(Модель Грейнера)

Грейнер визначає три способи розподілу влади між різними рівнями організації [3, 92, 110]:

1. Поділ повноважень, коли керівники і підлеглі разом визначають необхідні зміни, розробляють альтернативні підходи.

2. Однобічні дії. Цей спосіб базується на використанні законної влади для здійснення змін. При цьому розв'язання проблеми здійснює вище керівництво.

3. Делегування повноважень, при якому керівництво вищого рівня на ліберальних засадах передає підлеглим інформацію про необхідність змін, а потім делегує повноваження для здійснення коректуючих дій.

В будь-якій організації існує певний опір змінам. Дуже часто працівники опираються змінам через такі причини, як [3, 92, 110]:

• невизначеність ситуації, яка склалась;

• можливість виникнення конфліктних ситуацій;

• відчуття можливих власних втрат;

• переконання, що зміни не принесуть нічого доброго;

• очікування негативних наслідків тощо.

Опір перемінам можна подолати за допомогою [3, 92, 110]:

• відкритого обговорення ідей (індивідуальні бесіди, виступи перед групою, проведення конференцій, симпозіумів, семінарів тощо);

• залучення підлеглих до прийняття управлінських рішень;

• підтримки працівників (емоційної, матеріальної, професійної тощо);

• переговорів щодо впровадження новинок;

• аргументованого пояснення майбутніх переваг від впровадження змін;

• висунення певних працівників на більш високі посади;

• доручення особі, яка може найбільше опиратись змінам (новинкам), провідної ролі в прийнятті рішень про нововве­дення;

• маневрування з метою отримання згоди на зміни;

• примусу через погрози звільнення з роботи, припинення просування на службі, гальмування росту заробітної плати тощо;

• створення механізму стимулювання працівників за нововве­дення;

• перетворень в організаційній структурі управління тощо.

Об'єктивність організаційних змін висуває необхідність розв'язання проблеми розвитку організацій в умовах постійної зміни внутрішнього та зовнішнього середовища. Багаторічні дослідження американських економістів Френча і Белла дозволили їм дійти до висновку, що організаційний розвиток — це довгострокова робота з удосконалення процесів розв'язання проблем та оновлення в організації з допомогою агента перемін шляхом більш ефективного спільного регулювання, використовуючи культурні постулати, теорію і технологію прикладної науки про поведінку, дослідження дією. Розглянемо характеристики основних складових організаційного розвитку [3, 34, 92, 110, 114].

Процес розв'язання проблем та оновлення в організації визна­чається впливом факторів внутрішнього та зовнішнього середовища. Культура характеризується нормами поведінки, почуттями, відносинами між працівниками, розумінням цінностей тощо. Спільне регулювання культури полягає в управлінському впливі на її найважливіші параметри. Формальні робочі групи (керівники і їх підлеглі) виступають головними об'єктами діяльності в процесі організаційного розвитку. Агентом перемін (каталізатором) є зовнішній консультант, який виступає представником служб організаційного розвитку (на підприємстві такими службами можуть бути відділ кадрів, відділ технічних нововведень та інші). Дослідження дією складається з таких етапів циклу [3, 34, 92, 110, 114]:

• діагноз стану організації (здійснюється за результатами інтерв'ю, опитування, спостереження, вивчення документів),

• передача отриманих даних членам організації;

• прийняття рішень щодо установлення конкретних планів дій;

• реалізація планів дій;

• проведення оцінки результатів розробки та впровадження планів дій шляхом збору відповідних даних та повторення розглянутого.

Охарактеризовані складові елементи організаційного розвитку реалізуються на засадах розробленого членами організації за участю консультанта плану, який може передбачати такі конкретні заходи [3, 34, 92, 110, 114]:

• проведення діагностичних робіт;

• організація використання отриманих результатів досліджень;

• навчання та підвищення кваліфікації працівників організації;

• зміна структури організації;

• проведення консультацій з групових процесів;

• здійснення впливу на формування та діяльність неформальних груп в організації;

• формування формальних груп в організації;

• організація міжгрупової взаємодії;

• розробка пропозицій щодо подолання можливих конфліктів;

• залучення ключових фігур організації для діагностики;

• залучення консультантів з питань людської поведінки, мотивації тощо;

• забезпечення підтримки керівників більш високого рівня;

• реалізація заходів, які дозволяють підвищити розуміння суті організаційного розвитку;

• залучення співробітників відділів кадрів, соціології, психо­логії, охорони праці з метою оптимізації трудових відносин;

• оцінка результатів;

• удосконалення організаційної структури управління;

• підвищення ролі реклами;

• перерозподіл повноважень та відповідальності тощо.