3.2. Колективи (групи) працівників в організації

Будь-яка організація складається із груп (колективів). Існує складне переплетіння формальних і неформальних груп в організаціях, що впливає на якість і ефективність діяльності.

За визначенням американського економіста Марвіна Шоу, група (колектив) — це дві і більше особи, які взаємодіють одна з одною таким чином, що кожна особа здійснює вплив на конкретних людей (працівників) і одночасно знаходиться під впливом інших осіб. Група і колектив є ідентичними термінами, перший, більш розповсюджений на Заході, другий — в нашій країні та в інших державах колишнього СРСР.

Групи, які створені за бажанням керівників організації, називаються формальними. Вони виникають при поділі праці:

• горизонтальному (виникнення підрозділів);

• вертикальному (виникнення рівнів управління).

Первинною функцією формальних груп є виконання певних завдань і досягнення конкретних цілей. В будь-якій організації існує три типи формальних груп [3, 8, 12, 47, 51, 54, 60, 92, 97, 110, 111, 112, 127, 164]:

• групи керівників (командні групи);

• цільові виробничі (господарські) групи;

• комітети.

Прикладами груп керівників можуть бути: президент компанії і віце-президент; директор магазину і завідувачі відділами; командир авіалайнера, другий пілот та бортінженер; директор заводу і його заступники; начальник цеху і його заступники.

Цільові виробничі (господарські) групи складаються з осіб, які виконують одне завдання. Вони мають певну самостійність, планують самі свою роботу, вузькоспеціалізовані, щодо них застосовуються окремі елементи цільового стимулювання тощо. Так, група технологів і конструкторів, створена для проекту­вання нової моделі автобуса, може додатково стимулюватись за успіхи у роботі шляхом нарахування премії у розмірі до 50% посадових окладів. В організації можуть існувати групи конструкторів, техно­логів, фінансистів, постачальників, рекламознавців, економістів, маркетологів, дизайнерів та інші.

Комітет — це група, якій організація делегує повноваження для виконання конкретного завдання. До комітетів відносяться ради, комісії, збори, команди, проводи, товариства тощо. Є два основні типи комітетів:

• спеціальний (тимчасовий), який створюється для виявлення проблем, розв'язання локальних, глобальних чи делікатних питань, розробки альтернативних рішень і т.п.;

• постійний, який діє перманентно і має конкретну, найчастіше довготривалу ціль (наприклад, для консультацій). Сюди можна віднести раду директорів, науково-технічну раду організації, ревізійну комісію, товариство покупців в процесі приватизації, групу плану­вання, комісію з розгляду скарг працівників, комісію з перегляду заробітної плати та ін. На нижчих рівнях управління комітети можуть створюватись з метою сприяння підвищенню продуктивності праці, зниженню собівартості, удосконаленню технології, розв'язанню соціальних проблем, погашенню конфліктів в колективі працівників тощо. Так, в компанії “ІВМ” важливу стратегічну та оперативну роль в управлінні відіграє Рада директорів, яка включає 16 чоловік. Раду очолюють голова і президент, два члени — колишні її голови, а всі інші — представники від корпорацій. Голова Ради директорів, Президент компанії, два старших віце-президента утворюють комітет з менеджменту, який формує політику компанії.

Менеджер в організації повинен чітко усвідомлювати, що створювати комітети доцільно в таких випадках [3, 4, 7, 41, 47, 60, 95, 110, 117, 184]:

1. При розв'язанні проблеми в новій галузі знань, новій сфері діяльності.

2. При виникненні необхідності прийняття непопулярних рішень (скорочення чисельності працівників, зменшення заробітків, ліквідація підрозділів, зниження за посадою тощо).

3. З метою координації діяльності підрозділів, служб, окремих працівників і колективів.

4. Для підняття морального духу працівників організації, стиму­лювання “бійцівських” якостей окремих посадових осіб.

5. З метою децентралізації управління, делегування певних повноважень “вниз”, поділу сфер впливу між рівнями уп­равління.

6. Для більш ефективної реалізації загальних функцій менедж­менту.

7. При виборі та коректуванні менеджером конкретного стилю керівництва.

Зазначимо, що можливі випадки виникнення і неформальних комітетів (наприклад, страйкового комітету). Тоді менеджер повинен застосовувати “правила гри”, характерні для неформальних груп. Ефективною альтернативою може бути формалізація таких комітетів.

Підсумовуючи, можна зробити висновок, що формальні групи повинні працювати як єдиний налагоджений колектив. Чим краще керівник володіє механізмами управління групами і факторами дії на них, тим сильніше він впливає і на окрему особу (працівників), і на результати діяльності організації. Лі Якокка у своїй книзі “Кар’єра менеджера”[190] зазначав, що головну увагу менеджер повинен звертати на створення згуртованого, цілісного та цілеспрямованого колективу. Він наголошував, що у бізнесі колективи працівників потрібно формувати як спортивні команди. Тобто починати необхідно з найелементарніших речей. Гравці (члени колективу) повинні знати основні правила та прийоми гри і вміти правильно обрати свої позиції. Далі потрібно установити дисципліну та навчити її дотримуватись, увівши певні стимули та санкції. Команда повинна бути дружньою та націленою на досягнення певної глобальної цілі, повинна відчувати свою безпосередню причетність до бізнесових результатів [190].

Особливу увагу менеджер повинен звертати на неформальні групи, оскільки вони можуть стати домінуючими в організації, взаємно проникати в інші неформальні і формальні групи і сильно впливати на управління. Не завжди пересічний працівник і навіть керівник усвідомлює те, що він вже опинився у складі неформальних груп. Для виявлення природи неформальних організацій група американських дослідників, до якої з часом приєднався Елтон Мейо, проводила серію експериментів на заводі Хоторна (компанія “Вестерн Електрик”, м. Чикаго, штат Іллінойс) [3, 8, 12, 41, 47, 51, 53, 54, 60, 92, 110, 111, 127].

На першому етапі (він проходив ще без участі Мейо) виявлявся вплив інтенсивності освітлення на продуктивність праці. Робітники були поділені на дві групи: контрольну і експериментальну. При збільшенні, а потім зменшенні освітлення продуктивність праці обох груп виросла. Так було виявлено, що в колективі діють фактори, які характеризуються не тільки фізичними параметрами, особливо­стями технології, обладнання, організації виробництва.

На другому етапі (тут вже приєднався Мейо) проводився лабораторний експеримент зі складальницями реле (шість працівниць), яким була надана велика свобода спілкування. Вводи­лись додаткові перерви, скорочувався робочий день, тиждень тощо. При цьому продуктивність праці зростала. Характерним виявилось те, що продуктивність не зменшилась після повернення до попередніх умов роботи.

На третьому етапі на засадах великої кількості бесід (залучалось більш, ніж 20 тисяч працівників), опитувань, розмов було виявлено, що продуктивність праці залежить як від самого працівника, так і від трудового колективу.

На четвертому етапі на дільниці з виготовлення банківської сигналізації вводилось колективне матеріальне стимулювання про­дуктивності праці. Очікувалось, що кращі робітники будуть заохо­чувати працювати продуктивніше гірших. Але виявилось, що більш продуктивні робітники уповільнювали темп роботи через небажання виходити за межі, установлені групою. В той же час гірші робітники старались працювати краще. Тобто сформувався певний усереднений стереотип ставлення до праці.

Хоторнський експеримент дав можливість зробити певні висновки, а саме [3, 60, 92, 110]:

• важливими у менеджменті є фактори поведінки;

• значний вплив на результати діяльності організації мають стосунки підлеглих з керівниками;

• учасники експерименту працюють більш старанно від усвідомлення того, що вони причетні до експерименту (так званий Хоторнський ефект);

• важливу роль у менеджменті відіграє форма контролю;

• соціальні і психологічні фактори мають більш сильний вплив на продуктивність праці при достатньо добре організованій роботі, ніж фізичні (слід відзначити відкриття Мейо, яке дозволяє виявити види соціальної взаємодії);

• будь-яка організація є також і соціальною системою.

Таким чином, дослідники проблем менеджменту установили необхідність вивчення неформальних груп, тобто спонтанно створених колективів людей (працівників), які вступають в регулярну взаємодію з метою досягнення визначених цілей. Останні є причиною існування неформальних організацій і їх певної мережі.

Неформальні та формальні групи мають певні спільні риси, а саме [3, 11, 27, 34, 92]:

• управляються з допомогою лідерів з метою розв'язання певних завдань на основі конкретної ієрархії;

• мають певну структуру управління і взаємодії;

• використовують у своїй діяльності неписані правила (норми);

• застосовують певну систему винагород, заохочень і санкцій.

Але є і відмінності [3, 11, 27, 34, 92]:

• формальні групи створюються за продуманим планом, а неформальні спонтанно;

• структура формальних груп створюється свідомо, нефор­мальних — в результаті соціальної взаємодії;

• працівники формальної групи вступають до неї з метою реалізації її цілей, отримання доходу, досягнення престижу тощо, а до неформальної — для задоволення потреб у причетності, взаємодопомозі, взаємозахисті, тісному спілкуванні;

• формальна група створюється, як правило, за рішенням керівників, а неформальна — в результаті виникнення зацікавленості, симпатії тощо.

Основні характеристики неформальних груп такі [3, 11, 27, 34, 92]:

• застосування соціального контролю, який здійснюється шляхом установлення і закріплення групових еталонів допустимої поведінки, жорстких санкцій, відчуження тощо;

• існування опору перемінам, який виникає через загрози існуванню самої неформальної групи;

• наявність неформальних лідерів, які займають фактично таке ж становище, як і лідери формальних груп. Різниця лише у тому, що лідер формальної групи отримує свої повнова­ження офіційно (в конкретній сфері), а лідер неформальної — за рахунок визнання його групою. Тому сфера впливу неформального лідера може виходити за адміністративні межі формальної організації, але все таки його основні функції — це допомога групі в досягненні цілей та закріпленні її існування.

До факторів, які виділяють лідера неформальної групи, належать: вік, освіта, посада, професійна компетентність, досвід, знання, інтелект, стать, характер, розміщення робочого місця, свобода пересування, чуйність. Менеджеру слід враховувати і ту обставину, що в групі можуть виникати два лідери: один — для виконання цілей групи, другий — для соціальної взаємодії.

Американський дослідник груп Джордж Хоманс виявив, що в процесі виконання завдань люди вступають у взаємодію, що сприяє появі почуттів — позитивних і негативних емоцій в колективі, а також щодо керівництва. Емоції можуть викликати зниження ефективності діяльності організації, виникнення прогулів, плинності кадрів, падіння дисципліни, скарг. Модель Хоманса показана на рис. 3.3 [3, 92].

Рис. 3.3. Графічне зображення моделі Хоманса

Неформальні групи та організації можуть заважати досягненню формаль­них цілей, негативно впливати на дисципліну праці, розповсюджувати неправдиві чутки, сприяти висуненню некомпетентних керівників, стримувати модернізацію виробничо-господарської діяльності.

Оскільки неформальні групи (організації) є явищем об'єктивним, то менеджер повинен навчитись ефективно ними управляти. Для цього доцільно [3, 11, 27, 34, 92, 109, 110, 124, 125, 130, 157, 182, 185]:

1. Визнати існування неформальної групи, а також те, що її знищення може привести до ліквідації формальної організації.

2. Вміти вислуховувати думки, міркування та пропозиції членів і лідерів неформальної групи.

3. Впливати на діяльність неформальних груп шляхом залучення загальних функцій, а також методів менеджменту.

4. Оцінювати кожне рішення з позиції забезпечення якісної взаємодії керівництва з неформальною групою.

5. Залучати лідерів та членів неформальних груп до участі у виробленні управлінських рішень.

6. Забезпечувати швидку підготовку точної інформації з метою попередження неправдивих чуток, які може розповсюджувати неформальна група (організація).

Управління групами слід здійснювати на засадах застосування загальних функцій менеджменту: планування, організування, мотивування, конт­ролювання та регулювання. Центральним елементом функціонування будь-яких груп є збори, на яких вирішуються проблеми і приймаються рішення. Тому важливо чітко установити періодичність їх проведення; зміст проблем, які будуть розглядатись; перелік учасників; технічні засоби, які будуть застосовуватись тощо.

Для забезпечення ефективності проведення зборів доцільно скористатись рекомендаціями американського спеціаліста Бредфорда [3, 92, 110], тобто необхідно:

• складати конкретний порядок проведення зборів;

• забезпечувати вільний обмін інформацією між членами групи;

• повністю використовувати здібності її членів (компетентність, досвід, знання, підприємливість, талант, ідеї тощо);

• створювати атмосферу довіри, самовираження;

• розглядати конфлікт як позитивний фактор і управляти ним;

• за результатами зборів підводити підсумки і окреслювати майбутні заходи;

• з метою боротьби з однодумством забезпечувати вільну переда­чу інформації;

• призначати “опонента” для висунення альтернативних ідей та “адвоката” для захисту навіть неправомірних позицій;

• забезпечувати вислуховування різних точок зору, їх критику;

• вислуховувати ідеї підлеглих тощо.

Менеджер повинен розуміти, що група зможе реалізувати свої цілі і забезпечити ефективну діяльність при позитивному впливі таких факторів:

1. Чисельність групи. На думку різних фахівців групи можуть складатись з 3-9, 4-5, 5-8, 5-11 чол. Так, відомо, що найбільш ефективно працюють бригади робітників чисельністю від 5 до 25 чол.

2. Склад групи. Досвід показує, що група повинна складатись з несхожих людей, людей з різними позиціями, ідеями, способами мислення, поглядами на життя тощо.

3. Групові норми: гордість за свою роботу, бажання досягнути цілі та забезпечити прибутковість, принципи колективної праці, професійна підготовка, ставлення до нововведень, відносини з партнерами, способи захисту чесності, стосунки між членами колективу, методи розподілу заробітків тощо.

4. Згуртованість членів групи.

5. Групова однодумність, тобто механізм пригнічення окремої особистості з метою збереження гармонії групи.

6. Конфліктність всередині групи. Її можуть зумовити відмінності в думках.

7. Статус членів групи. Визначається старшинством в посадовій ієрархії, посадою, розміщенням кабінету, освітою, рівнем заробітної плати (доходів), соціальними талантами людей, досвідом, інформованістю тощо.

8. Ролі членів групи, тобто визначення людей, які будуть займатись розв'язанням групових завдань, висуненням альтер­нативних рішень, підготовкою інформації, налагодженням комунікацій тощо.

9. Забезпеченість групи інформацією.

10. Взаємини групи з керівництвом організації, її підрозділами, службами, посадовими особами, також з іншими групами.

11. Наявність встановлених прав та обов'язків у членів групи.

12. Швидкість прийняття та виконання рішень.

13. Механізм прийняття компромісних рішень.

14. Формування витрат (матеріальних, трудових, фінансових), пов'язаних з функціонуванням груп.

15. Використання функцій і методів менеджменту в процесі управління групою.

16. Підбір (поява) лідерів групи.

17. Застосування стилів керівництва при управлінні групою.

3.3. Фактори впливу на організацію

Діяльність організації залежить від різноманітних факторів. Фактори впливу на організацію – це рушійні сили, які впливають на виробничо-господарську діяльність організації і забезпечують певний рівень отриманих результатів. Фактори визначають будь-які процеси, що здійснюються в організації. Їх можна класифікувати за двома ознаками:

• рівень впливу (макрорівень, мікрорівень);

• середовище впливу (внутрішнє, зовнішнє).

За рівнем впливу виділяють:

• мікроекономічні фактори (цілі, структура, завдання, технологія, працівники, ресурси, профспілки, партії, постачальники, споживачі, конкуренти тощо), які здійснюють вплив на рівні підприємств;

• макроекономічні фактори (законодавчі акти, державні органи влади, система економічних відносин у державі, стан економіки, міжнародні події, міжнародне оточення, науково-технічний прогрес, політичні обставини, соціально-культурні обставини, особливості міжнародних економічних відносин), які здійснюють вплив на рівні галузей та держав.

За ознакою середовища впливу виділяють фактори внутрішнього середовища організації (формують організацію із середини) та фактори зовнішнього середовища організації (пов’язані із розглядом організації, як відкритої системи). В залежності від того, як на підприємстві здійснюється виробничо-господарська діяльність, фактори внутрішнього та зовнішнього середовища можуть мати як позитивний, так і негативний вплив [3, 8, 23, 58, 60, 110, 184, 185, 191].

Внутрішнє середовище організації визначається внутрішніми факторами, тобто ситуаційними рушійними силами всередині організації. Основними факторами внутрішнього середовища в будь-якій організації є цілі, структура, завдання, технологія, працівники та ресурси. Характеристика внутрішнього середовища організації відображена в табл. 3.2.

Ситуаційний підхід потребує врахування не лише факторів внутрішнього, а й зовнішнього середовища. Згідно з визначенням американського дослідника Джералла Белла, зовнішнє середовище містить такі елементи, як споживачі, конкуренти, органи державного управління, фінансові організації, джерела трудових ресурсів тощо [60, 62, 91, 94, 110, 184, 185].

Мескон, Альберт, Хедоурі [110] дійшли висновку, що фактори зовнішнього середовища доцільно поділяти на дві групи: прямої дії (безпосередньо впливають на діяльність організації та залежать від цієї діяльності); непрямої дії (впливають не безпосередньо, а через певні механізми й взаємовідносини). Фактори непрямої дії мають властивість впливати через фактори прямої дії. Фактори зовнішнього середовища прямої та непрямої дії наведені на рис. 3.4.

Таблиця 3.2

Характеристика факторів внутрішнього середовища організації

Фактори внутрішнього середовища організації	Зміст внутрішнього середовища організації
1. ЦІЛІ	Конкретний кінцевий стан або очікуваний результат діяльності організації (групи). Відрізняються за тривалістю та змістом. Існує значний різновид цілей залежно від характеру організації.
2. СТРУКТУРА	Взаємовідносини рівнів управління і видів робіт (функціональних областей), які виконують служби або підрозділи. Поєднуються горизонтальний і вертикальний поділи праці в організації. Можна виділити високу і плоску структури управління організацій.
3. ЗАВДАННЯ	Види робіт, які необхідно виконати певним способом та в обумовлений термін. Це робота з предметами праці, знаряддями праці, інформацією, людьми.
4. ТЕХНОЛОГІЯ	Спосіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, сировини тощо) у вихідні (продукт, виріб). Історично технологія формувалась у процесі трьох переворотів: промислової революції; стандартизації; механізації та автоматизації із застосуванням конвеєрних складальних систем. Британська дослідниця Джоан Вудворд поділила технології на три групи: технології дрібносерійного та індивідуального (одиничного) виробництва; технології масового або великосерійного виробництва; технології безперервного виробництва. Згідно з підходом американського соціолога Джеймса Томпсона можна виділити: багатоланкові технології (наприклад, складання автомобіля); посередницькі технології (банківська справа); інтенсивні технології (монтаж кінофільму). В Україні виділяють індивідуальні, дрібносерійні, серійні, великосерійні, масові та масово-потокові технології.
5. ПРАЦІВНИКИ	Найважливіший внутрішній ситуаційний фактор організації. Його роль визначається здібностями, кваліфікацією, обдарованістю, освітою, потребами, сприйняттям корпоративного духу, знаннями (фаховістю), поведінкою, ставленням до праці, позицією, розумінням цінностей, оточенням (склад групи, до якої входять), наявністю якостей лідера тощо.
6. РЕСУРСИ	Термін походить від фр. ressources – допоміжний засіб, від лат. resurgo – підіймаюсь, виникаю, поновлююсь знову. Це природні, сировинні, матеріальні, фінансові та інші цінності, які можуть бути використані в разі потреби для створення товарів, надання послуг, одержання певних результатів. Тут маються на увазі ті ресурси, якими організація володіє, але ще не використовує для здійснення своєї діяльності. Основними ресурсами для забезпечення виробничо-господарської діяльності підприємства є такі: трудові (робоча сила); матеріальні (сировина, матеріали, комплектування тощо); фінансові (власні кошти, кредити, інвестиції та ін.); інформаційні (результати маркетингових досліджень, замовлення, запити, оферти, повідомлення тощо); технологічні (техніка, технологія тощо); енергетичні (паливо, мастила та ін.) тощо.

При оцінці факторів зовнішнього середовища менеджеру слід враховувати такі їхні характеристики [3, 24, 25, 34, 92, 110, 111, 114, 146, 159, 186]:

1. Взаємозалежність усіх факторів зовнішнього середовища (зміна одного фактора може призвести до зміни інших).

2. Складність зовнішнього середовища (значна кількість факторів, великий спектр способів впливу).

3. Рухомість зовнішнього середовища (швидкість зміни оточення організації).

4. Динамічність зовнішнього середовища (змінність оточення організації).

5. Невизначеність зовнішнього середовища (обмеженість інформації).

6. Взаємозалежність факторів внутрішнього і зовнішнього середо­вищ.

7. Багатогранність зовнішнього середовища.

Характеристика факторів зовнішнього середовища прямої дії наведена у табл. 3.3. При цьому надані приклади впливу факторів на організацію та зворотного впливу - організації на фактори. А характерні особливості факторів зовнішнього середовища непрямої дії представлено у табл. 3.4, у якій наведено приклади їх впливу через фактори зовнішнього середовища прямої дії.

Рис. 3.4. Фактори зовнішнього середовища організації

Таблиця 3.3

Характеристика факторів зовнішнього середовища організації прямої дії

Фактори зовнішнього середовища прямої дії	Характеристика фактора
	Вплив факторів на організацію	Вплив організації на фактори
1	2	3
1. Споживачі	Будь-яка організація у ринкових умовах орієнтується у своїй діяльності на забезпечення потреб споживачів. Тобто, організації займаються виробництвом таких товарів та послуг, на які з боку споживачів існують незадоволені потреби.	Організація може впливати на формування попиту та смаків споживачів через проведення продуманої рекламної компанії, надання додаткового спектру послуг, більш привабливих пропозицій тощо.