Бюджетне планування створює для підприємства низку переваг, а саме [41, 44, 51, 54, 55, 61, 75, 87, 167, 108, 110, 118, 159, 162]:

- осмислення діяльності підприємства в цілому, окремих структурних підрозділів чи етапів виробничо-господарського циклу з позиції видатків та надходжень, що їх супроводжують, результативності та ефективності;

- забезпечення цільового використання ресурсів організації;

- створення спонукальних механізмів для досягнення цілей організації, відображених у бюджетах;

- виконання організаційної, координаційної та скеровуючої ролей;

- створення можливості для передбачення майбутніх проблем у діяльності організації чи її структурних підрозділів у зв’язку зі змінами у внутрішньому чи зовнішньому середовищах функціонування;

- виявлення найбільш оптимального шляху розвитку підприємства на засадах здійснення багатоваріантного аналізу;

- вивчення менеджерами та працівниками роботи своїх структурних підрозділів та зв’язків з іншими підрозділами та зосередження уваги на можливостях економії витрат й збільшення надходжень;

- прийняття поточних управлінських рішень відповідно до планових бюджетних показників;

- упорядкування діяльності організації в усіх сферах тощо.

6 етап. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил) досягнення планових параметрів. Адміністративні важелі формуються на засадах розробки політики, процедури, правил тощо. Політика — це загальне керівництво для дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей. Як приклад, можна розглядати політику, спрямовану на уніфікацію деталей та вузлів автомобіля. Процедурами є дії, які слід здійснювати в конкретній ситуації. Наприклад, зміст інструкцій з експлуатації автомобілів визначає сутність процедур його технічного огляду і обслуговування, ремонту тощо. Правило вказує на те, що повинно бути зроблено в специфічній одноразовій ситуації. Воно розраховане на конкретне і обмежене питання. Прикладом правила може бути порядок підпису певного документу. Правила і процедури виконують такі функції: вказують працівникам напрямок дій; виключають повтори; формують зміст діяльності; дають можливості передбачати події; сприяють порівнянню з минулим, аналогом тощо. Таким чином, застосування політики, процедур і правил дозволяє створити певний організаційно-розпорядчий механізм, спря­мований на забезпечення реалізації визначених заходів з метою досягнення основних показників.

7 етап. Формування поточного плану. Зведений поточний план формується на поточний календарний чи фінансовий рік, і повинен містити такі розділи:

1) перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства;

2) перелік операцій (заходів), реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;

3) бюджет організації тощо.

8 етап. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності). Полягає у формуванні поточних планів для центрів виконання (підрозділів, служб, комітетів тощо). Центри виконання (відповідальності) – це підрозділи, служби, групи організації, які є відповідальними за виконання певних робіт, реалізацію визначених заходів та досягнення певного рівня результативності. У табл. 5.3 охарактеризовано можливі види центрів відповідальності [41, 44, 51, 54, 55, 61, 75, 87, 167, 108, 110, 118, 159, 162].

Таблиця 5.3

Види та характеристика центрів відповідальності

Види центрів відповідальності	Характеристика
Центр вартості	Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Вони належать до моделі “вхід - вихід”, оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках.
Центр видатків	Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями (відділ кадрів, планово-економічний відділ, відділ праці і заробітної плати, відділ зовнішньоекономічних зв’язків тощо). Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращенням загальних результатів.
Центр обороту	Комерційні служби підприємств або їх підрозділів. Їхньою основною метою є отримання якнайбільшого прибутку, реалізувавши наявні запаси готової продукції.
Центр прибутків	Це автономні одиниці: філії, дочірні підприємства, представництва. Контролюються лише їхні результати – прибутки, але не шляхи досягнення цих результатів.
Центр інвестицій	Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів.

Оперативне планування – це різновид управлінської діяльності, яка спрямована на формування вузьких, деталізованих, короткотермінових планів, що присвячені конкретним питанням діяльності підприємства, формуються у розвиток поточних планів. Існує велике безліч різновидів оперативного планування. Застосування конкретного з них залежить від сфери використання, підрозділу, характеру тощо. Як правило, оперативні плани є базою для виконання певних функціональних обов’язків конкретними працівниками тощо. У сфері фінансового планування найбільш поширеними оперативними планами є платіжний календар, касовий план тощо; у плануванні робочого часу – фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу тощо; у виробництві – оперативно-виробничий графік виконання робіт, диспетчерські графіки, операційні технологічні графіки, сіткові графіки. Сітковий графік – це графічне зображення визначеного комплексу робіт (операцій) з врахуванням їх тривалості, взаємозв’язку та технологічної послідовності. Основним елементом сіткового графіку є подія, яка характеризує початок чи завершення роботи, вона нумерується та позначається кільцем. Робота (операція) розглядається як дія, яка є необхідною умовою переходу від початкової (попередньої) події до кінцевої (наступної), та яка має конкретних виконавців. Послідовність подій і робіт утворюють шлях, відстань якого від початку до кінця виконання робіт називається критичною [41, 44, 51, 54, 55, 61, 75, 87, 167, 108, 110, 118, 159, 162].

У сучасних умовах одним із найрозповсюдженіших механізмів використання економічних та адміністративних важелів є управління за цілями. УПРАВЛІННЯ ЗА ЦІЛЯМИ — це підхід, згідно з яким кожен керівник організації повинен мати чіткі цілі, що забезпечить досягнення цілей керівників вищого рівня. Фактично керівник будь-якого підрозділу отримує планове завдання, виходячи з необхідності виконання планів вищої ланки. Процес управління за цілями здійснюється за етапами, показаними на рис. 5.17.

Рис. 5.17. Етапи управління за цілями

З метою формування цілей роботи керівника доцільно викори­стовувати форму, представлену у вигляді табл. 5.4.

Таблиця 5.4