16. 3. Особливості шведської системи менеджменту

Королівство Швеція вважається країною благополуччя. Займаючи площу 450 тис. кв. м., та з населенням усього 8,7 млн. чол. Швеція перетворилась за останніх півстоліття з аграрної країни в одну з найбільш розвинених [166]. У жодній країні не було такого високого середнього темпу зростання валового національного продукту (ВНП) на душу населення та його неперервної позитивної динаміки. Варто зазначити, що причинами промислового розвитку країни є [10, 38, 128, 137, 180]:

• політика нейтралітету країни, тобто принципова відмова від участі у будь-яких військових діях та їх підтримки, внаслідок чого фінансові ресурси спрямовуються на розвиток промисловості, забезпечується стабільність соціально-економічної політики та можливість нарощення економічного потенціалу;

• здоровий прагматизм шведів;

• ефективно діюча державна система забезпечення високої зайнятості (рівень безробіття в Швеції становить 1,8%-2,2%, що у багатьох країнах є показником повної зайнятості) та надійність соціальних гарантій;

• податкова політика, яка дозволяє вирівнювати доходи громадян, забезпечувати коштами державний бюджет, 50% якого спрямовується на трансфертні платежі (пенсії, субсидії, допомоги), решта спрямовується на освіту, охорону здоров’я, транспорт, соціальні послуги, охорону довкілля, культуру тощо;

• поєднання приватної власності на засоби виробництва з широкою соціалізацією сфер споживання і розподілу товарів та послуг;

• максимальна відповідність функціонування шведської економіки теоретичним концепціям та законам.

Таким чином, в Швеції досягнуто один з найвищих рівнів життя та соціального забезпечення у світі. В середині 90-х рр. XX ст. в промислово розвинених країнах показник ВНП на душу населення в середньому складав близько 12 тис. дол. США, а в Швеції він був уже понад 16 тис. дол. США. Термін “шведська модель” з’явився у кінці 60-х рр., коли провідні спеціалісти почали спостерігати значне економічне піднесення в країні у поєднанні з розгалуженою системою реформ та соціальною безконфліктністю [10, 38, 128, 137, 180].

Для кращого розуміння розвитку підприємництва в Швеції необхідно згадати, що воно є невід’ємною частиною шведських традицій. Ще з часів вікінгів країна славилась підприємствами-виробниками зброї та коштовностей. Перша у світі компанія “Струра Коппарберг” (заснована понад 700 років тому) з’явилась саме у Швеції, вона й досі входить в число найбільших експортерів країни [10, 38, 128, 137, 180].

Існуючу в Швеції економічну систему характеризують як змішану, що передбачає наявність ринкових стосунків з активним використанням державного регулювання. Щодо організацій в країні, то відповідно до форм власності існують:

1. Приватні підприємства. До них належать понад 80% усіх компаній та у них працюють понад 75% зайнятих у промисловому секторі. За ознакою величини усі шведські підприємства можна поділити на дрібні (де підприємець та менеджер виступає однією особою) та крупні компанії (зареєстровані на фондовій біржі). При цьому за останні десятиліття відбулись значні зміни в структурі власників акціонерного капіталу: зменшилась частка індивідуальних власників та значно зросла частка страхових, інвестиційних та нефінансових фондів та компаній. Фактично інституційна власність прийшла на зміну індивідуальній, що є цілком закономірним процесом, оскільки різноманітні акціонерні фонди отримали від держави чисельні пільги та субсидії в галузі оподаткування. Економіка Швеції характеризується високим рівнем концентрації виробництва, капіталу та монополізацією в таких спеціалізованих галузях, як виробництво підшипників (СКФ), електротехніки (“Електролюкс”, АВВ, “Еріксон”), автомобілебудування (“Вольво” і “СААБ-Сканія”), деревообробна та целюлозно-паперова (“Стура”, “Свенская целлюлоза”), літакобудування (“СААБ-Сканія”), фармацевтика (“Астра”, “Фармасіа”) тощо [10, 36, 38, 128, 137, 180].

2. Державні підприємства. Частка державної власності в Швеції досить мізерна, але рівень втручання держави в економічне життя вважається найвищим серед розвинених країн. Державні підприємства в основному зосередились в сировинних галузях (гірничодобувній, чорній металургії) а також в суднобудуванні, комунальних послугах та транспорті. Підприємства з державним управлінням мають спеціальне призначення та інколи є узаконеними монополіями. Це насамперед стосується пошти, зв’язку та транспорту. Державний сектор найбільш розвинений у сфері послуг: частка сектору в наданні соціальних послуг – 92%, в освіті та НДДКР – 88,7%, в соціальному страхуванні - 98,2%. Слід зазначити, що державний сектор є важливим джерелом підвищення ефективності економіки на засадах високої якості державних послуг, забезпечення соціальної стабільності та гарантій [10, 36, 38, 128, 137, 180].

3. Кооперативи. Кооперативний рух має досить сильні позиції в країні. Саме вони сприяли перетворенню Швеції із аграрної у промислово-розвинену країну. Велика роль кооперативів в сільському господарстві, промисловості, роздрібній торгівлі, житловому будівництві та інших сферах. Усі кооперативи поділяються на виробничі та споживчі і функціонують на засадах певних принципів, а саме:

• свобода членства – ніхто не може бути виключений без достатніх підстав;

• незалежність від політичних партій та віросповідання;

• демократичне управління – “одна людина-один голос”;

• обмеженість доходів на вкладену частку;

• накопичення капіталу на розвиток та економічну самостійність;

• взаємодія та взаємодопомога між кооперативами [10, 36, 38, 128, 137, 180].

Як вказувалось вище, будь-яка організація складається з керуючої та керованої систем, які на шведських підприємствах набувають певних особливостей. Рівень кваліфікації шведських бізнесменів є досить високим. Його підвищенням займаються різноманітні спеціалізовані вищі навчальні заклади, курси тощо. Система передбачає не лише теоретичну підготовку спеціалістів, але й стажування у вітчизняних та іноземних компаніях. Підприємства виділяють значні кошти на підвищення рівня свого управлінського складу як за межами підприємства так і безпосередньо на ньому. Тим більше, що компанії, які займаються перенавчанням чи підвищенням кваліфікації власного персоналу отримують спеціальні асигнування від Управління ринком трудових ресурсів. Особливо важливим на сучасному етапі вважається підвищення рівня професійної підготовки працівників в таких галузях, як маркетинг, менеджмент, діловий етикет та іноземні мови. Крім того, рішенням керівників шведських компаній прийнято єдину загальнодержавну систему неперервної освіти. Вона полягає в тому, що період навчання не обмежується віком, людина повинна поєднувати роботу та навчання протягом усієї трудової діяльності. На думку шведських економістів інвестиції в систему освіти і перекваліфікації в значній мірі сприяють підвищенню конкурентоспроможності та економічному росту. В Швеції більшість з керівників вищого рівня управління є відомими у світі економістами. Працівники підприємства мають досить високий соціальний статус, що пов’язано з необхідністю цієї умови для досягнення суспільної згоди та цілей організації. Працівники організації на законних підставах (Закон “Про спільні рішення в трудових стосунках”, 1977 р.) за сприянням профспілок можуть бути висунені в раду директорів приватних компаній та активно впливати на процес прийняття рішень [10, 38, 128, 137, 180].

Цікавим є досвід мотивування на шведських підприємствах. Основний принцип соціально-економічної політики Швеції, сформований ще у 60-х рр. XX ст. прем’єр-міністром країни Ерландером, звучить так: “Людина повинна мати можливість застосовувати свої здібності для іншого, а не для боротьби за існування. Спільність прагнень, повага до ближнього, почуття причетності до загальних цілей та завдань, вплив на життя суспільства так само важливі для людського існування, як ріст матеріального благополуччя”. У відповідності до цього принципу високі видатки підприємств на соціальну сферу, система соціальних гарантій і матеріальне благополуччя (рівень оплати праці в Швеції є найвищим у світі) розглядаються менеджерами як засоби та необхідні умови, що стимулюють розвиток людської індивідуальності, формують соціальний статус працівника. Шведські менеджери вищих рівнів управління пріоритетним вважають розв'язання проблем соціального забезпечення своїх підлеглих. Працівники, яким гарантовано соціальне забезпечення і які мають хороші умови праці, набагато краще виконують свою роботу та завдання, отримують можливість постійно підвищувати свою кваліфікацію [10, 38, 128, 137, 180].

Велика увага приділяється реалізації політики солідарних вимог в галузі оплати праці, яка розроблена членами керівництва Центрального об’єднання профспілок Швеції, економістами Мейдернером та Реном. Відповідно до неї формування заробітної плати в країні здійснюється на колективно-договірних засадах і держава безпосередньо не бере участі у цьому процесі. Ставки заробітної плати для працівників однієї спеціальності однакової кваліфікації, що виконують схожі роботи, є єдиними для усіх підприємств галузі. Важлива особливість шведської системи заробітної плати полягає в тому, що відмінності у ставках обґрунтовані видом та характером виконуваних робіт без врахування рентабельності окремих підприємств та галузевих відмінностей. При цьому диференціація ставок заробітної плати не визначається ринковими законами, а базується на системі норм, які розробляються спільно профспілками та підприємцями на засадах єдиної для ринку трудових ресурсів системи оцінки праці. Звичайно нерентабельні компанії не можуть виконувати такі зобов’язання у сфері заробітної плати та підлягають ліквідації [10, 38, 128, 137, 180].

Результати такої унікальної політики заробітної плати полягають у певних положеннях, а саме:

• різниця між найвищою та найнижчою ставками заробітної плати працівників, які виконують аналогічну роботу, складає не більше 10%;

• вирівнювання оплати праці між чоловіками та жінками;

• заробітна плата службовців у середньому на половину перевищує заробітну плату робітників [10, 38, 128, 137, 180].

Отже, особливості шведської системи менеджменту можна узагальнити у таких положеннях [10, 38, 128, 137, 180]:

1. Шведський менеджмент сформувався в умовах змішаної соціально спрямованої економіки, що суттєво вплинуло на усвідомлення високого соціального статусу кожного працівника підприємства.

2. В “шведській моделі” акцентується значна увага на неперервному підвищенні кваліфікації та професійних навичок представників керуючої та керованої систем організації, для цього у державі та на підприємствах створені відповідні умови.

3. Мотивування персоналу, як пріоритетного внутрішнього фактору організації, розглядається необхідною умовою досягнення цілей організації. При цьому робиться акцент не лише на задоволенні первинних потреб, а значна роль відводиться задоволенню вторинних потреб через участь в управлінні, визнання цінності працівника тощо.

4. Основою системи мотивації є високий рівень заробітної плати працівників, численні допомоги (при тимчасовій непрацездатності, на дітей, малозабезпеченим сім’ям, багатодітним сім’ям, на житло, для отримання освіти тощо) та пенсії (за старістю, за вислугою років, за інвалідністю тощо).

5. Високий рівень розвитку інфраструктури, що контролюється державним сектором, сприяє розвитку приватних підприємств та кооперативів, як основних форм організації бізнесу.

6. Шведські менеджери вищого рівня управління характеризуються високою кваліфікацією, надійністю в ділових стосунках, чітким дотримуванням ділового етикету, знанням основних аспектів менеджменту та маркетингу, вільним володінням декількома іноземними мовами.

7. В Швеції діє досить організований рух профспілок, через які працівники можуть впливати на прийняття управлінських рішень, що веде до зменшення конфліктних ситуацій на підприємствах тощо.

16. 4. Особливості фінського менеджменту

    Фінська школа менеджменту є однією з наймолодших та найефективніших, доказом цього є економічні успіхи країни. Найвідомішими авторами сучасного фінського менеджменту є Тімо Санталайнена, Еєро Воутілайнена, Пертті Порреніє, Йоуко Х.Ніссена та інші. Протягом останніх двох десятиліть вони працювали над концепцією менеджменту, що спрямовує управлінців на результативність. Управління за результатами еволюційно прийшло на зміну системі управління за цілями [10, 128, 137, 165].

    На думку фінських спеціалістів управління є взаємодією між керівниками та підлеглими, гармонічним поєднанням усіх ресурсів з метою виконання завдань та досягнення цілей.

Управління за результатами – це сукупна система управління, мислення і розвитку, за допомогою якої досягаються цілі, що визначені та узгоджені усіма працівниками організації. Така система дозволяє використовувати творчі здібності людей, їхній потенціал, стимулює постійно підвищувати кваліфікацію та бути в курсі усіх подій. Управління за результатами полягає в поясненні працівникам змісту їхньої трудової діяльності, результатів, яких вони повинні досягнути, тому воно суттєво відрізняється в кожній організації. Праця в такій системі не має примусового характеру, тобто її зміст, місце та час виконання обумовлюються результатами та персоналом організації [10, 128, 137, 165].

Розглянемо особливості керуючої системи у фінському менеджменті. В розумінні того, як повинен виглядати та поводити себе управлінець, в Фінляндії відбулись значні зміни. Ще донедавна вважалось, що керівник повинен орієнтуватись на максимізацію трудового внеску підлеглих працівників, при цьому характеристиками такого керівника були [10, 128, 137, 165]:

• концентрування активності лише на своїх підлеглих та колегах;

• використання традиційних принципів діяльності;

• намагання утримувати ситуацію у своїх руках;

• використання схематичних дій навіть в нестандартних ситуаціях;

• привласнення чужих ідей;

• зацікавленість лише у власній кар’єрі;

• вузька спеціалізація;

• постійне використання критики;

• уникнення ризику тощо.

Дослідження дозволили виділити новий тип керівника, який націлений на результати, при цьому його риси є бажаними для усіх реальних управлінців, які хочуть досягнути ефективності. Управлінець, що орієнтований на результативність, характеризується такими рисами [10, 128, 137, 165]:

• враховує внутрішнє та зовнішнє середовище у своїй діяльності;

• розробляє принципи діяльності для своїх підлеглих та усього підприємства;

• делегує значну частину повноважень та відповідальності підлеглим;

• приймає до уваги набір обставин, що впливає на організацію протягом часового інтервалу;

• дає підлеглим можливість реалізувати та показати себе;

• заохочує підлеглих ставити перед собою високі цілі;

• ефективно використовує час;

• намагається постійно отримувати різносторонні знання та навички;

• не боїться ризику та відповідальності тощо.

Фінська школа підготовки та перепідготовки керівників, яка за останні два десятиліття досягнула міжнародного рівня, виділила певний перелік факторів, що забезпечують успішну діяльність керівника [10, 128, 137, 165]:

• вміння досягати результатів та висока працездатність;

• бажання та здатність нести відповідальність за свою роботу та уміння приймати ризиковані рішення;

• готовність до змін та управління ними;

• використання відкритого способу управління, який базується на співпраці;

• вміння швидко приймати рішення;

• здатність зосереджуватись на поточному та майбутньому;

• здатність помічати внутрішньоорганізаційні та зовнішні зміни та ефективно використовувати їх;

• налагодження тісних соціальних взаємовідносин;

• постійне самовдосконалення, хороша фізична та психологічна форма;

• уміння правильно розподіляти та використовувати свій час;

• здатність до мотивування себе та персоналу тощо.

Щодо керованої системи організації, то в умовах управління за результатами ініціативний та творчий персонал вважається найціннішим ресурсом. При цьому вихідними є такі положення [10, 128, 137, 165]:

• будь-яка людина прагне досягнути успіху в роботі;

• люди доброзичливі та володіють різноманітними здібностями;

• більшість працівників прагне до відповідальної роботи;

• люди краще виконують ту роботу, яка їм подобається та є цікавою;

• люди постійно прагнуть розвиватись та самовдосконалюватись;

• у кожного є невикористаний потенціал та творчі здібності.

Тому для максимального використання творчих здібностей працівників, виконавцям визначають результати, яких вони повинні досягнути, а засоби досягнення працівники обирають самостійно.

Процес управління за результатами починається з планування, яке поділяється на стратегічне, річне та планування графіків роботи. Стратегічне планування починається з визнання ідеї результативного підходу у діяльності організації, аналізу сильних та слабких внутрішньоорганізаційних сторін та зовнішніх умов. Далі розробляється прогноз на 10-15 років, визначаються цілі на 3-5 років та на цих засадах формується стратегія управлінської діяльності (наприклад, підвищення конкурентоспроможності, основні шляхи досягнення цілей). В річному плануванні виділяються основні аспекти ресурсного забезпечення, інвестиції, надходження, витрати. На рівні індивіда планується використання часу для довготривалих, систематичних та одноразових робіт. Зрозуміло, що усі види планування спрямовані на визначення ключових результатів, які поділяються на такі групи [10, 128, 137, 165]:

1. результати комерційної діяльності (оборот підприємства, покриття видатків, рентабельність, інвестиції, змінні та постійні витрати тощо);

2. результати функціональної діяльності (кількість та якість виробленої продукції (наданих послуг), ефективність використання енергії та сировини, рівень використання виробничих потужностей та ін.);

3. результати підтримки (внутрішні: атмосфера в організації, використання робочого часу та засобів комунікації, ототожнення працівників з організацією; зовнішні: характеристика підприємства, номенклатура та асортимент продукції (робіт, послуг), взаємовідносини зі споживачами, органами державної влади, конкурентами, постачальниками тощо).

На рівні організації планування відбувається так, щоб весною планувались результати, яких необхідно досягнути в майбутньому році, а восени розроблялись заходи щодо їх досягнення та розглядались умови.

Організування полягає в організації справ та діяльності людей таким чином, щоб забезпечувалось досягнення визначених ключових результатів. При цьому керівники повинні забезпечити оптимальний рівень делегування повноважень та відповідальності. Мотивування фактично уже закладено в системі управління за результатами, оскільки вона передбачає задоволення потреб у причетності, самовираженні, соціальних, поваги, успіху та ін. [10, 128, 137, 165].

Значна увагу приділяється контролюванню результатів з метою оцінки кінцевих та проміжних результатів, рівня виконання передбачених планами заходів. При такій системі управління двічі на рік проводяться бесіди, дискусії щодо рівня досягнутих результатів на усіх рівнях організаційної структури управління. Керівник та його підлеглі оцінюють наскільки розумно та обґрунтовано були встановлені ключові показники, чи сприяють вони досягненню цілей. Потім оцінюється відповідність поставлених завдань необхідному рівню (завищеному чи заниженому), перевіряються досягнуті результати. Коли в колективі сформувалась спільна думка про досягнуті результати, розглядається питання про те, що перешкоджало досягненню ключових показників (наприклад, відсутність необхідної техніки, навичок, повноважень тощо), а також вивчаються можливості досягнення результатів у майбутньому [10, 128, 137, 165]. Це здійснюється в умовах регулювання. Досягнення кожного ключового результату і виконання завдання оцінюється окремо, на засадах чого робляться певні висновки, що прямо впливають на реалізацію функції регулювання. При цьому регулювання, в залежності від виявлених недоліків може відбуватись негайно, після деяких з’ясувань та наступного року [10, 128, 137, 165].

При реалізації функцій менеджменту в системі управління за результатами найбільш поширеними є формування таких методів менеджменту [10, 128, 137, 165]:

• стратегічний, річний план;

• план використання робочого часу;

• план кар’єри;

• план ключових результатів та цілей окремих працівників та ін.

Щодо особливостей керівництва, то в системі управління за результатами керівник повинен бути демократичним, гнучким, здатним до співпраці, приділяти особливу увагу результату, довіряти працівникам, делегувати їм значну частину повноважень, а також давати можливість підлеглим досягати успіху та просуватись за службовою ієрархією. За своїм характером робота такого керівника, на відміну від традиційних методів керівництва, що базуються на наказах, полягає у впливі на поведінку і дії людей через їх мотивацію для досягнення установлених цілей. У такій системі значної ролі набувають такі джерела впливу, як особиста здатність до управління, авторитет, що базується на професіоналізмі та готовності до співпраці, а значення формального статусу зменшується [10, 128, 137, 165].

Отже, фінський менеджмент базується на концепції управління за результатами. При цьому значна увага концентрується на визначенні ключових результатів; відповідній організації роботи з високим рівнем делегування повноважень та відповідальності; мотиваційних механізмах, що закладені в самій системі; контролюванні поточних та кінцевих, планових та випадкових результатів; серйозному ставленні до регулювання. В системі управління за результатами персонал визнається пріоритетним ресурсом, який володіє значним потенціалом, здібностями, прагненням до самореалізації та здатний самостійно сформувати засоби для досягнення ключових показників. Також виділено новий тип бажаного керівника, що орієнтований на результативність [10, 128, 137, 165].