Тема 16. Зарубіжні системи менеджменту

16. 1. Особливості японської системи менеджменту

Останнім часом в усьому світі зростає увага до японських форм та методів управління, оскільки вважається, що саме японський менеджмент став однією із складових стрімкого економічного розвитку Японії. Займаючи 0,2% світової території та налічуючи 2,5% населення землі, Японія забезпечує 14% світового валового національного продукту, є найпотужнішим світовим виробником легкових автомобілів, домінує у виробництві масових напівпровідникових мікросхем, визнана найбільш конкурентоспроможною країною у світі, займає провідні позиції у забезпеченні грамотності, соціальної політики, рівня життя тощо [7].

Розвиток та специфіка японської системи менеджменту були зумовлені такими факторами, як вплив національних норм, традицій та домінуючих релігій (синтоїзм та буддизм), особливості японських характеру та харизми, вплив американської окупації після другої світової війни, необхідність відбудови держави у повоєнний період тощо. Японія першою у світі звернула значну увагу на трудові ресурси, визнавши їх пріоритетність. При цьому у країні активно почав розвиватись менеджмент з “людським обличчям”, відповідно до якого усі працівники активно залучались до діяльності підприємства, прийняття рішень, формування корпоративного духу. У бідній на природні ресурси країні традиційно культивується принцип “Наше багатство – людські ресурси”, відповідно до якого створюються найоптимальніші умови ефективного використання цих ресурсів. Авторитетною організацією – Світовим економічним форумом – Японію визнано лідером за рівнем розвитку менеджменту. Засновниками японської системи управління організаціями вважаються Ібука, Ісізака, Курата, Мацусіта, Моріта, Хонда та інші [7, 19, 23, 29, 64, 67, 69, 78, 79, 94, 95, 96, 97, 100, 101, 117, 131, 133, 134, 135, 169, 175, 193, 198].

Японський менеджмент постійно використовує найбільш цікаві та корисні управлінські концепції інших країн, їх методи, механізми, технологію та техніку, пристосовуючи все це до своїх національних особливостей, зберігаючи та зміцнюючи таким чином власні цінності і сприяючи формуванню особливого стилю мислення та стилів, які властиві лише японським менеджерам. На основі цього сформувалась японська теорія та практика управління, яка включає два взаємопов’язані аспекти: соціально-економічний та соціально-психологічний. В результаті всі категорії японського менеджменту пронизуються етнопсихологічною специфікою.

Доцільно розглянути характерні особливості кожної категорії менеджменту у японському контексті та на цих засадах пояснити взаємний вплив та зв’язки між ними.

Як уже було сказано вище будь-яка організація складається з керуючої та керованої систем. У японському менеджменті вони міцно взаємопов’язані, тому їхній поділ є досить умовним. Відповідно до японської корпоративної філософії керівники та інші працівники є рівноправними членами підприємства, і стосунки між ними будуються зазвичай як у сім’ї. Керівникам інституційного (найвищого) рівня, як правило, не надається окремих приміщень. Вони розміщуються у виробничих цехах за скляними перегородками. Це дає можливість на місці оперативно розв’язувати проблеми, що виникають, та здійснювати постійний контроль. Привілеї залежно від рангу та статусу відсутні: менеджери, як і робітники, одягнені у форму, а в несприятливі періоди насамперед керівникам знижують заробітну платню та позбавляють інших пільг. Кандидати в управлінський склад обираються з працівників компанії. Тоді їхнє навчання проводиться без відриву від виробництва. На процес просування за службовою ієрархією суттєво впливає рівень освіти працівників. Посади у вищій адміністрації корпорацій можуть займати особи лише з вищою стаціонарною освітою, які досягли певного віку (як правило, понад 50 років), оволоділи 5-6 спеціальностями на підприємстві в результаті горизонтальної та вертикальної ротації. При цьому працівники з вищою освітою у віці 30 років можуть претендувати на посади завідувачів підсекціями, у віці 40 років – займати посади завідувачів секторів, у 50 років – посади завідувачів відділів, а далі – й посади директорів. Працівники без вищої освіти можуть отримати посади лише нижчої чи середньої управлінських ланок. Розподіл керівників на японських підприємствах за віковими групами показано на рис. 16.1 [7, 19, 23, 29, 64, 67, 69, 78, 79, 94, 95, 96, 97, 100, 101, 117, 131, 133, 134, 135, 169, 175, 193, 198].

Основною рисою японських керівників є вміння здійснювати координацію та контроль, орієнтація на групу. Вказівки японських менеджерів трактуються як “культура відмови від чітких і категоричних висловлювань”, що дозволяє формувати у працівників концепцію “самостійної відповідальності”, відповідно до якої вони не є “сліпими” виконавцями, а самостійно шукають найоптимальніше розв’язання проблемних питань. Представники керованої та керуючої підсистем фактично ототожнюються з фірмою, часто йдучи на жертви заради її процвітання: рідко відпочивають у вихідні дні, добровільно виконують понаднормову роботу, можуть не використовувати чергових відпусток тощо. Працівник, що переходить в іншу компанію, втрачає попередній стаж, пільги щодо оплати праці та пенсій, вже не зможе набути статусу постійного працівника Лише статус постійного працівника надає чисельні пільги, забезпечує почуття стабільності, дозволяє систематично проходити нові навчальні програми та відкриває можливості для просування за службовою ієрархією. Працівники з таким статусом отримують у 2-4 рази вищу заробітну плату, ніж тимчасово зайняті працівники [7, 19, 23, 29, 64, 67, 69, 78, 79, 94, 95, 96, 97, 100, 101, 117, 131, 133, 134, 135, 169, 175, 193, 198].

Рис. 16.1. Розподіл керівників японських підприємств за віковими групами

Будь-який процес на японських підприємствах розглядається з функціональної точки зору, причому конкретні функції менеджменту реалізовуються за допомогою основних.

Планування. В Японії дуже велике значення надається якісному операційному та орієнтовному плануванню. Планомірність є показником осмисленості діяльності організації, тому до здійснення планування в компаніях підходять дуже серйозно.

Метою довгострокового планування діяльності організації є розробка та вiдображення її стратегiї, окреслення окремих змiн у напрямках дiяльностi i формах органiзацiї, якi слiд реалiзувати протягом наступних 5-10 рокiв. Важливим елементом японського менеджменту є орiєнтацiя на крупнi цiлi, досягнення яких потребує тривалого часу та вiдповiдної стратегiчної системи планування. Японцi вважають, що для перемоги у конкурентнiй боротьбi обов‘язково потрiбно володіти стратегiєю, яка повинна характеризуватись цiлеспрямованiстю, системнiстю, гнучкістю, глибиною. Вдала стратегiя враховує обставини мiсця i часу, унiкальнi можливостi самої компанiї. Слiпе копiювання стратегiй лiдерiв не приносить успiху. Японськi спецiалiсти у сферi управлiння видiляють два принципи вдалої стратегiї:

• успiх приносить стратегiя, яка дозволяє найкращим чином використовувати конкурентнi переваги компанiї, що пов’язанi з країною базування, галуззю, традицiями тощо;

• конкурентнi переваги слід вмiти не лише ефективно використовувати, але до цього ще слід формувати свої ефективні механізми [135].

Японці вважають, що стратегiчнi прорахунки не можуть бути компенсованi жодними тактичними засобами [7, 19, 23, 29, 64, 67, 69, 78, 79, 94, 95, 96, 97, 100, 101, 117, 131, 133, 134, 135, 169, 175, 193, 198]. Стратегiчний план визначають як набiр базових рiшень, за допомогою яких досягається вiдповiднiсть чи успiшне пристосування до змiн оточуючого середовища, ефективне використання нових шансiв на базi накопичення i розвитку ресурсiв управлiння. Як вiдзначає японознавець I. Лєбєдєва [100, 101], у 70-i роки у Японiї стратегiчне планування прийшло на змiну довгостроковому через пришвидшення темпiв науково-технічного прогресу i пiдвищення рівня невизначеностi в еволюцiї багатьох факторiв зовнішнього і внутрішнього середовища. Головна вiдмiннiсть стратегiчного планування вiд довгострокового полягає у тому, що перше є бiльш гнучким механiзмом, який передбачає постiйну переоцiнку i коректування початкових концепцiй у вiдповiдностi до змін середовища функціонування.

Орiєнтування японцiв на далекi цiлi стало стiйким принципом управлiння. Фiрми не задовольняються тимчасовими доходами, вони прагнуть стабiльно закріпитись на ринку. Як вважає теоретик японського менеджменту К.Мацусiта, кожна компанiя, незалежно вiд її розмiру, повинна мати визначенi цiлi, вiдмiннi вiд отримання прибутку, якi виправдовують її iснування. Персонал компанiї, усвiдомлюючи, що вiн працює не лише за хлiб насущний, але i для досягнення чiткої, зрозумiлої, високої цiлi, пiдпорядковує все заради цiєї мети, об’єднуючись у колектив однодумцiв, отримує стимул до бiльш напруженої працi [7, 19, 23, 29, 64, 67, 69, 78, 79, 94, 95, 96, 97, 100, 101, 117, 131, 133, 134, 135, 169, 175, 193, 198]. Тут головною особливiстю є те, що цiль компанiї полягає в забезпеченнi постiйного довгострокового росту, а не лише в отриманнi прибутку за максимально короткий термiн, що характерно на сучасному етапі розвитку для українських підприємств.

Кількiснi аспекти стратегiчних змiн стали об’єктом середньострокового - на термiн вiд 3 до 5 рокiв - планування. Розробка цих планiв здiйснюється колективно на мiсцях, де вони будуть виконуватись. Що стосується короткострокового (рiчного) планування, то його завданням є фіксування з помiсячною розбивкою фiнансових показників, якi слiд досягнути протягом року. План не повинен обмежуватись лише визначенням обсягів продаж, виробництва, величини прибутку тощо. Він повинен вказувати працівникам шляхи досягнення цiлей компанiї. До процесу планування активно залучаються усi працiвники пiдприємства [7, 19, 23, 29, 64, 67, 69, 78, 79, 94, 95, 96, 97, 100, 101, 117, 131, 133, 134, 135, 169, 175, 193, 198]. Плани пiдлягають корекцiї, ретельному аналiзу причин розбiжностей досягнутих i планових показникiв. Невиконання планiв може бути причиною звiльнення керiвника, що вiдповiдає за цю роботу. Мiсiєю пiдприємства практично завжди є забезпечення потреб споживачiв з вигодою для себе. Споживачем продукцiї того чи iншого пiдроздiлу виступає iнший пiдроздiл, а споживачем результатiв одного працiвника – iнший працiвник. При такому пiдходi мета менеджера – забезпечити систему взаєморозрахункiв i взаємозв’язкiв мiж ними, яка б спонукала їх брати участь в отриманнi прибутку пiдприємства, знижуючи собiвартiсть своїх послуг чи продукцiї.

На японських пiдприємствах широко використовується планування соцiального розвитку, системи заходів на випадок надзвичайних ситуацiй тощо. Важливим об’єктом планування є також нововведення.

Слiд звернути увагу на постановку цiлей в японських компанiях. Цiлi, якi здатнi викликати у працiвника новi iдеї i конструктивнi пропозицiї, переважно конкретизуються настiльки, наскiльки вони допомагають йому уявити результат своїх зусиль. В той же час цiлi мають деякi “прогалини”, якi можуть бути заповненi лише завдяки творчостi самого працівника [135] .

Особливість японського менеджменту полягає саме у свiдомiй участi працiвника у дiяльностi органiзацiї. Як вiдзначив В. Цвєтов [175], працiвник, який засвоїв фiлософiю фiрми, в станi конкретизувати вiдповiдно до ситуацiї цiль, яка поставлена йому в найзагальнiшому виглядi, i вибрати вiдповiднi засоби для її досягнення.

Організування. Для більшості японських компаній характерна нестандартна, гнучка організаційна структура управління: працівник повинен виконувати будь-яку роботу, пов‘язану не лише з його обов‘язками. При цьому зміст роботи постійно змінюється, а від виконавців очікують пропозиції щодо вдосконалення робіт. Формалізованих інструкцій мало, а існуючі не завжди виконуються. В Японії прийнято колективний метод виконання роботи, при якому коло обов‘язків кожного працівника не фіксується, робота виконується спільно. Характерним є встановлення лише “ядра” функцій працівника і надання йому свободи у виборі форм і методів їх виконання при постановці загальної кінцевої цілі [7, 19, 23, 29, 64, 67, 69, 78, 79, 94, 95, 96, 97, 100, 101, 117, 131, 133, 134, 135, 169, 175, 193, 198].

Як вважає японський економіст М. Аокі, у японських компаніях переважає горизонтальна координація між окремими базисними одиницями, завдяки чому досягається значний інноваційний ефект і результативність навчання персоналу. Чіткого розподілу адміністративної і оперативної діяльності немає [135]. Типова японська фірма організована на трьохрівневій основі у вигляді піраміди, яка зображена на рис. 16.2. Японці вважають, що трьохрівнева структура є найбільш мобільною, забезпечуючи при цьому уникнення ризику обюрокрачування.

Керівництво фірми (рада директорів) є вищим рівнем управління. Сюди входять голова ради, президент, віце-президент, виконавчi директори, директори. На відміну від Заходу, на посади директорів фірми зі сторони запрошують мало. Як правило, посади цього рівня можуть займати працівники з постійним статусом, які мають досить солідний трудовий стаж на цьому підприємстві (20-30 років). На підприємстві керівників висувають зі складу “канріся” після того, як працівники набувають досвіду оперативного управління і досягають визначеного віку (понад 50 років). Розподіл керівників на японських підприємствах за віковими групами продемонстровано на рис. 16.1. На рівні “канріся” вирішуються всі практичні завдання. Цей рівень є мостом між вищим керівництвом і виконавцями, тобто з його допомогою керівники управляють підлеглими.

ІІ. Канріся (середня управлінська ланка):

Бутьо – завідуючі відділами;

Катьо – завідуючі секторами (секціями).

ІІІ. Какарі – нижча управлінська ланка

І. Кейейся

(вища адміністрація)

Рис. 16.2. Рівні управління на японських підприємствах

Однією із особливостей японського менеджменту є врахування групової психології, причетності до колективу. Японська фірма складається із великої кількості груп. На японських підприємствах функціонують робочі групи з числом працівників 4 – 6 осіб і більше. Оптимальною визнається група до 20 осіб. У такій групі забезпечується контактність учасників і їх взаємодія при виконанні трудових операцій.

У кожній групі є старші і молодші. Перші, як правило, старші за віком і стажем роботи, більш досвідчені, тому вони користуються авторитетом, їм підпорядковуються і їх поважають. Так відбувається на всіх рівнях структури. У результаті формується монолітна статусно-рольова модель поведінки. Ця модель є жорстко детермінованою системою зовнішніх факторів, серед яких найперше – соціальні регулятори поведінки, моральні норми, норми “гірі”, “он”[7, 19, 23, 29, 64, 67, 69, 78, 79, 94, 95, 96, 97, 100, 101, 117, 131, 133, 134, 135, 169, 175, 193, 198].

Норми “он” в японській фірмі регулюють відносини за вертикаллю: старшому “он” наказує бути з підлеглими люб‘язним і уважним, а підлеглому – стримувати своє незадоволення і частіше дякувати старшому. Норми “гірі” ґрунтуються на віковічних традиціях, самурайських нормах поведінки та закладають основи моралі, поваги до наставників та людей, що навчають життєвій мудрості, доброго ставлення тощо.

Ще донедавна жоден чоловік у японській фірмі не підпорядковувся жінці. Якщо жінка була керівником, то у неї у підпорядкуванні були лише жінки. Та у зв’язку із процесами інтернаціоналізації та глобалізації економіки японські норми та традиції зазнають певних змін. На сьогодні жінки займають вищі керівні посади не лише в компаніях, але й у державних органах управління.

Японці сприймають соціальний світ поділений на чіткі структури: “семпай” (старші), ”кохай” (молодшi) і “дорьо”. Категорія “дорьо”, яка означає “колеги”, стосується лише людей однакового рангу. Навіть у рамках “дорьо” вiдмiнностi у віці, часі поступлення на службу чи закінчення університету визначають характер сприйняття один одного чи в якості “семпай”, чи в ролі “кохай”. “Семпай” часто означає – лідер, а “кохай”- підлеглий [7, 19, 23, 29, 64, 67, 69, 78, 79, 94, 95, 96, 97, 100, 101, 117, 131, 133, 134, 135, 169, 175, 193, 198]. Таким чином, у системі взаємовідносин за вертикаллю в Японії взаємно перехрещуються дві форми – офіційна і міжособиста. Бізнес пристосував сімейні відносини до умов підприємств, що надало йому важливу конкурентну перевагу. Японські працівники досить часто ототожнюють підприємство, на якому вони працюють, зі своїм домом, формуючи відносини між собою, як у сім’ї.

На японських підприємствах прослідковується тенденція до децентралізації як на малих, так і на крупних підприємствах. Створюються відділи, ради і комітети менеджерів різних рівнів для організації тісної взаємодії між різними службами, розширюється практика формування програмно-цільових структур управління.

Мотивування. У Японії застосовується власна модель мотивації трудової активності працівників, у якій відображається національний характер японців. Основою мотивації праці є гармонізація праці і капіталу [7, 19, 23, 29, 64, 67, 69, 78, 79, 94, 95, 96, 97, 100, 101, 117, 131, 133, 134, 135, 169, 175, 193, 198].

На японських підприємствах діє досить розгалужена система стимулювання працівників, оскільки як вже згадувалось вище, трудові ресурси визнані пріоритетними. Стимулювання поділяють на матеріальне і нематеріальне.

У матеріальному стимулюванні виділяють такі елементи [7, 19, 23, 29, 64, 67, 69, 78, 79, 94, 95, 96, 97, 100, 101, 117, 131, 133, 134, 135, 169, 175, 193, 198]:

• головне місце належить заробiтнiй платі (на неї японські фірми у середньому виділяють 85% всіх коштів, які витрачаються на трудові ресурси);

• місячний заробіток доповнюється преміями, які виплачуються два рази у рік (т.зв. - бонуси) понад тарифний заробіток за встановлений робочий час і понаднормові доплати, у свою чергу, тарифний заробіток складається з тарифної ставки і надбавок до неї;

• заробітна плата залежить від терміну служби та віку. Всім новим працівникам призначається однакова заробітна плата, яка щорічно доповнюється надбавками за досвід. При її щорічному підвищенні враховуються і такі чинники, як майстерність, посада і освіта працівника. Однак вони не є основними, так як визначальними залишаються вік і термін роботи на підприємстві;

• заробiтна плата управлінського персоналу компанiй перевищує платню нових працівників у 7-8 разів;

• працівникам пропонується розгалужена система пільг: надбавки на утримання сім’ї, оплата проїзду до місця роботи, медичне страхування, соціальне страхування, виплати на соціальні потреби, надання путівок на відпочинок, оплата стоянки автомашин працівників, забезпечення харчуванням працівників, видача премій та цінних подарунків тощо;

• виплата допомог при звільненні у сумі 70 - 80 місячних заробітних плат;

• надання натуральних виплат (наприклад, безкоштовне забезпечення товарами) тощо.

На підприємствах Японії застосовується розгалужена система нематеріального (морального) стимулювання працівників, яка передбачає [7, 19, 23, 29, 64, 67, 69, 78, 79, 94, 95, 96, 97, 100, 101, 117, 131, 133, 134, 135, 169, 175, 193, 198]:

• просування за службовою iєрархiєю в залежності від терміну роботи, освіти і віку, що стимулює працівника постійно підвищувати свою кваліфікацію, згладжує конфлікти всередині колективів, забезпечує стабільність, ієрархію тощо;

• принцип пожиттєвого найму, який гарантує стабільність положення працівника у фірмі, відсутність страху втратити роботу, забезпечує можливість розвитку особистості;

• організування розважальних заходів, групові виїзди на природу, різноманітні вечори, сприяння організації сімейних свят - весіль, ювілеїв тощо;

• культивування корпоративного духу шляхом залучення працівника до справ фірми, її завдань, місії. Для цього у кожній фірмі є свої форма, девізи, гімни, різноманітні ритуали, зібрання, конференції;

• надання працівникам роботи відповідно до їх потенціалу, можливості самореалізації, здібностей і вподобань тощо.

Кожне підприємство вважає своїм обов’язком нести певні видатки з метою створення у працівників конструктивного настрою. Керівництво японських фірм твердо переконане, що витрачені на працiвникiв кошти і увага до них компенсуються трудовою активністю. У свою чергу, активність фірми при стимулюванні працівників є ефективною рекламою, що приваблює молодих та талановитих кадрів [7, 19, 23, 29, 64, 67, 69, 78, 79, 94, 95, 96, 97, 100, 101, 117, 131, 133, 134, 135, 169, 175, 193, 198].

Контролювання та регулювання. Основною особливістю японської системи управлінського контролю є неформальна організація контролю вищих ланок над нижчими, одного працівника над іншим, та визначальна роль самоконтролю кожного працівника. Оцінка управління здійснюється за досягненням гармонії в колективі та за колективними результатами. Критеріями оцінки праці кожного працівника є ставлення до праці, акуратність, взаємодія з колегами, націленість на досягнення поставлених завдань. На японських пiдприємствах культивується принцип “ва” – гармонiї у всьому [7, 19, 23, 29, 64, 67, 69, 78, 79, 94, 95, 96, 97, 100, 101, 117, 131, 133, 134, 135, 169, 175, 193, 198]. Відхилення від цих критеріїв є основою для регулювання.

Розміри винагород і службове просування залежать від так званих трудових таблиць, які один раз у квартал заповнюють керівники певних ланок на кожного із своїх безпосередніх підлеглих. У таблиці, яка відображає межі виробничого досвіду, вказується яку ділянку роботи виконував працівник. За трибальною шкалою оцінюється можливість заміни відсутнього працівника, вміння самостійно працювати. За цією ж шкалою вимірюється рівень досвіду працівника, вміння діяти у нестандартній ситуації і змінювати при необхідності порядок робіт. Ці таблиці вивішують для загальної оцінки результативності працюючих та регулювання їхньої роботи [7, 19, 23, 29, 64, 67, 69, 78, 79, 94, 95, 96, 97, 100, 101, 117, 131, 133, 134, 135, 169, 175, 193, 198].

Основна ціль контролю, за словами японського дослідника Я. Мондена, - це залучення у процес розв’язання проблеми усіх працівників, що мають до неї стосунок, цілеспрямований пошук ідей для вдосконалень. Філософія японського менеджменту керуються фразою: “Не шукати винних, а виявляти причини помилок і виправляти їх”[69].

Серед багатьох форм управлінського контролю, який використовується на різних рівнях, слід виділити систему бухгалтерського обліку, яка передбачає щомісячний скрупульозний аналіз бухгалтерської звітності для перевірки відповідності доходів, обсягів виробництва, якості, валової виручки плановим завданням. У процесі планування встановлюються контрольні цифри, за якими оцінюються та регулюються результати роботи відділів і їх керівників[7, 19, 23, 29, 64, 67, 69, 78, 79, 94, 95, 96, 97, 100, 101, 117, 131, 133, 134, 135, 169, 175, 193, 198].

Базуючись на стратегії виробництва і надання послуг за системою “якість насамперед” японські працівники велику увагу звертають на контролювання та регулювання якості. На нижчих ланках він забезпечується на засадах принципу автономiзації, наявності експрес-табла, діяльності гуртків якості. Гурток якості, який складається з невеликої групи людей, покликаний добровільно здійснювати контроль за якістю праці і продукції на своєму підприємстві. В гурток входять працівники, що виконують різноманітні види робіт та управлінці, при цьому керівником гуртка, як правило, обирається робітник. Контроль якості в межах компанії вимагає точного виконання функцій працівниками у кожному виробничому циклі [7, 19, 23, 29, 64, 67, 69, 78, 79, 94, 95, 96, 97, 100, 101, 117, 131, 133, 134, 135, 169, 175, 193, 198].

Конкретні функції. Особливістю конкретних функцій у японському менеджменті є акцентування уваги на управлінні процесами (виробничими, допоміжними, постачальними, збутовими). Управління об’єктами і елементами виробничо-господарської діяльності найчастіше розглядається як допоміжний важіль управління. Японські керівники будь-яку дію розглядають через призму процесу управління, діяльності, виконання завдань.

Основним завданням функцій менеджменту, як видів управлінської діяльності, є формування методів менеджменту. Японські методи менеджменту за характером впливу суттєво відрізняються від європейських та американських. Головна відмінність полягає у їх спрямуванні: метою керівників японських підприємств є підвищення ефективності роботи підприємства за рахунок зростання продуктивності праці працівників, а метою керівників європейських та американських підприємств – отримання максимального прибутку. Наведемо перелік методів японського менеджменту у табл. 16.1.

Таблиця 16.1

Характеристика японських методів менеджменту

Методи менеджменту	Характеристика методів менеджменту
1	2
Соціально-психологічні	Гарантія зайнятості працівників; система старшинства у компанії; соціальне забезпечення компанією своїх працівників; активне залучення всіх працівників до життя фірми; методи формування різнорідних колективів тощо.
Технологічні	Система “канбан” для забезпечення принципу “вчасно в термін”; метод безперервного виробництва; методи скорочення часу переналагодження обладнання для зменшення загального часу виробництва; схеми розміщення виробничого обладнання тощо.
Економічні	Стратегічні, середньо- та короткострокові плани; плани пропозицій; матеріальні стимули; фінансова технологія “дзайтек”; шестимісячні бюджети тощо.
Адміністративні	Норми запасів, витрат сировини, енергії та інших виробничих ресурсів; Доповідні записки; ретельні інструкцій на повсякденні роботи, виробничі операції, з експлуатації нового обладнання; методи вертикальної та горизонтальної ротації; методи поділу підприємства на малі групи та заохочення конкуренції між ними.

Наступний етап процесу управління передбачає трансформацію методів менеджменту в управлінські рішення. Управлінські рішення в японських компаніях приймаються спільно керуючою та керованою системами, оскільки управління орієнтоване на групову діяльність та колективну відповідальність. Японці дотримуються принципу участі на основі прийняття рішень “знизу-вгору”. На противагу європейському методу прийняття рiшень бiльшiстю голосiв японцi пропонують попереднi узгодження, наради, неформальнi переговори. Така процедура зумовлює одноголосність. Для прийняття рiшень характерний феномен “немавасi” (обрубування коренiв), який означає згладжування гострих кутiв. Адмiнiстрацiя, використовуючи елементи мотивацiї, активно залучає працiвникiв до прийняття рiшень. З врахуванням очiкуваної вiд нижчих ланок iнiцiативи органiзовується стандартна процедура пiдготовки, обговорення i санкцiонування управлiнських рiшень - “рiнгi”. Керiвництво фiрми в загальних рисах визначає проблему i передає її на детальний аналiз у сектор чи у секцiю. Спецiально видiлений службовець здiйснює інформаційне забезпечення, результатом якого є пiдготовка “рiнгiсьо” – документу з пропозицiями i висновками. Цей документ розсилається зацiкавленим особам, що вiзують його i повертають виконавцю, який представляє його керiвництву, пiсля чого вiн вступає у силу. Процедура “рiнгi” вiдображає специфiчний стиль японського менеджменту, який полягає у тому, що вища адмiнiстрацiя лише окреслює проблему, а конкретна її розробка i висування пропозицiй щодо її вирiшення делегуються “низам’. У цiй процедурi чiтко вiдслiдковуються принципи “управлiння знизу”, “консенсусу” i “колективiзму“. Багаточисельнi вiзи на “рiнгiсьо” свiдчать про ознайомлення з проблемою. При прийняттi цього рiшення вже не потрiбно докладати зусиль для його популяризацiї i просування за каналами виконання. Коли “рiнгiсьо” потрапляє до керiвництва, документ встигає отримати схвалення усiх зацiкавлених осiб, що мiнiмiзує розходження та конфлiкти. Зовнi обговорення “рiнгiсьо” в нижнiх ешелонах влади є досить демократичною формою прийняття рiшень, однак воно вiдбувається у тiсних межах мiжособистих вiдносин, типових для японської культури: традицiйної поваги до старших, пiдвищеної поваги до авторитетiв, ясного усвiдомлення кожним свого мiсця в органiзацiї [7, 19, 23, 29, 64, 67, 69, 78, 79, 94, 95, 96, 97, 100, 101, 117, 131, 133, 134, 135, 169, 175, 193, 198].

Комунікації є засобами узгодження та передачі інформації, що стосується усіх управлінських процесів. Особливiстю японського менеджменту є неформальнi комунiкацiї мiж персоналом i менеджерами. Стосунки мiж японцями завдяки особливостям нацiонального характеру неодмiнно переходять у неформальне русло. Це спостерiгається як в системi внутрiфiрмових, так i мiжфiрмових комунiкацiй. Японський стиль управлiння базується на принципі переконання, а не примусу. Керiвник не видiляє себе з маси пiдлеглих, його завдання – не керувати роботою, яку виконують iншi, а сприяти взаємодiї працівників, надавати їм необхiдну пiдтримку i допомогу, формувати гармонiйнi мiжособистi вiдносини. Переважання неформального спiлкування зумовило виникнення особливого стилю мiжособистих вiдносин, який називається “менталiтет зрiвнялiвки”. Японські підприємства роблять акцент на вiдкритостi iнформацiї про стан справ i плани компанiї, що дозволяє розвивати спiвробiтництво робiтникiв з адмiнiстрацiєю i налагоджувати тiсну взаємодiю колективiв рiзних служб. Система спiлкування мiж працiвниками включає в себе ще й практику горизонтальної ротацiї, коли працiвників перiодично призначають на роботу в iншi вiддiли без посадового пiдвищення. В цю ж систему включаються i видавництво внутрiфiрмових журналiв, регулярнi виступи керiвникiв перед своїми пiдлеглими. Полегшує контакти працiвникiв i те, що всi вони, як правило, працюють не в окремих кабiнетах, а в одному великому примiщеннi [7, 19, 23, 29, 64, 67, 69, 78, 79, 94, 95, 96, 97, 100, 101, 117, 131, 133, 134, 135, 169, 175, 193, 198].

У Японії вважають, що на сучасному етапі світового економічного розвитку лідируючі позиції будуть належати не тим підприємствам, які використовують інформацію як засіб, а тим, які зроблять її основним знаряддям своєї діяльності. Це вимагає від управлінців уміння ефективно працювати з інформацією. Морімаса Огава сформував такі принципи інформаційного забезпечення [135]:

1. Інформація з’являється у результаті зміни ситуації.

2. Рівень засвоєння інформації залежить від досвіду, сприйняття та знань отримувача й величини потреби у ній.

3. Цінність інформації визначається її точністю та швидкістю отримання.

4. Цільовий відбір інформації, групування і обробка даних створюють нові можливості для їх застосування.

5. Покращання якості інформації вимагає її концентрації.

6. Людина схильна недооцінювати небажану інформацію та переоцінювати бажану.

7. Практичне використання інформації вимагає дотримування критерію об’єктивності.

8. Надлишок інформації чи її нестача є шкідливими, тому необхідно розробити систему впорядкування та використання інформації.

9. Масове поширення інформації є дієвим важілем впливу на працівників.

10. Справжню цінність інформація виявляє тоді, коли вона потрапляє до працівників, які здатні її зрозуміти та використати відповідним чином.

Важливим методом інформаційного забезпечення у формі змiцнення зв`язкiв мiж працiвниками i керiвництвом є заохочення iнтенсивного спiлкування, яке виражається по-рiзному. Наприклад, щоденно весь персонал починає робочий день з зарядки, спiвання гiмнiв своєї фiрми. На японських підприємствах щорiчно вiдзначається “День заснування компанiї”, що дає можливiсть керiвництву провадити в життя iдею “спiльностi iнтересiв” пiдприємцiв i робiтникiв. Практикується вiдвiдування театрiв, виїзди на природу, органiзацiя спортивних змагань тощо.

Досить цікавим є досвід Японії в галузі керівництва організаціями. Керівництво є об`єднувальною функцією в структурі категорій менеджменту, визначаючи ефективність діяльності всієї організації. Особливостями японської системи керівництва є такі [3, 7, 19, 23, 29, 64, 67, 69, 78, 79, 92, 94, 95, 96, 97, 100, 101, 117, 131, 133, 134, 135, 169, 175, 193, 198]:

• забезпечення працівників необхідною інформацією та постановка загальних цілей діяльності i завдань;

• якнайповніше використання знань і досвіду кожного члена колективу при груповому прийнятті рішень;

• залежність ефективності роботи працівників від щільності вертикального зв`язку в організації;

• активне використання в цілях управління характерного для японців почуття космологічної вдячності, яке у них виховується у всіх сферах суспільного і культурного життя;

• орієнтація на групу та сильно розвинуте у японців почуття взаємозалежності;

• урахування порад і пропозицій працівників тощо.

Відомий японський менеджер Кадзума Татеїсі запропонував та впровадив у практику систему керівного впливу [64], яка підтвердила свою високу ефективність. Відповідно до неї створення сприятливих умов у компанії зумовлює її успішне функціонування і розвиток. До основних параметрів цієї системи відносять:

1. Чітке кредо.

2. Порівняння цілей компаній з можливостями людського фактору.

3. Розподіл доходів.

4. Формування корпоративного духу і спільної власності.

5. Реалізація політики причетності.

6. Забезпечення перспективного ринку збуту.

7. Впровадження ефективного керівництва.

8. Використання ефективного керівництва.

В системі взаємовідносин на підприємстві тісно переплітаються дві форми – офіційна і міжособиста. Особливості їх впливу дають можливість зрозуміти зміст влади і авторитету. З однієї сторони існує стандартне виявлення цих явищ: влада означає тиск, а авторитет – повагу. З іншої сторони – японці схильні до витонченості у взаємозв`язках між собою. Менеджери на японському підприємстві володіють абсолютною владою. В японській дійсності відкрита конфронтація в системі підпорядкування практично неможлива. Використання праці працівників Японії виступає в особливо витончених формах з націленням їх на працю для процвітання “їх” фірми. Групова атмосфера уніфікує поведінку людей, мобілізує їх на досягнення цілей фірми. Якщо раніше доля підприємства практично цілком залежала від його керівника, то зараз є конкурентоспроможним лише те підприємство, яке повністю використовує увесь свій людський потенціал.

На сьогодні японські підприємства активно “тиражують” за кордоном свій досвід в управлінні виробництвом та діяльності на ринку. Підприємства, які працюють з використанням елементів японської системи менеджменту, вже створені у США, Німеччині, Великобританії, Малайзії, Таїланді та інших країнах. Дослідження довели, що за інших рівних умов підприємства, які використовують японські методи організації виробництва, працюють краще від підприємств, що не використовують цих управлінських постулатів [135].

Японський досвід в галузі менеджменту на сучасному етапі реформування української економіки є особливо цінним для вітчизняних підприємств. Проблема неефективності управління є болючою для більшості українських керівників та вимагає негайного вирішення. Звичайно, при запозиченні японського досвіду, його слід адаптувати до умов України, обираючи найбільш сприйнятливі та ефективні форми управління. Керівникам українських підприємств варто більше орієнтуватись на людей, оскільки гармонійно налагоджені зв`язки з працівниками та активне їх залучення до управлінських рішень здатні надати новий поштовх у розвитку фірми, створити атмосферу самомотивації та самостимулювання. Неефективна система стимулювання змусила багатьох інтелектуальних і висококваліфікованих кадрів виїжджати працювати за кордон в пошуках вищої матеріальної оцінки їх діяльності. Такі складові елементи японського менеджменту, як довічний найм, просування за службовою ієрархією в залежності від стажу і віку відходять у минуле, оскільки не дозволяють гнучко реагувати на зміни зовнішнього середовища. Вивчення та узагальнення літературних джерел дало можливість виокремити елементи японського менеджменту, які доцільно застосовувати на українських підприємствах з метою підвищення ефективності їх діяльності (табл. 16.2) [7, 19, 23, 29, 64, 67, 69, 78, 79, 94, 95, 96, 97, 100, 101, 117, 131, 133, 134, 135, 169, 175, 193, 198].

Таблиця 16.2

Характеристика окремих складових елементів японського менеджменту та можливість їх застосування на українських підприємствах

Складові елементи японського менеджменту	Характеристика їх застосування в Японії	Можливості впровадження на українських підприємствах
1	2	3
1. Гуртки якості	Передбачають формування груп працівників, які покликані виявляти дефекти, контролювати якість продукції на усіх етапах виробничо-збутового циклу, розробляти пропозиції щодо удосконалення технологічних процесів, підвищення продуктивності праці, зниження витрат. За даними японської статистики, на кожного японського працівника припадає 18-22 раціоналізаторських пропозицій у рік, що у 5-6 разів більше ніж в США.	Застарілість виробничої бази на більшості крупних українських підприємств, низька продуктивність праці, невисока якість продукції, обмеженість інвестиційних ресурсів вимагають нових підходів до раціоналізації технологічних процесів. Тому повне використання людського потенціалу в межах функціонування гуртків якості у різноманітних сферах створить можливості для забезпечення високих позитивних результатів.
2. Система стратегічного планування та орієнтація на довгострокові цілі	Стратегічне планування (т.зв. якісне планування) виникло в Японії у 70-х рр. у зв’язку із зростанням нестабільності середовища функціонування підприємств. Воно спрямоване на ефективне використання та формування конкурентних переваг підприємства. Передбачає орієнтацію на довгострокові цілі, що має на меті забезпечення стабільного довгострокового росту компаній, а не намагання отримати негайні максимальні прибутки без створення умов для перспективної діяльності.	Нестабільність економічної та політичної ситуації в Україні не дозволяє використовувати кількісне планування, тому використання стратегічного планування було б доцільним. Жодні тактичні засоби не здатні зарадити невдалому вибору підприємством стратегії діяльності. Орієнтація на довгострокові масштабні цілі дозволить ефективно здійснювати оперативне регулювання діяльності підприємства у плані розподілу фінансових ресурсів, дослідження перспективних видів діяльності тощо.
3. Залучення до прийняття рішень усіх працівників компанії	Дозволяє отримати цінні пропозиції та оптимальні варіанти вирішення певних проблем, якнайповніше використати потенціал працівників, забезпечити їх потребу у причетності. Не потребує докладання зусиль для популяризації рішень та просування за каналами виконання.	В умовах обмеженості виробничих, фінансових та інших ресурсів залучення працівників до прийняття рішень дозволить якнайповніше використати їх потенціал, отримати цінні пропозиції та обрати найефективніші шляхи вирішення проблем.