Глава 3. Разработка мероприятий по стратегическому развитию магазина “ олимп”

3.1. Анализ внешней и внутренней среды магазина “ Олимп”

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого можно контролировать внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонентов: экономические факторы, политические факторы, рыночные факторы, технологические факторы, международные факторы, факторы конкуренции, факторы социального поведения.

Если проанализировать внешнюю среду предприятия, то можно выделить факторы, которые могут повлиять на дальнейшее существование магазина “Олимп”.

Основные угрозы:

- усиление влияния на предприятие конкурентов;

- изменения в системе налогообложения;

- понижение покупательского спроса;

- рост цен на энергоносители;

Основные возможности:

- увеличение спроса на товары;

- сокращение затрат;

- внедрение новых технологий;

- усиление конкурентоспособности предприятия.

Для более глубокого анализа конкурентоспособности магазина “Олимп”, исследуем сильные и слабые стороны с помощью SWOT-анализа. Помимо этого данная методика позволяет выделить наиболее важные возможности и угрозы, сложившиеся на рынке (таблица № 3.1).

Таблица SWOT-анализа позволила очередной раз доказать, что в торговой организации “Олимп” существует достаточное количество проблем, корень которых лежит в недостаточной подготовленности менеджмента фирмы,вследствие чего отсутствует проработанная стратегия предприятия. В данный момент на рынке сформировалось достаточно большое количество возможностей для развития. Сопоставим сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами (таблица 3.2).

Поле “СИВ”:

- широкий ассортимент продукции и хорошая репутация у покупателей позволят получить выгоду за счет использования таких возможностей как увеличение покупательского спроса;

- основываясь на такой сильной стороне организации, как стабильная работа с поставщиками, можно расширить ассортимент товара, для того чтобы удовлетворить больше потребностей покупателя.

Планы дальнейшего развития предприятия включают строительство второго этажа для расширения торговой площади и увеличения ассортимента предлагаемого покупателям товара;

Поле “СИУ”:

- существующей конкуренции, а так же возможности появления новых конкурентов можно противопоставить все сильные стороны организации. Наиболее важными в данной ситуации будут:

- десять лет на рынке,

- широкий ассортимент продукции,

- хорошая репутация у покупателей.

Таблица 3.1

SWOT-анализ магазина “Олимп”

Сильные стороны:	Слабые стороны:
1.    Десять лет на рынке; 2.   Стабильная работа с поставщиками; 3.   Широкий ассортимент продукции; 4.   Широкий рынок сбыта; 5.   Квалифицированный рабочий персонал; 6.   Хорошая репутация у покупателей.	1.   Нет установленной стратегии, целей развития организации; 2.   Отсутствие доставки товара клиенту; 3.   Слабое управление запасами; 4.   Цены выше, чем у лидеров рынка; 5.  Отсутствие анализа информации о потребителях ; 6.   Низкий уровень краткосрочной ликвидности предприятия; 7.   Отсутствие складского помещения; 8.  Потеря некоторых аспектов компетентности;
Возможности:	Угрозы:
1.          Увеличение покупательского спроса; 2.          Периодически проводимые семинары для персонала фирм; 3.          Пути расширения ассортимента, чтобы удовлетворить больше потребностей покупателя; 4.          Быстро развивающиеся ИТ	1.    Выход на рынок конкурентов с более низкими издержками; 2.    Снижение покупательной способности населения; 3.    Растущая требовательность покупателей; 4.    Высокая схожесть с продуктами, предоставляемыми конкурентами; 5.    Нестабильность цен поставщиков

Источник: [сост. авт.]

Таблица 3.2

Сопоставление сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами

	Возможности: 1.   Увеличение покупательского спроса; 2. Периодически проводимые семинары для персонала фирм; 3.Пути расширения ассортимента, чтобы удовлетворить больше потребностей покупателя; 4.Развитие рекламных технологий; 5. Быстро развивающиеся ИТ	Угрозы: 1.   Выход на рынок конкурентов с более низкими издержками; 2.   Снижение покупательной способности населения; 3.   Растущая требовательность покупателей; 4.   Высокая схожесть с продуктами, предоставляемыми конкурентами; 5.   Нестабильность цен
Сильные стороны: a.  Десять лет на рынке; b. Стабильная работа с поставщиками; c. Широкий ассортимент продукции; d. Квалифицированный рабочий персонал; e. Хорошая репутация у покупателей	Поле «СИВ» 1.c, d, e – 1 2.b - 3	Поле «СИУ» 1.  1- a, b, c, d, e; 2.  4- c, e; 3.  3- b, c, d.

Продолжение таблицы 3.2

Слабые стороны: a.          Нет установленной стратегии, целей развития организации; b.          Отсутствие доставки товара клиенту; c.           Слабое управление запасами; d.          Цены выше, чем у лидеров рынка; e.  Отсутствие анализа информации о потребителях; f.            Низкий уровень краткосрочной ликвидности предприятия; g.          Отсутствие складских помещений; h.  Потеря некоторых аспектов компетентности.

Поле «СЛВ» 1.   a – 2; 2.   e – 1; 2; 3; 4; 5; 3.   f – 1; 2; 3; 4; 5; 4.   h – 2;5 5.   c – 2;5

Поле «СЛУ» 1.  1 – a, b, c, d, e, f, g, h; 2.  3 – b, c, d; 3.  4 – d; 4.  5 - h

Источник: [сост. авт.]

Поле “СЛВ”:

- отсутствие установленной стратегии, целей развития организации можно ликвидировать путем посещения периодически проводимых семинаров;

- снижение показателей рентабельности можно поправить, использовав, практически, все описанные возможности, главными среди них являются: расширение ассортимента товара с целью удовлетворения потребностей покупателя, периодически проводимые семинары;

- слабое управление запасами можно исключить с помощью быстро развивающихся ИТ, а именно предприятию необходимо внедрение специализированного программного обеспечения;

- профессиональную подготовленность менеджмента можно повысить за счет обучения.

Поле “СЛУ”:

- организация должна разработать стратегию, которая поможет ей избавиться от слабостей и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу;

- наличие серьезных существующих и возможность появления новых конкурентов могут усугубить положение дел в организации.

В таблице 3.3 представлена матрица возможностей.

Таблица 3.3

Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние возможности на организацию
	сильное	умеренное
Высокая	увеличение покупательского спроса;  быстро развивающиеся ИТ	развитие рекламных технологий
Вероятность использования возможностей	Влияние возможности на организацию
	сильное	умеренное
Средняя	периодически проводимые семинары для персонала фирм; пути расширения ассортимента, чтобы удовлетворить больше потребностей покупателя

Источник: [сост. авт.]

Исходя из матрицы возможностей, можно сделать вывод: организации необходимо уделить внимание использованию таких возможностей как:

- расширение ассортимента для удовлетворения больших потребностей покупателя, увеличение покупательского спроса, периодическое проведение семинаров для персонала фирм, развитие рекламных технологий. Из выше перечисленных возможностей, в первую очередь, предприятию следует сконцентрировать внимание на использовании быстро развивающихся информационных технологий.

Перечисленным угрозам необходимо уделить особое внимание, так как они составляют большую опасность для организации. Поскольку устранить их невозможно, в силу специфики отрасли, необходимо разработать ряд мероприятий, которые позволяли бы создать конкурентное преимущество, что создавало бы барьер между магазином “Олимп” и конкурентами. В этой ситуации разработанная стратегия предприятия может стать определенным конкурентным преимуществом.

Проведём PEST– анализ факторов внешней среды магазина “Олимп” (таблица 3.4).

Таблица 3.4

PEST– анализ факторов внешней среды магазина «Олимп»

Политика	Р	Экономика	Е
Политическая стабильность органов региональной исполнительной власти Государственное регулирование конкуренции в отрасли (влияние антимонопольных органов) Повышенное внимание со стороны налоговых органов		Влияние экономического кризиса (снижение уровня потребления населения) Повышение уровня инфляции Развитие розничной сети Повышение отпускных цен поставщиков Появление новых конкурентов
Социум	S	Технология	Т
Снижение прироста населения Изменение структуры доходов населения Снижение социальной мобильности населения Повышение уровня социальной напряженности		Внедрение новых стандартов розничной торговли Применение программного обеспечения планирования логистики Развитие новых энергосберегающих технологий

Источник: [сост. авт.]

Очевидно, что не все перечисленные факторы внешней среды оказывают равное влияние на деятельность магазина “Олимп”. Для выявления наиболее значимых из них следует произвести экспертную оценку и присвоить каждому весовой коэффициент, отражающий степень влияния на бизнес. Таким образом, можно будет получить комплексную оценку влияния факторов внешней среды на деятельность данного торгового предприятия (таблица 3.5). В данном случае оценка 3,05 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне. Согласно PEST-анализу, магазин  “Олимп”  не будет иметь проблем с наймом персонала, высокими налогами и с нечестной конкуренцией, но с другой стороны доля издержек на энергоресурсы высока, общий спад экономики также отрицательно влияет на деятельность магазина.

Таблица 3.5

Профиль внешней среды

Факторы	Важность для отрасли	Важность для фирмы	Направление Влияния	Степень важности
	А	B	C	D=A*B*C
Поставщики	+3	+3	+1	+9
Рынок рабочей силы	+1	0	+1	0
Правовая среда	+2	+2	+1	+4
Потребители	+3	+3	+1	+9
Конкуренты	+2	+2	+1	+4
Состояние экономики	+3	+3	+1	+9
Политические факторы	+2	+2	+1	+4
Природно-географические факторы	+2	+1	+1	+2
Уровень развития страны	+3	+3	+1	+9
Технологичес- кие факторы	+1	+1	+1	+1
Социальная компонента	+1	+1	+1	+1

Источник:[сост.авт.] Далее определим, какое воздействие оказывает сложившаяся ситуация во внешней среде на деятельность магазина “Олимп”(см. таблица 3 .6).

Таблица 3.6

Результаты PEST-анализа факторов внешней среды магазина “Олимп”

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности	0,05	4	0,20
Политическая стабильность	0,10	2	0,20
Развитие розничной сети	0,20	5	1,00
Применение энергосберегающих технологий Внедрение нового ПО	0,15	1	0,15
Угрозы Усиление государственного регулирования	0,05	4	0,20
Конкуренция на внутреннем рынке	0,10	4	0,40
Повышение отпускных цен производителей, цен на энергоносители	0,15	2	0,30
Снижение активности потребителей	0,20	2	0,40
Суммарная оценка	1.0		3,05

Источник: [сост. авт.]

При сравнении идеального профиля с графическим профилем магазина “Олимп” можно увидеть следующее: общая сумма баллов составляет +52, что говорит об общем благоприятном влиянии внешней среды на торговое предприятие “Олимп”, совпадение многих оценок говорит о том, что внешняя среда предприятия находится в благоприятном для предприятия состоянии.

По результатам проведенного анализа можно смело утверждать, что предприятие развивается в правильном направлении и в перспективе имеет хорошие шансы стать ведущим предприятием.

Проведем анализ конкурентной окружающей среды, применяя модель пяти сил конкуренции Портера на примере данного предприятия. Анализ проводится путем определения 5 конкурентных сил:

1) Угроза появления новых конкурентов - насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.

Так как магазин “Олимп” осуществляет свою деятельность уже 10 лет, он прочно завоевал потребительские позиции, имеет хорошую репутацию у покупателей, как за счет качественных товаров, так и за счет хорошего обслуживания населения. Я считаю, что вновь открывающиеся торговые точки не составят большой конкуренции данному предприятию.

2)Угроза появления продуктов-заменителей - насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить. Здесь так же не существует большой угрозы, так как современному покупателю ясно, что цена во многом зависит от качества. Лучше покупать товары проверенных торговых марок, чем неизвестных дешевых заменителей.

3) Рыночная власть покупателей - насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы. Власть покупателей практически не оказывает влияния на деятельность исследуемого предприятия, так как ассортимент товаров разнообразен и высокого качества. 4)Рыночная власть поставщиков - насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько монополий? Магазину “Олимп” предлагают сотрудничество очень много поставщиков. У поставщиков данного предприятия достаточно слабые позиции, они стараются сдерживать рост цен, заинтересовывать покупателя скидками, следить за качеством - любой брак тутже подлежит возврату или обмену. Так как поставщики не являются производителем товара (они только перекупщики) угрозы вертикальной интеграции нет (создание своих магазинов).

5)Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками. Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру?

Сильного конкурента на сегодняшний день для данного магазина нет. В основном это мелкие торговые точки, либо магазины с узким ассортиментом товаров. Они не несут большой угрозы, а значит нет необходимости снижать цены на товар, тем самым сохраняя свою прибыль.

Я считаю, что данному предприятию необходимо применять модель пяти сил Портера для анализа конкурентной окружающей среды, чтобы сохранять свою прибыль, а так же для выработки стратегии, которая оградила бы компанию от действия конкурентных сил. Это обеспечила бы ей такую позицию, которая даст надежное конкурентное преимущество. Но следует учесть, что в этой модели есть и недостатки. Она анализирует уже сложившиеся рыночные отношения без учета их изменений. В модели отсутствует возможность проследить динамику факторов. Кроме того, она не учитывает регулирующее влияние государства, когда оно само может выступать в качестве конкурентной силы.

Проведём анализ внутренней среды данной организации. Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом периоде времени. Внутреннюю среду можно рассмотреть в нескольких аспектах, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации. Состояние их в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый аспект внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный аспект включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный аспект входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый аспект внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; работа с поставщиками, выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.

В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные аспекты деятельности, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она не соответствует её высокому технико-технологическому и финансовому потенциалу. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не всегда имеет явно выраженные проявления, то ее сложно изучать. Для предприятия необходимо анализировать внутреннюю среду предприятия, чтобы выявлять сильные и слабые стороны и вовремя предотвратить угрозы. Для этого руководитель:

- проводит контроль за ростом товарооборота и получением прибыли;

- выявляет влияние различных факторов на финансовые результаты и объемы продаж;

- стремиться использовать все резервы для увеличения объема продаж и роста прибыли;

- использует все возможности для стабильности и рентабельности предприятия.

Проведем анализ внутренней среды организации по методу SNW и методу экспертных оценок.

Метод SNW проведем по сильным и слабым сторонам организации в разрезе различных сфер деятельности в таблице 3.7.

Вывод: как видно из анализа, самой слабой стороной управления предприятием является кадровая политика: низкий уровень подготовки и квалификация сотрудников, отсутствие мотивации персонала, отсутствие контроля за циклами найма рабочей силы.

В процессе проведения анализа деятельности предприятия выявились следующие проблемы:

В области менеджмента:

- отсутствие стратегического анализа;

- отсутствие стратегии развития.

В области маркетинга:

- слабая маркетинговая политика, отсутствие маркетинговой стратегии;

- слабые методы стимулирования продаж;

- имеются проблемы с ассортиментной политикой;

- проблемы с поставщиками, постоянный рост цен на товары;

- падение объемов продаж.

В области финансов:

- рост издержек;

- дорогие заемные средства, также утомительный и долгий процесс оформления кредитов.

В области кадровой политики:

- отсутствие обучения и повышения квалификации персонала.

Таблица 3.7

SNW-анализ компании

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
		Сильная S	Нейтральная N	Cлабая W
1	2	3	4	5
1	Управление
1.1	Скорость принятия важных решений	Х
1.2	Обоснованность принятия важных решений	Х
1.3	Реальное делегирование полномочий		Х
1.4	Возможность делегирование полномочий		Х
1.5	Контроль над выполнением решений	Х
1.6	Система поощрений и наказаний	Х
1.7	Проходимость информации "вниз"		Х
1.8	Проходимость информации "вверх"		Х
1.9	Последовательность действий, направленных на достижение целей		Х
1.10	Координация деятельности смежных структур		Х
1.11	Способность к лидерству высшего руководителя	Х

Продолжение таблицы 3.7

2	Финансы
2.1	Объем собственных финансовых ресурсов	Х
2.2	Возможность привлечения дополнительных средств			Х
2.3	Стоимость заемного капитала		Х
2.4	Управление финансами	Х
3	Логистика
3.1	Управление товарными запасами	Х
3.2	Издержки на товародвижение и складирование	Х
3.3	Обеспеченность складскими помещениями		Х
3.4	Оперативность закупки товара	Х
4	Маркетинг
4.1	Конкурентоспособность продуктового портфеля	Х
4.2	Ценовая политика	Х
4.3	Методы продвижения и стимулирования	Х
4.4	Доля рынка		Х
4.5	Уровень исследований			Х
5	Персонал
5.1	Квалификация персонала в общем		Х
5.2	Квалификация управленческого персонала		Х
5.3	Кадровая политика			Х
5.4	Укомплектованность кадрами	Х
5.5	Обучение персонала			Х
5.6	Текучесть кадров		Х
5.7	Система мотивации		Х
5.8	Репутация работодателя	Х
5.9	Корпоративная культура	Х
6	Репутация и имидж компании	Х
7	Отношения сорганами власти		Х
7.1	С органами местного самоуправления		Х
7.2	С системой налогового контроля		Х

Источник: [сост. авт.]

Таблица 3.8

Анализ маркетинговых проблем предприятия

	Фактическое состояние(что имеем?)	Ожидаемое состояние - (план) (как должно быть?)	Препятствие (какое, где?)	Определение проблем какие проблемы?	Возможные причины проблемы (почему возникла проблема)
Рынок	Малый охват рынка, ограниченная емкость	Проникновен ие на рынок соседних регионов	Приход на рынок новых конкурентов	Потеря доли рынка	Мало конкурентных преимуществ
Цена	Средние	Ниже среднего	Демпинг конкурентов	Увеличение себестоимости	Падение объемов продаж
Стимулир-е сбыта	Слабое	Высокое	Нет специалистов в области продаж,	Отсутствие рекламы	Слабая система мотивации
Организ-я маркетинга	Слабая	Развитая	Нет специалистов по маркетингу, нет открытой информации по конкурентам	Своими усилиями проводить исследования тяжело, без отсутствия специалистов	Неосознанность руководства в необходимости проведения исследования

Источник: [сост. авт.]

Основные проблемы выделены в таблице 3.8.

Как видно из проведенного анализа, внутренняя среда данной организации как бы полностью пронизывается всеми факторами, которые должны подвергаться серьезному изучению. Не существует аспектов более или менее важных для организации. Организация может существовать только с грамотно поставленной целью, с четко выстроенной структурой и финансированием, но помимо этого ей нужен еще и преданный персонал, а также хорошо сформированный процесс коммуникации.