1. Роль логистической системы в повышении конкурентоспособности компании. Иерархическая процедура построения логистической системы компании.

Логистическая стратегия должна поддерживать корпоративную с оптимальными затратами ресурсов. Стрелочку и логистическую концепцию не стала рисовать – спросил бы ещё… Но по идее это JIT, лог.доб.стоимости и тд – у меня там записано на листочке где-то.

5 логистических стратегий:

1. Мин. Инвестиций в лог. Инфраструктуру

2. Баланс «затраты-сервис»

3. Мин. Общих лог. Издержек

4. Повышение качества сервиса

5. Аутсорсинг

Существует три основных класса корпоративных стратегий:

1) Роста: концентрированного (усиление позиций на рынке, развитие географии рынка, развитие продукта), интегрированного (интеграция с поставщиками, потребителями, конкурентами), диверсифицированного (вхождение в новую отрасль)

2) Стабилизации или удержания на рынке

3) Сокращения: частичный отказ от независимости, «сбор урожая», распродажа активов, ликвидация

Пример можно взять из МВА:

Корпоративная стратегия конц. роста - расширение географии продаж и расширение ассортимента

Лог-стратегия (для розничной сети): минимизация инвестиций в лог-инфраструктуру с децентрализацией распределения товарных потоков и ориентацией на дивизион. структуру службы логистики.

Но я бы назвала так: корпоративная – удержание на рынке, логистическая – повышение качества сервиса. Не знаю, правильно ли. Типа товар уже не новый, а надо как-то поддерживать к нему интерес и поэтому мы предоставляем всякие услуги дополнительно, чтобы заинтересовать клиента.

Далее ССП – система сбалансированных показателей. Метрики ССП – это рычаги +1. Их пять: время, запасы, затраты, производительность, сервис. В ССП учитываются финансовые и нефинансовые

2. Роль логистики в повышении эффективности организацией бизнеса. Анализ основных логистических стратегий с позиции получения конкурентных преимуществ

3. Соотношение объектного и процессного подхода к управлению цепями поставок в рамках стратегического планирования. Основные модели цепей поставок, используемые при планировании и контроллинге логистических бизнес-процессов

Объектный взгляд на цепь поставок

Ц епь поставок – это три или более экономические единицы (организации или лица), напрямую участвующих во внешних и внутренних потоках продукции, услуг, финансов и/или информации от источника до потребителя.

Недостатки: проблемы с определением ответственности, рассмотрение звеньев без взаимодействия МО, сложно оптимизировать, процессный более универсален и ориентируется на добавленную ценность

Процессный взгляд на цепь поставок

Ц епь поставок – это последовательность потоков и процессов, которые имеют место между различными контрагентами (звеньями) цепи и комбинируются для удовлетворения требований потребителей в товарах и услугах.

S-модель

П оток заказов/спроса – вверх по течению: деятельность по принятию заказа, ввод данных во внутренние системы выполнения заказа, информацию, выводимую из документации о заказах, планирование распределения, производства и закупочной деятельности. С помощью КИС MRPII/ERP класса.

Поток товаров/услуг – вниз по течению. Материальная деятельность.

Деятельность по выставлению счетов и принятию денег от клиента, а также проведение расчетов с поставщиками.

GSCF-модель

• Управление взаимоотношениями с потребителями

• О бслуживание потребителей

• Управление спросом

• Выполнение заказов

• Управление материальным потоком на производства

• Управление взаимоотношениями с поставщиками

• Разработка и коммерциализация продукта

• Управление возвратами

SCOR-модель

Удобно, так как можно в любой компании применить. Относится к классу процессно-ориентированных моделей, которые интегрируют распространенные концепции реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и процессных измерений в единый инструмент анализа и проектирования. Процессы: планирование, снабжение, производство, доставка, возврат.

Метрики:

Объектный и процессный подходы при планировании ЦП.

недостатки объектного, модели планирования. То, что спрашивали в 2012: надо сказать про прямую расширенную,максимальную в обЪектной, про скор в процессной.про скор надо сказать про процессы: снабжение,производство,доставка возврат и планирование и что планирование высшего уровня. Скор применяют потому что он универсален и можно применять для разных компаний.

Спрашивали в 2013: Соотношение двух подходов? Спрашивал про расширенную, максимальную , прямую прямую ЦП в объектном подходе. Дать определение как в файле билеты 2012. Спрашивал про расширенную подробно. Сколько всего уровней? Ответ: 2. Зачем она нужна? Ответ: SCOR Чем они связаны? Что чаще всего используется в процессном подходе? Ответ: SCOR (саму суть Scora не спрашивали)

Объектный взгляд на цепь поставок

Цепь поставок – это связанная структура бизнес-единиц, объединенная отношениями «поставщики – фокусная компания – потребители в процессе создания и реализации товаров, имеющих ценность для конечного потребителя, в соответствии с требованиями рынка.

Прямая, расширенная и максимальная цепи поставок – примеры из практики бизнеса.

Прямая цепь поставок:

Состоит из:

 Поставщика I уровня ( который с помощью перевозчика через таможенного брокера или таможенный склад отправляет продукцию фокусной компании);

 Фокусной компании;

 Потребителя I уровня (может выступать в роли дистрибьютора или розничной сети)

Расширенная цепь поставок:

Состоит из:

 Поставщика II уровня (например, поставщик полезных ископаемых)

 Поставщика I уровня;

 Фокусной компании;

 Потребителя I уровня;

 Потребителя II уровня( розничная сеть)

Максимальная цепь поставок:

Состоит из:

 Начального поставщика (Информационные и финансовые посредники)

 Поставщика II уровня (Логистические посредники)

 Поставщика I уровня;

 Фокусной компании;

 Потребителя I уровня;

 Потребителя II уровня;

 Конечного потребителя

Процессный взгляд на цепь поставок:

Цепь поставок – это последовательность потоков и процессов, которые имеют место между различными контрагентами (звеньями) цепи и комбинируются для удовлетворения требований потребителей в товарах и услугах.

Логистический процесс – определенным образом организованная во времени последовательность выполнения логистических операций/функций, реализующая заданные на плановом периоде цели ЛС или ее подразделений.

Процессная декомпозиция предусматривает 2 варианта:

1) ЛС – функциональная область логистики – логистическая функция – логистическая операция

2) ЦП – ключевой БП – логистический БП – логистическая функция – логистическая операция

На сегодняшний момент процессный взгляд считается более прогрессивным инструментом управления цепями поставок, по сравнению с объектной, т.к. направлена на достижение стратегических, тактических и операционных целей, заданных в системе взаимосвязанных бизнес-процессов.

SCOR-модель ЦП

SCOR-модель – рекомендуемая модель операций в ЦП. Относится к классу процессно-ориентированных моделей, которые интегрируют распространенные концепции реинжиниринга бизнес-процессов, бенчмаркинга и процессных измерений в единый инструмент анализа и проектирования.

СТРУКТУРА SCOR-модели

Реинжиниринг Бизнес-процессов – описание состояния процесса «как есть» и определение будущего процесса «как должно быть»

Бенчмаркинг – Оценка функционирования аналогичных компаний и установление целевых показателей на основе лучших результатов

Анализ лучшей практики – Характеристика управленческой практики и программных решений, которые приводят к наилучшим результатам

SCOR структурирована вокруг пяти основных процессов управления

SCOR-модель от поставщика 2 уровня до потребителя 2 уровня

Поставщик поставщика 2 ур. – Возврат, Снабжение

Поставщик 1 ур. (внутренний или внешний) – Возврат, Снабжение, Производство, Доставка, Возврат

Фокусная компания - Возврат, Снабжение, Производство, Доставка, Возврат ----> План

Потребитель 1 ур. (внутренний или внешний) - Возврат, Снабжение, Производство, Доставка, Возврат

Потребитель потребителя 2 ур. – Доставка, Возврат

Подход к блочному моделированию:

Процессы Метрики

Лучшая практика Технология

ОБЗОР ПРОЦЕССОВ SCOR МОДЕЛИ

Планирование:

– Планирование и управление спросом/ предложением

– Поддержка баланса между имеющимися и необходимыми ресурсами и разработка/доведение планов до всех участников ЦП, включая возвратные потоки, а также процессы Снабжения, Производства, Дистрибьюции

– Управление правилами ведения бизнеса, функционированием ЦП, сбором данных, запасами, активами, транспортировкой, конфигурацией планов, а также регулирование и поддержка соответствия стратегии

– Приведение в соответствие планов звена ЦП с финансовыми планами

Снабжение:

– Снабжение со склада, под заказ и разработка под заказ

– Составление графика поставок; приемка и передача продукта; авторизация платежей поставщикам

– Идентификация и выбор источников снабжения, когда это не предопределено, например, в случае заказа на разработку

– Управление правилами ведения бизнеса, оценка функционирования поставщиков, поддержка данных

– Управление запасами, активами, входящей продукцией, цепью поставщиков, импортное/экспортное регулирование и переговоры с поставщиками

Производство:

– Производство на склад, произв. Под заказ, разработка под заказ

– Составление графика произв., выпуск продукции, произв. и тестирование, упаковка и передача на склад ГП

– Финализация инжиниринга для продуктов, разрабатываемых под заказ

– Управлениями правилами, функционированием, данными, незавершенной продукцией, оборудованиями и мощностями, транспортировкой, сетью производств и соблюдением правил безопасности

Поставка:

– Управление заказами, транспортировкой, складированием продукции, произведенной на склад, под заказ, разработанной под заказ, а также розничными товарами

– Все функции управления заказами от обработки заказов до маршрутизации отгрузок и выбора экспедитора

– Управление складированием от приемки и отбора товара до погрузки и отправки

– Получение и приемка товара клиентом, запуск в эксплуатацию, если необходимо

– Выставление счетов

– Управление правилами ведения бизнеса, функционированием, информацией, запасами ГП, активами, транспортировкой, жизненным циклом товара, и импортно-экспортное регулирование

Возврат:

– Возврат сырья поставщику и приемка возвращенной потребителем готовой продукции, включая дефектную продукцию и излишки

– Все шаги по возврату продукции от авторизации возврата, составление расписания возвратов, приемки, оценки, обмен или кредитование

– Управление правилами ведения бизнеса, функционированием, сбором данных, возвратными запасами, активами, транспортировкой, конфиг.сети

Пределы SCOR модели.

SCOR включает:

1. все взаимодействия типа поставщик/потребитель;

2. все трансакции, связанные с физическими потоками в цепи поставок: от поставщика 2 уровня до потребителя 2 уровня, включая сырье, материалы, оборудование, предметы снабжения, запасные части, программное обеспечение, и т.п.

3. все рыночные трансакции: от прогнозирования спроса до удовлетворения каждого заказа клиента.

4. возвраты (брак, отходы производства, утилизация упаковки, возвратная тара и т.п.)

SCOR не включает:

1. Процессы администрирования продаж

2. Процессы развития технологий

3. Проектирование продукта и процесса, развитие процессов

4. Некоторые виды послепродажной поддержки процессов

SCOR взаимодействует с:

1. 1.Системами управления знаниями

2. Системами управления качеством

3. Информационными системами и технологиями.

Этапы проекта SCOR:

Уровень 1. Аналитический базис (стратегия и конкуренция)

 Конкурентоспособность ЦП

 Стратегические карты ЦП

 Измерители эффективности (на стратегическом уровне)

 Анализ разрывов стратегических показателей

 План проекта «реинжиниринг»

Уровень 2. Конфигурация цепи поставок (по материальному потоку)

 Географическая карта «как есть»

 Диаграмма потоков «как есть»

 Географическая карта «как должно быть»

 Диаграмма потоков «как должно быть»

Уровень 3. Процессы ЦП (информационные потоки и потоки работ)

 Карты процессов «как есть»

 Анализ разрывов

 Карты процессов «как должно быть»

Уровень 4. Реализация проекта (развитие, контроль и аудит)

 Организация (изменение системы управления)

 Технологии

 Процессы

 Персонал

SCOR позволяет:

Уровень 1. Осуществить структурированный вход в проект формирования/реинжиниринга цепи поставок

Уровень 2,3. Смоделировать настоящие и будущие цепи поставок на уровне бизнес-процессов и обеспечить сравнение их характеристик со стандартами (лучшей практикой) на основе бенчмаркинга

Уровень 4. Подготовить основу для реализации бизнес-процессов с помощью конкретных информационных технологий.

Первый уровень измерителей эффективности функционирования цепи поставок.

SCOR Уровень 1 (выполнение доставки, коэффициент удовлетворенности, % совершенных заказов, время выполнения заказа, время реакции в цепи поставок, гибкость произвдства, общие затраты на SCM, Затраты в объеме продаж, ресурсоотдача добавленной стоимости, затраты на управление возвратами, время оборота наличности, запасы в днях поставки, оборачиваемость активов.)

Доп инфо по SCOR

1. make («делать») – операции, связанные с производством товара (физического продукта или услуги);

2. source («снабжать») – операции, связанные с получением предметов снабжения для производства товара или его продажи;

3. deliver («доставлять») – операции по доставке товара потребителям как собственными подразделениями фокусной компании, так и ее контрагентами в цепи поставок;

4. return («возвращать») - операции, связанные управлением так называемыми возвратными материальными потоками - с возвратом бракованной продукции, оборотной тары, утилизацией отходов или брака и т.п.

5. plan

SCOR включает:

• все операции с клиентами от ввода заказа до оплаты инвойса;

• все трансакции продукта (физических товаров и услуг) от поставщиков поставщика до клиентов

потребителя, включая оборудование, компоненты, запчасти, сырье, программное обеспечение и т.д.;

• всю маркетинговую деятельность от определения совокупного спроса до выполнения каждого заказа.

SCOR-модель содержит три уровня детализации процесса:

1. Высший уровень, типы процессов. Этот уровень определяет рамки и содержание SCOR-модели. Здесь задаются базовые цели по достижению конкурентных преимуществ.

2. Уровень конфигураций (Категории процессов). Цепь поставок определенной компании может быть сконфигурирована на этом уровне из ключевых категорий процессов. Компании внедряют свою операционную стратегию через конфигурацию, которую они выбирают для своей цепи.

3. Уровень элементов процесса (декомпозиция процессов). Этот уровень определяет способность компании успешно конкурировать на выбранных ею рынках и состоит из:

• определения элементов процесса,

• входящей и исходящей информации элементов процесса,

• измерителей функционирования процесса,

• лучшей практики, там, где это возможно,

• системных мощностей, необходимых для поддержки лучшей практики,

• систем и инструментов.