Чотири базових системи Лайкерта

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Експлуататорсько-авторитарна	Доброзичливо-авторитарна	Консультативно-демократична	Базується на засадах участі працівників

Згідно системи 1 керівники мають характеристики автократів, системи 2 – дозволяють підлеглим обмежено брати участь у прийнятті рішень, системи 3 – використовують двостороннє спілкування і допускають деяку довіру між керівниками і підлеглими, системи 4 – орієнтуються на групові рішення і участь працівників у прийнятті рішень. Четверта система є найбільш дієвою, вона базується на максимальній децентралізації, взаємодовірі, двосторонньому і нетрадиційному спілкуванні і найбільш орієнтована на людину [3, 34, 41, 44, 92].

Стиль керівництва через структуру та увагу до підлеглих. Подальший розвиток стилів керівництва привів науковців до розробки положень системи керівництва через структуру і увагу до підлеглих. Хоч авторитарний керівник не може бути одночасно демократич­ним, він все-таки змушений приділяти увагу не тільки роботі, а також людським стосункам. Керівництво через структуру має на думці таку поведінку, коли керівник планує і організовує діяльність групи і свої стосунки з нею. Увага до підлеглих допускає поведінку керівника, яка впливає на потреби більш високого рівня через довіру, повагу, контакти між керівництвом і підлеглими [3, 34, 41, 44, 92].

Стилі керівництва на засадах управлінської гратки Блейка і Моутон. Американські дослідники Блейк і Моутон побудували уп­равлінську гратку, де виділили 5 основних стилів керівництва, які враховують інтереси людей (вертикальна вісь) та інтереси виробниц­тва (горизонтальна вісь) (рис 13.3) [3, 13, 34, 41, 92].

При застосуванні позиції 9.1 максимальна турбота про підприємство (виробництво) (9) поєднується з мінімальною турботою про підлеглих працівників (1). Керівник віддає перевагу покращенню техніко-економічних показників шляхом повноважень та установлен­ня контролю над діяльністю підлеглих. Він диктує їм умови виконання роботи, нав'язує свої ідеї, стимулює ефективні дії, постійно захищає свої думки, в конфліктних умовах нав'язує свою позицію, не піддається чужому впливу, підкреслює недоліки в роботі та помилки підлеглих.

9
8
7
6
5
4
3
2
1
	1	2	3	4	5	6	7	8	9

Рис. 13.3. Управлінська гратка Блейка і Моутон

Якщо менеджер застосовує стиль керівництва 1.9, то мінімальна турбота про виробництво (1) поєднується з найбільшою турботою про працівників (9). При цьому основна увага приділяється збереженню товариських стосунків між працівниками в колективі. Ця ідея буде провадитись у життя навіть тоді, коли це може викликати погіршення техніко-економічних показників. Керівник буде підтримувати ініціативу своїх підлеглих, враховувати у своїй діяльності їх ідеї, не допускати розвиток конфліктних ситуацій, заохочувати працівників приймати самостійні рішення, стимулювати підлеглих за досягнення позитивних результатів.

Мінімальна турбота про виробництво, а також про потреби працівників закладена у формулі 1.1, що підкреслює невисоку зацікавленість менеджера у збереженні свого посадового місця в організації. Такі керівники найчастіше застосовують мінімальні зусилля при здійсненні управлінського впливу, приховують свої думки та стосунки з іншими людьми, не втручаються у конфліктну ситуацію, не користуються зворотним зв'язком тощо.

Згідно з позицією 5.5 менеджер використовує підхід, який характеризується “золотою серединою” і дає можливість орієнтуватись на збереження існуючого положення. Керівник нама­гається підтримувати рівномірний темп діяльності, перевіряти факти та переконання підлеглих тільки у випадку виникнення розбіжностей, критично сприймати погляди підлеглих, в конфліктних ситуаціях займати позицію, яка влаштує всіх, добиватися згоди в процесі розробки рішень, давати неформальні оцінки інформації, отриманій з допомогою зворотного зв'язку.

При застосуванні стилю 9.9 керівник синтезує турботу про виробництво (9) з турботою про працівників (підлеглих) (9). Цей тип управління створює орієнтований на досягнення мети організації колективний підхід, забезпечує активну діяльність людей, їх ініціативність, колективне розв'язання конфліктних ситуацій тощо. При цьому керівник отримує широку підтримку підлеглих, прагне постійно їх заохочувати, уважно вислуховувати, вивчати природу конфліктів і усувати джерела їх виникнення, добиватись схвалення рішень підлеглими, заохочувати двобічний зворотний зв'язок з метою підвищення ефективності діяльності організації.

При виборі конкретних підходів менеджер знаходиться під впливом таких факторів, як характер організації, система цінностей, особистий досвід та наявність випадковостей.

Ситуаційна модель стилів керівництва Фідлера. Згідно з цією моделлю увага зосереджується на ситуації з врахуванням трьох факторів, які впливають на поведінку керівника [3, 34, 41, 44, 92]:

1. Лояльність підлеглих, довіра до своїх керівників (взаємовідносини між керівником і членом колективу).

2. Чіткість формулювання завдання і структуризація (а не розпливчастість і безструктурність) (структура завдання).

3. Обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, яка дозволяє йому використовувати винагороди, а також підтримка формальної організації (посадові повноваження).

З допомогою опитувань Фідлер ввів поняття найменш бажаного колеги (НБК), тобто такого, з яким працівникам найменше хотілось би працювати.

На рис. 13.4 показано, що відносини між керівником і членами колективу можуть бути хорошими і поганими, завдання можуть бути структурованими і не структурованими, а посадові повноваження можуть бути сильними і слабкими. Співставлення цих трьох параметрів дає вісім стилів керівництва (8 ситуацій). В ситуаціях 1, 2, 3 і 8 — керівник, орієнтований на завдання, або НБК з низьким рейтингом, є найбільш ефективним. В ситуаціях 4, 5 і 6 — керівники, орієнтовані на людські стосунки, або НБК з високим рейтингом, працюють найкраще. В ситуації 7 — добре працюють обидві групи керівників. Найбільш благополучна для керівника перша ситуація, а найменш — 8. Характерно, що і 1, і 8 ситуації орієнтують керівників на роботу. Тут потрібний авторитарний стиль.

При виборі стилю керівництва (за Фідлером) слід пам'ятати про те, що стилі, орієнтовані на людські стосунки, найбільш ефективні в помірковано благополучних для керівника ситуаціях (фактори в ситуаціях 4, 5, б, 7), а стилі, орієнтовані на роботу, найбільш ефективні в умовах найбільш і найменш благополучних ситуацій (фактори в ситуаціях 1, 2, 3, 8, частково 7). Фідлер довів важливість взаємодії керівника, виконавця і ситуації. Його підхід має особли­во велике значення для підбору, найму та розташування керівних кадрів.

Високий рейтинг Низький рейтинг
Ситуації		1	2	3	4	5	6	7	8
Фактори поведінки менеджера	Взаємовідносини між керівником і підлеглим	Гарні	Гарні	Гарні	Гарні	Погані	Погані	Погані	Погані
	Структура завдання	Структурована		Не структурована		Структурована		Не структурована
	Посадові повноваження керівника	Сильні	Слабкі	Сильні	Слабкі	Сильні	Слабкі	Сильні	Слабкі

Рис. 13.4. Зміна стилю ефективного керівництва в залежності від ситуації (модель Фідлера)

Ситуаційні стилі керівництва “Шлях — ціль” Мітчела і Хауса. Цей підхід базується на оцінці дії, яку створює поведінка керівника стосовно мотивації, задоволення і продуктивності праці підлеглого. Керівник спрямовує підлеглих на досягнення цілей організації через вплив на шляхи досягнення цих цілей. Наведено деякі прийоми впливу на шляхи досягнення цілей [3, 34, 41, 44, 9]:

1. Роз'яснення підлеглому того, що від нього вимагається.

2. Спрямування зусиль підлеглих на досягненні цілей.

3. Забезпечення підтримки.

4. Введення наставництва.

5. Усунення перепон у роботі підлеглих.

6. Формування у підлеглих потреб, які може задовольнити керівник.

7. Задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей тощо.

Один із авторів підходу Хаус виділив чотири стилі керівництва:

1) Стиль підтримки (подібний до стилю, орієнтованого на людину, людські стосунки).

2) Інструментальний стиль (подібний до стилю, орієнтованого на роботу, завдання).

3) Партисипативний стиль (заохочує участь підлеглих) – керівник ділиться інформацією і використовує ідеї підлеглих для прийняття рішень групою, застосовуються консультації.

4) Стиль, орієнтований на досягнення успіху, коли підлеглі отримують напружене завдання, повинні постійно підвищувати рівень своєї індивідуальної продуктивності.

Вибір стилю визначається двома факторами: особистими якостями підлеглих; вимогами і дією з боку зовнішнього середовища.

Особлива увага відводиться стилю підтримки і інструменталь­ному стилю. Коли характер завдання не однозначний, то перевагу слід віддати інструментальному стилю. Коли підлеглі хочуть і мають впевненість у можливості підвищення продуктивності праці, то доцільно використовувати стиль підтримки. Підлеглі повинні бути впевнені, що вони можуть впливати на зовнішнє середовище. При цьому керівник теж повинен бути впевнений, що його повнова­ження і дії забезпечують вплив на події [3, 34, 41, 44, 9].

Ситуаційні стилі керівництва на засадах життєвого циклу Херсі та Бланшара. Автори вважають, що стилі керівництва залежать від зрілості виконавців (тобто від здатності відповідати за свою поведінку), бажання досягнути цілі, а також від освіти, досвіду, обізнаності у виконанні конкретних завдань (рис. 13.5).

За ідеями американських економістів Херсі та Бланшара зрілість є динамічною характеристикою, тобто характеристикою конкретної ситуації. В залежності від поставленого завдання, окремі особи і групи працівників проявляють різний рівень зрілості, а керівник повинен змінювати свою поведінку в залежності від відносної зрілості осіб чи груп (підлеглих).

Рис. 13.5. Ситуаційні стилі керівництва на засадах життєвого циклу

Херсі та Бланшара

На рис. 13.5 показано чотири стилі керівництва, які відповідають певному рівню зрілості виконавців [3, 34, 41, 44, 9]: давати вказівки – S1; передавати – S2; брати участь – S3; делегувати – S4.

Ситуаційна модель використання стилів керівництва для прийняття рішень Врума та Йєттона концентрує увагу на процесі прийняття управлінських рішень і має п'ять стилів керівництва, які керівник може використовувати в залежності від участі підлеглих у прийнятті рішень (табл. 13.2), а саме: автократичні (АІ і AІІ); консультативні (СІ і СІІ); повної участі (GII).

Таблиця 13.2