- •Тема 1. Сутність та значення менеджменту
- •1.2. Менеджери та підприємці
- •Відмінності між менеджером та підприємцем
- •1.3. Рівні управління
- •Характеристика рівнів управління
- •1.4. Закони, закономірності та принципи менеджменту
- •Тема 2. Історія розвитку менеджменту
- •2.1. Передумови виникнення науки управління організацією
- •2.2. Етапи розвитку менеджменту
- •2.3. Розвиток управлінської науки в Україні
- •Тема 3. Організації як об’єкти управління
- •3.2. Колективи (групи) працівників в організації
- •Продовження табл. 3.3
- •Продовження табл. 3.4
- •3.4. Процес менеджменту
- •Тема 4. Функції та технологія менеджменту
- •4.2. Взаємозв’язок загальних і конкретних функцій менеджменту
- •Тема 5. Планування як загальна функція менеджменту
- •5.1. Сутність та види планування
- •5.2. Стратегічне планування
- •Шанси та загрози зовнішнього середовища
- •Класифікація стратегій
- •5.3. Тактичне планування
- •Тактичне планування
- •Поточне планування
- •Оперативне планування
- •Бюджетне планування створює для підприємства низку переваг, а саме [41, 44, 51, 54, 55, 61, 75, 87, 167, 108, 110, 118, 159, 162]:
- •Цілі роботи керівника
- •5.4. Загальна характеристика бізнес-планування
- •Тема 6. Організування як загальна функція менеджменту
- •(Стрілками показані напрями передачі завдань і повноважень)
- •(Різні букви означають різні рівні підлеглих)
- •6.2. Побудова організацій
- •Продовження табл. 6.2
- •6.3. Оцінка та аналіз організаційних структур управління
- •Перелік та характеристика фактично виконуваних функцій менеджменту
- •Функціональний розподіл в підрозділах
- •6.4. Формування організаційних структур управління в умовах зовнішньоекономічної діяльності
- •Р ис. 6.27. Організаційна структура управління крупним підприємством з виділенням відділу збуту за товарним принципом (продукт, споживання)
- •Тема 7. Мотивування як загальна функція менеджменту
- •7.1. Сутність та теоретико-прикладні засади мотивування
- •7.2. Матеріальне стимулювання праці
- •Тема 8. Контролювання як загальна функція менеджменту
- •Тема 9. Регулювання як загальна функція менеджменту
(Різні букви означають різні рівні підлеглих)
Ефективність лінійних повноважень залежить від [3, 8, 92, 110, 121, 184]:
єдиновладдя, коли свої повноваження даний керівник отримує тільки від одного вищого керівника;
регламентування кількості працівників, які безпосередньо підпорядковані даному керівникові (установлення норми управління);
вибору ефективного стилю керівництва.
Функціональні (штабні) повноваження делегуються менеджером більш високого рівня управління, який керує певною функцією менеджменту, менеджеру нижнього рівня управління, який керує аналогічною функцією. Наприклад, начальник планового відділу підприємства делегує функціональні повноваження в галузі планування начальнику планового бюро цеху, хоча останній знаходиться у лінійному підпорядкуванні начальника цеху.
Можна виділити такі види функціональних повноважень [3, 92, 110, 184, 185]:
узаконені, коли функціональний керівник діє в межах законодавчих актів, статутних документів, наказів тощо, виконуючи їх без узгодження будь з ким;
рекомендаційні, тобто спрямовані на вироблення конкретних рекомендацій;
обов'язкові з'ясування, коли функціональний керівник з'ясовує свої рішення з лінійними керівниками різного рівня;
паралельні, при яких рішення функціонального керівника діють незалежно і одночасно з рішеннями лінійних керівників.
Делегування лінійних і функціональних повноважень вимагає ефективних мотивацій, впливу, керівництва (лідерства), комунікацій, контролю тощо. Тому у підпорядкуванні керівника можуть знаходитись чотири типи апарату:
обслуговуючий, який виконує певні конкретні функції (плановий відділ, відділ кадрів, конструкторський відділ, відділ праці та заробітної платні, бухгалтерія, відділ збуту, відділ постачання тощо);
консультативний, який формується з консультантів керівника, що спеціально запрошені на постійну або тимчасову роботу;
особистий, тобто працівники, які безпосередньо співпрацюють з керівником (секретар, референт, помічник та ін.);
інформаційний, який надає керівнику усі необхідні комунікаційні послуги.
Недоліки у менеджменті часто визначаються, з одного боку, небажанням керівників делегувати свої повноваження, з іншого, небажанням підлеглих брати на себе відповідальність. Американський економіст Ньюмен наводить 5 причин небажання керівників делегувати повноваження та 6 причин відмови підлеглих від відповідальності (див. табл. 6.1) [3, 92, 110, 121] .
Таблиця 6.1
Причини небажання керівників делегувати повноваження та відмови підлеглих від відповідальності
Причини небажання керівників делегувати повноваження |
Причини відмови підлеглих від відповідальності та блокування делегування |
1) Перебільшення власної гідності, коли спрацьовує принцип “Я це зроблю краще”. 2) Невпевненість щодо своєї здатності керувати. 3) Відсутність довіри до підлеглих. 4) Страх до ризикованих рішень. 5) Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку. |
1)Відсутність ініціативи, боязнь самостійно розв'язувати проблему. 2) Боязнь критики. 3)Відсутність необхідної інформації і ресурсів. 4) Перевантаженість роботою. 5) Невпевненість у собі. 6) Відсутність додаткових стимулів. |