Продовження табл. 6.2

1	2	3
Споживчі	Чітка орієнтація на потреби споживачів; конкретизація функцій та обов’язків підрозділів, що орієнтовані на забезпечення виробничих потреб певних груп споживачів.	Надмірна монополізація певних робіт та функцій; можливість надмірної роздрібненості функціональних підрозділів.
3.3.2.3.Територіальні	Керівництво регіональними відділеннями є “кузнею” кадрів управлінців; забезпечується досконале знання специфіки регіону; підвищується відповідальність за прибутки (збитки) регіональних керівників.	Зменшується роль загальнокорпоративного іміджу; можливе зростання витрат через дублювання функцій; більше можливостей зловживань з боку регіональних керівників.
3.4. Адаптивні
3.4.1. Матричні	Гнучкість; раціональне використання кадрового потенціалу; економія витрат; підвищення якості розробок; додаткове стимулювання працівників; зменшення навантаження на керівників вищого рівня за рахунок делегування повноважень.	Складна структура підпорядкування; можливість загострення стосунків керівників різних програм; труднощі, пов’язані із набуттям навиків для роботи за новою програмою.
3.4.2. Проектні	Націленість на конкретні проблеми чи завдання; гнучка структура.	Вимагає залучення зовнішніх спеціалістів; створює умови для зростання витрат.
3.4.3. Програмно-цільові	Гнучкість; дієва при нестабільності внутрішнього та зовнішнього середовища.	Необхідність постійного пристосування керівництва до нових умов, цілей, завдань (вимагає високого рівня адаптивності); вимагає високої кваліфікації кадрів.
3.4.4. Координаційні	Можливість одночасного виконання великої кількості програм; Наявність усіх умов для прийняття оптимальних управлінських рішень.	Можливість дублювання функцій, що призводить до зростання витрат; погіршення відносин між працівниками через міжпроектну конкуренцію.
3.5. Конгломератні	Забезпечення гнучкості та економії; тенденція до децентралізації.	Складність горизонтальних та вертикальних зв’язків; можливе дублювання функцій.

При вертикальному поділі організації розв’язуються проблеми централізації та децентралізації управління. Організації, керівники яких залишають за собою більшу частину повноважень з прийняття управлінських рішень, називаються централізованими. В децентралізованих організаціях повноваження розподіляються на нижчих рівнях управління. Повністю централізованих чи децентралізованих організацій на практиці не буває. Ступінь децентралізації характеризується:

1. Кількістю рішень, які приймаються на нижчих рівнях.

2. Важливістю цих рішень.

3. Наслідками рішень, що приймаються на нижчих рівнях.

4. Організацією контролю за роботою підлеглих.

Децентралізація за своєю сутністю є делегуванням вищим керівництвом нижчим рівням своїх повноважень. Так, в США найбільша децентралізація досягається у транспорті, хімічній, елек­тротехнічній, гумотехнічній промисловостях [3, 8, 9, 11, 92, 110, 111, 119, 159, 184].

Французький економіст Дж. Обер-Кріє запропонував такі показ­ники, які можна використати для оцінки рівня децентралізації: кількість підлеглих, кількість спеціалізованих служб [119].

Перевагами децентралізації є швидкість прийняття рішень, гнучкість, зручність і обґрунтованість управлінської дії, невеликі витрати; можливість застосування морального фактору. До недоліків слід віднести ймовірність неприйняття рішень, відсутність єдності в поведінці менеджерів, небезпека втрати контролю в процесі уп­равління тощо.

Для усунення недоліків децентралізації, доцільно використовувати інтеграцію управління, тобто процес досягнення єдності зусиль всіх підрозділів, служб, працівників для виконання завдань організації шляхом застосування правил, процедур, графіків, ієрархії управління, особистих зв'язків, етилів керівництва тощо.

Як говорилось вище, основне завдання функції організування – побудувати організаційну структуру управління. Цей процес реалізується за допомогою органіграм. ОРГАНІГРАМА — це схематичне відображення структури уп­равління, всіх зв'язків, які існують між підрозділами, службами та органами управління. Дж.Обер-Кріє підкреслює, що кожне підприємство має свою організаційну структуру управління аналогічно тому, як кожна людина має анатомію і фізіологію. При цьому виділяються органіграми фактичні (дійсні); раціональні (після ліквідації непотрібних зв'язків) та бажані (до яких слід прямувати). Органіграми потрібні для забезпечення порядку на підприємстві; посилення відповідальності; виявлення переванта­ження працівників, дублювання функцій; усунення конфліктів; обґрунтованої заміни керівників; раціоналізації структури управління тощо [119].

В органіграмах слід виділити такі зв'язки:

1) лінійні (зображуються безперервною лінією);

2) функціональні (зображуються перервною лінією);

3)зв'язки, пов'язані з передачею спеціалізованих повноважень (зображується прямою у формі “тире-крапка”).

Розвиток лінійних і функціональних зв'язків Дж.Обер-Кріє ілюструє на прикладі формування французької фірми Дюпона. На початковій стадії (розвиток ремесел) фірма складалась із незалежних підрозділів, кожним з яких керував сам Дюпон (рис. 6.11).

Рис. 6.11. Організаційна структура управління фірми Дюпона на початковій стадії

На стадії дрібносерійного виробництва Дюпон створює товариство з обмеженою відповідальністю (ТзОВ), структура управління якого побудо­вана на лінійних зв'язках, але дві служби Дюпон очолив особисто (рис. 6.12).

Рис. 6.12. Організаційна структура управління ТзОВ Дюпона

На сучасному етапі Дюпон передає всі функції підлеглим менеджерам (рис. 6.13). З рис. 6.13 видно, що один менеджер може керувати кількома службами (підрозділами). Зв'язки, пов'язані з передачею спеціалізованих повноважень, характеризуються схемою на рис. 6.14 [3, 92, 110, 111, 119, 121, 159].

Рис. 6.13. Організаційна структура управління фірмою Дюпона на сучасному етапі

Рис. 6.14. Організаційна структура управління експортною фірмою зі зв’язками, пов’язаними з передачею спеціалізованих повноважень

При проектуванні організаційних структур управління слід враховувати, що за даними різних досліджень оптимальною кількістю підлеглих є 4-5 чоловік, а максимальною — 7-12 чоловік. При розв'язанні конкретної проблеми кількість контактів з підлеглими у менеджера визначається з допомогою табл. 6.3 [3, 92, 110, 111, 119, 121, 159].

Таблиця 6.3

Залежність кількості контактів менеджера від чисельності підлеглих

Чисельність підлеглих, осіб	Загальна кількість контактів, шт.
1	1
2	6
3	18
4	44
5	100
6	222
7	490
8	1080
9	2376
10	5210
11	11374
12	24708

Організаційна структура управління підприємством (товариством, кооперативом та іншими організаціями — юридичними особами) формується згідно підходів, викладених вище. Однак кожне підприємство має свою структуру, яка більше чи менше відрізняється від інших, хоча основні аспекти зберігаються.

На рис. 6.15 для прикладу представлена організаційна структура управління підприємством середніх розмірів, яка має певні типові риси різних організацій (для спрощення схеми на малюнку показані тільки лінійні зв'язки). Очолює підприємство директор (генеральний директор, президент, голова правління та т.п.), в підпорядкуванні якого знаходяться заступники (виконавчі директори, віце-президенти та т. п.), що формують перший рівень управління.

Їх кількість визначається розмірами підприємства. За кожним заступ­ником закріплюються конкретні керівні функції. У безпосередньому розпорядженні директора знаходиться також його штабний апарат — секретаріат, юрисконсульт, референт тощо. Директору також можуть безпосередньо підпорядковуватись певні функціональні служби, такі як архів, комунікаційні та інформаційні служби, служба технічного контролю.

Заступник директора з економіки керує процесами планування економічної та, зокрема, фінансово-кредитної діяльності, організації, оплати і матеріального стимулювання праці; відповідає за розробку економічної стратегії, впровадження прогресивних економічних ідей тощо. Можливий варіант, коли цьому заступнику може підпорядковуватись бухгалтер­ський облік.

Заступник з технічних питань керує технічною підготовкою виробничо-господарської діяльності, науково-дослідною діяльністю, допоміжним виробництвом (за винятком тих допоміжних підрозділів, які підпорядковуються іншим заступникам директора). Найчастіше саме цей заступник у відсутність директора призначається викону­ючим його обов'язки.

Рис. 6.15. Організаційна структура управління підприємством

Найважливішим обов'язком заступника директора з виробництва є керівництво основним виробництвом, тобто безпосереднім процесом перетворення предметів праці у готові вироби, здійснення послуг чи діяльності з обслуговування клієнтів.

До обов'язків заступника директора з маркетингу належить керівництво маркетинговими дослідженнями; процесами оцінки кон­курентоспроможності продукції, результатів діяльності реальних та потенційних конкурентів; рекламною діяльністю; постачанням та збутом. В певних умовах керівництво постачанням та збутом може виділятись в окремі функції і підпорядковуватись відповідним заступникам. При необхідності заступнику директора з маркетингу можуть підпорядковуватись деякі допоміжні виробничі підрозділи, наприклад, транспортний цех.

Заступник директора з кадрових питань керує процесами найму та звільнення працівників, підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів.

У підпорядкуванні головного бухгалтера знаходяться функції бухгалтерського обліку, статистичної звітності, економічного аналізу стану підприємства, податкового планування, проведення внутрішнього аудиту тощо.

Заступник директора з зовнішньоекономічної діяльності керує процесами здійснення усіх видів зовнішньоекономічної діяльності підприємств (експортом, імпортом, спільним підприємництвом тощо).

Для якісного здійснення відповідних керівних функцій у розпо­рядженні заступників знаходяться функціональні служби (штаби) — відділи, лабораторії, управління тощо. Крім того, їм підпорядковуються головні спеціалісти підприємства, наприклад, головному інженеру — головний технолог, головний механік, головний енергетик та ін.; заступнику з економіки — головний економіст тощо.

Другим рівнем управління на підприємстві середнього розміру є цеховий, тобто виробничі підрозділи (основні та допоміжні) поділяються на цехи: основні -- механічний, складальний, ливарний, термічний та ін.; допоміжні — ремонтно-механічні, інструментальні, енергетичні, транспортні та ін. Організаційна структура управління цехом показана на прикладі механічного цеху (рис. 6.16).

Начальнику цеху безпосередньо може підпорядковуватись кілька функціональних служб, а також заступники з технічних питань, виробництва та ін. Заступник з технічних питань керує технічною підготовкою, допоміжними службами і підрозділами, а заступник з виробництва — дільницями основного виробництва. Функціональними службами в цеху є бюро: планово-економічне, праці та заробітної плати тощо.

Третім рівнем управління на підприємстві середніх розмірів буде рівень виробничих, дільниць. Організаційна структура управління виробничою дільницею відображена на рис. 6.17. Начальнику дільниці підпоряд­ковані налагоджувальники, комірники, табельники, майстри, які безпосередньо керують бригадами робітників.

Рис. 6.16. Організаційна структура управління цехом

Рис. 6.17. Організаційна структура управління виробничою дільницею

На процес формування структури управління підприємством діє велика кількість факторів. Найперше слід виділити три фактори — розмір підприємства, форма підприємницької (виробничо-господарської, гро­мадської) діяльності, вид діяльності.

Як розглядалось вище, середнє за розмірами підприємство має цехову структуру. На великому підприємстві часто використовують корпусну структуру, коли кілька цехів за певною ознакою спорідненості об'єднуються в один підрозділ — корпус. Начальник корпусу безпосередньо підпорядковується відповідному заступнику. На малому підприємстві найчастіше цехи відсутні, а виробничі дільниці підпорядковуються безпосередньо відповідному заступни­ку або директору.

В структурі управління господарськими товариствами формуються такі органи, як збори засновників, збори акціонерів, спостережна (надзірна) рада та ін., хоча структура управління безпосередньо виробничо-господарською діяльністю відповідає розглянутим положенням.

Зрозуміло, що будуть свої особливості в побудові структур управління в залежності від видів діяльності — торгово-посередниць­кої, науково-дослідної, банківської, будівельної, транспортної та т.п. Наприклад, на підприємствах, які займаються торгово-посередницькою діяльністю або транспортним обслуговуванням, зменшується значення функцій головного інженера і збільшується роль заступників з основного виду діяльності (торгівля, перевезення). Тому при формуванні структур управління слід враховувати дію всієї сукупності факторів.