Продовження табл. 16.2

1	2	3
10. Розгалужені системи матеріального та немате-ріального (морального) стимулювання	Система матеріального стимулювання (щорічне підвищення заробітної платні в залежності від віку та стажу, виплата бонусів двічі у рік, надбавок на утримання сім’ї, оплата медичного та соціального страхування, надання цінних подарунків тощо) та система нематеріального стимулювання (організація колективних заходів, формування малих груп тощо) створюють усі умови для організації результативної праці працівників, формування зацікавленості.	В Україні останнім часом йде пошук способів, механізмів стимулювання працівників, оскільки існуючі форми і системи оплати праці, способи матеріального стимулювання не давали змоги керівникам зацікавити працівників у кращому виконанні роботи. Розробка дієвих систем матеріального та нематеріального заохочення на засадах японського досвіду дозволить реально підвищити зацікавленість працівників у результатах їхньої діяльності.

Варто зазначити, що стрімкі темпи економічного розвитку Японії були досягнуті на засадах застосування системної взаємодії трьох складових: капітал, менеджмент та праця. Для зберігання своїх позицій на міжнародному ринку японці докладають значних зусиль щодо перегляду старих концепцій управління, орієнтуючись на наукові досягнення та успішні дії світових компаній.

Українські підприємства, зорієнтовані на ефективну діяльність, використовуючи японські надбання у сфері управління працівниками та пристосовуючи їх до специфіки своєї діяльності, зможуть підвищити конкурентоспроможність своїх товарів, власну репутацію та впевнено почувати себе в умовах ринку.

16. 2. Особливості німецької системи менеджменту

До кінця другої світової війни на підприємствах Німеччини застосовувався жорсткий авторитарний стиль управління. Це було зумовлено абсолютистським військовим устроєм у державі. Працівники працювали під тотальним наглядом за законом “Робити лише те, що наказано”, не маючи жодних прав, а лише обов’язки. З поразкою Німеччини у війні змінилась ситуація і на підприємствах, постало питання переорієнтації військових підприємств, розвитку промисловості, відбудови країни. Це усе сприяло збільшенню чисельності працівників на підприємствах, посиленню розподілу та спеціалізації праці, підвищенню кваліфікації працівників. Для забезпечення ефективної роботи німецьких підприємств виникла потреба не у працівниках-виконавцях, а у кваліфікованих спеціалістах, що вміють творчо підходити до вирішення проблем та відповідати за свої рішення [3, 10, 11, 53, 57, 92, 128, 137, 173].

На цих засадах виникла німецька система “смертних гріхів” Вольфганга Хоєра [3, 92, 173], яка побудована на принципах відхилення неправомірних та неефективних дій. Відповідно до неї для забезпечення результативної роботи підприємств в сучасних економічних умовах їхні керівники повинні уникати таких помилок:

1. Відмовлятись від особистої відповідальності.

2. Заважати підвищенню кваліфікації та росту талантів підлеглих.

3. Здійснювати тиск на підлеглих.

4. Ставати на неправильні позиції.

5. Забувати про важливість прибутку.

6. Керувати усіма підлеглими однаково.

7. Зосереджуватись не на цілях, а на проблемах.

8. Бути начальником, а не товаришем.

9. Не дотримуватись загальних правил.

10. Вичитувати співробітників.

11. Допускати неувагу.

12. Високо оцінювати роботу тільки кращих працівників.

13. Маніпулювати (страшити, панікувати) людьми.

Паралельно під керівництвом Р.Хена в Академії управлінських кадрів в Бад-Гарцбурзі розроблялась модель поетапного управління – “модель Гарцбурга”. Її запровадження на підприємствах Німеччини дало високі результати, економісти відзначають її широкі можливості у вирішенні проблем управління [11].

Розглянемо “модель Гарцбурга” у контексті основних категорій менеджменту. Щодо планування, то його основним завданням є визначення цілей та установлення конкретних завдань працівникам підприємства. Цю функцію виконують керівники підприємства або консультаційні ради.

Основні особливості “моделі Гарцбурга” полягають в організуванні. Відповідно до неї висуваються досить високі вимоги до усіх працівників підприємства, ці вимоги фіксуються у посадових інструкціях. Основним правилом роботи працівників на німецьких підприємствах є самостійність дій в межах наданих повноважень, що зазначені у посадових обов’язках та функціях. Наслідком цього є заборона оберненого делегування та делегування повноважень іншій особі, яка не має права виконувати делеговані завдання відповідно до своєї посади. Під оберненим делегуванням слід розуміти часткове або повне перекладання виконання завдань та відповідальності працівником на керівника. Причинами такого явища може бути невпевненість працівника у своїх силах, боязнь брати відповідальність за виконання складного завдання, боязнь приймати оптимальні рішення, бажання перестрахувати свої рішення через згоду та допомогу зі сторони керівника. Відповідно до авторитарного стилю керівництва обернене делегування є легалізованим, оскільки підлеглий зобов’язаний узгоджувати усі свої дії та рішення з керівником. “Модель Гарцбурга” базується на принципі делегування відповідальності кожній посаді, який визначає здатність працівника самостійно діяти та приймати рішення відповідно до посади. Тому за цією моделлю застосування працівником оберненого делегування розцінюється як ознака некомпетентності та невідповідності посаді, що ним займається. Але все ж працівники зобов’язані консультувати свого керівника у таких випадках[10, 11, 53, 57, 128, 137, 173]:

• якщо керівнику необхідно прийняти рішення, що стосується сфери діяльності працівника;

• якщо керівник проінформований про наявність спеціальних знань і досвіду за проблемою, що вирішується, хоча сфера діяльності працівника на підприємстві може бути зовсім іншою.

При цьому консультування розповсюджується не лише на сферу діяльності, але і на запитання, що стосуються управління. Беме вважає, що інститут консультування значно недооцінюється управлінцями. За авторитарним стилем керівництва він вважається принизливим, оскільки формально підриває авторитет управлінця, який “усе знає та усе вміє, не потребуючи жодних порад”. Але за демократичним чи ліберальним стилем керівництва, на яких базується “модель Гарцбурга”, механізм консультування створює широкі можливості, оскільки він передбачає: висування альтернативних пропозицій, зважування аргументів “за” та “проти”, обмін думками, пропонування оптимальних варіантів рішень. Врешті це підвищує самооцінку працівників, збільшує їх віру у власні сили, що впливає на продуктивність праці та затрати зусиль. Слід зазначити, що механізм консультування є конструктивним лише тоді, коли на працівника буде покладена рівноцінна відповідальність за прийняте рішення, коли він володіє достатньою інформацією, необхідною для прийняття рішення, та його думка не залежить з тих чи інших причин від думки керівника, оскільки останній зацікавлений в отриманні об’єктивних професійних порад. На думку Бене справжнє консультування повинно базуватись на внутрішній переконаності його учасників [10, 11, 53, 57, 128, 137, 173].

“Модель Гарцбурга” передбачає використання на підприємствах колегіального співробітництва, яке означає взаємодію працівників, що пов’язані один з одним завданнями та повноваженнями, але без взаємопідпорядкування, а на засадах порядності та взаємної вигоди. Кожен працівник за власною інціативою зобов’язаний інформувати своїх колег та зацікавлених працівників підприємства про усі завдання, що виконуються на його ділянці роботи. Така модель базується в основному на горизонтальній інформації, що буде ретельніше розглянуто нижче [10, 11, 53, 57, 128, 137, 173].

“Модель Гарцбурга” відіграє досить значну мотиваційну роль, яка відображається у таких положеннях [10, 11, 53, 57, 128, 137, 173]:

1. Можливість самореалізації та самостійності при роботі на конкретних ділянках роботи.

2. Оцінка індивідуального внеску кожного працівника, тобто чим кращі результати роботи працівника, тим більші шанси на просування чи отримання відповідної фінансової винагороди.

3. Свобода у прийнятті рішень відповідно до наданих повноважень.

4. Можливості творчого розвитку.

5. Застосування консультаційного механізму, завдяки якому працівники беруть участь у прийнятті рішень, що дозволяє їм проявити власні знання, досвід, навички та підвищує самооцінку і самоповагу.

6. Застосування колегіального співробітництва, що дозволяє задовольнити потреби працівників у повазі, спілкуванні, взаємодопомозі та причетності тощо.

В основі контролювання більшості німецьких підприємств лежить система критеріїв трудової ефективності. Часто застосовуються такі критерії [10, 11, 53, 57, 128, 137, 173]:

• адаптаційні можливості;

• якість, інтенсивність та обсяг праці;

• темп роботи та прискіпливість у її виконанні;

• наполегливість та дотримування інструкцій, правил;

• оволодіння управлінськими навиками;

• готовність до самостійних дій та рішень;

• професійна кваліфікація та прагнення її підвищення;

• ініціативність, здатність встановлювати та підтримувати контакти;

• дотримування порядку на робочому місці;

• знання іноземних мов;

• готовність брати на себе відповідальність;

• вміння вести переговори;

• манера поведінки з колегами, керівниками, клієнтами тощо.

Контролювання на німецьких підприємствах реалізується через такі етапи [10, 11, 53, 57, 128, 137, 173]:

1. Оцінка ситуації, що склалась.

2. Порівняння реального та бажаного стану речей, виявлення відхилень.

3. Установлення норм для сфери управління, тобто з питань взаємопідпорядкування.

4. Вислуховування пояснень працівника щодо ситуації, яка склалась (обгрунтування дій працівника, його мотивів, поведінки).

Контроль за “моделлю Гарцбурга” характеризується тим, що при розвиненій ієрархічній структурі управління організацією неможливо проконтролювати усіх працівників, тому, як правило, орієнтація йде на вибірковий неочікуваний контроль та на контроль роботи безпосередніх підлеглих. Важливо зазначити, що контроль є функцією менеджерів, яка не підлягає делегуванню. Завдання контролю полягає в оцінці дій підлеглих в конкретних ситуаціях, а не у виявленні помилок. Контроль повинен здійснюватись на засадах принципів справедливості, відкритості та об’єктивності [10, 11, 53, 57, 128, 137, 173].

Історично склалось так, що працівники негативно ставились до контролю, однак за “моделлю Гарцбурга” ця функція набуває зовсім іншого змісту – допомогти працівнику зорієнтуватись у певній ситуації та вирішити проблеми, що виникли. Але багато керівників не виконують свої контрольні функції, що нівелює реалізацію усіх попередніх функцій. Р.Хен вказує, що причинами цього є [10, 11, 53, 57, 128, 137, 173]:

• боязнь керівника сперечатись з підлеглими та виявити свою некомпетентність в окремих питаннях;

• боязнь стати непопулярним серед підлеглих;

• невпевненість у собі керівника та невміння лаконічно висловлювати свої думки й зауваження;

• відсутність знань щодо технології контролювання;

• низька професійність керівника;

• завантаженість керівника тощо.

Звичайно, що контроль не досягне бажаних цілей, якщо за його результатами не буде вжито відповідних заходів, тобто не реалізується функція регулювання. При цьому, якщо не виявлено суттєвих недоліків чи відхилень, то регулювання повинно бути спрямовано на покращання умов праці, удосконалення комунікаційних каналів, підвищення кваліфікації тощо.

У результаті реалізації функцій менеджменту утворюються методи менеджменту. Оскільки “модель Гарцбурга” базується на делегуванні повноважень та чіткому функціональному розподілі, то особливе значення тут відіграють такі методи менеджменту [10, 11, 53, 57, 128, 137, 173]:

• посадові інструкції, які включають найменування посади, сферу діяльності, ранговий рівень для управлінців, найменування посади безпосереднього керівника, перелік підлеглих осіб, вимоги до кваліфікації, професійного досвіду, знань, навичок, компетентності, ретельний перелік завдань, які посадова особа повинна виконувати самостійно тощо;

• загальна директива управління, в якій фіксуються обов’язки працівників та управлінців та яка включає: правила проведення службових переговорів, організації інформаційних потоків, здійснення вибіркового контролю, врахування скарг тощо.

Щодо управлінських рішень, то як вже вказувалось вище, вони приймаються працівниками самостійно у межах посадових повноважень, в окремих випадках може використовуватись механізм консультування.

Усі процеси, що відбуваються в організації супроводжуються комунікаціями. При цьому механізми делегування відповідальності та консультування передбачають створення умов для конструктивного спілкування та можливостей вільного висловлення критичних зауважень. Критика є потужним інструментом управління. Її позитивний чи негативний вплив на спільну роботу зумовлюється тим, як керівник використає цей інструмент. Критика, навіть якщо вона виправдана, але висловлена у принизливій формі, втрачає увесь свій зміст, оскільки вона збільшує відстань між керівником та підлеглим, а не спрямовує працівника на усвідомлення помилок та на їх виправлення.

Основними помилками керівника, яких він припускається при висловленні критичних зауважень, є [10, 11, 53, 57, 128, 137, 173]:

• супроводження критики принизливими та іронічними зауваженнями;

• порушення найважливішого принципу критики: “критикуй наодинці, а хвали привселюдно”;

• здійснення критики роботи працівника в його відсутність перед іншими працівниками, що підриває довіру між працівником та керівником;

• жорстка критика підлеглого без врахування його попередніх заслуг та досягнень;

• непряма критика керівником підлеглого, а зміна ставлення до нього;

• багаторазове повернення до тієї ж критики, постійне нагадування підлеглому його помилок;

• не вислуховування позиції підлеглого або упереджене ставлення до нього тощо.

Як вже вказувалось вище “модель Гарцбурга” базується також на засадах колегіального співробітництва, важливими елементами якого є горизонтальна інформація, обопільне інформування, можливість попросити та дати пораду, а також самокоординація. Горизонтальна інформація дозволяє швидко ознайомлюватись посадовим особам з необхідними даними для запобігання дублюванню функцій на різних ділянках робіт та забезпечення координації в різних сферах діяльності підприємства. Слід зазначити, що горизонтальна інформація стосується лише тих процесів в межах посадових повноважень однієї особи, з якими повинна ознайомитись інша посадова особа для виконання її функцій, а не тих, з якими б хотіла ознайомитись інша посадова особа незрозуміло для яких цілей.

Щодо керівництва, то “модель Гарцбурга” передбачає застосування керівниками демократичного або ліберального стилів керівництва, але в жодному разі не автократичного.

Аналіз досвіду роботи німецьких підприємств з використанням в управлінні “моделі Гарцбурга” свідчить про такі її переваги [10, 11, 53, 57, 128, 137, 173]:

• на засадах делегування відповідальності перед кожним працівником відкриваються можливості для самостійних дій та маневрів, що підвищує його незалежність;

• посилюється ідентифікація працівника з підприємством та його трудова мобілізація;

• покращується співробітництво на усіх рівнях підприємства, що зменшує витрати на координацію дій працівників зі сторони керівників;

• сприяє відкритому виявленню помилок і недоліків;

• усі працівники без винятків діють в межах визначених правил, інструкцій, що гарантує коректну поведінку;

• організація стає більш “прозорою”, оскільки можна чітко прослідкувати параметри роботи кожного працівника;

• кожен працівник чітко знає, які завдання входять у його компетенцію, що він повинен вирішувати та за що несе відповідальність.

Варто зазначити, що дана модель буде ефективною лише в умовах використання сучасної техніки та технології, високої кваліфікації персоналу, вирішення структурованих завдань, що часто повторюються.