5.3. Тактичне планування

Стратегічне планування покликане сформувати перспективний курс розвитку організації та визначити стратегічні показники, яких прагне досягнути організація у прогнозованих умовах. При цьому тактичне планування покликане сформувати механізми реалізації обраної стратегії. Воно, як правило, розраховане на нетривалий період. Тактичне планування має два різновиди: поточне та оперативне (рис. 5.12) [15, 16, 32-34, 41, 44, 61, 66, 75, 87, 108, 159].

Тактичне планування

Поточне планування

Оперативне планування

Рис. 5.12. Види тактичного планування та їх взаємозв’язок

Поточне планування – це різновид управлінської діяльності, який спрямований на розроблення параметрів, заходів, бюджетів та адміністративних важелів з метою формування поточних планів щодо функціонування конкретних сфер діяльності організації чи її діяльності загалом на річний період у напрямку досягнення обраної стратегії діяльності. Поточне планування реалізується через певні етапи (рис. 5.13) [3, 15, 16, 32-34, 41, 44, 61, 66, 75, 87, 108, 118, 159, 162].

Розглянемо ретельніше етапи поточного планування [41, 44, 51, 54, 55, 61, 75, 87, 167, 108, 110, 118, 159, 162].

1 етап. Інформаційне забезпечення поточного планування полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо формування системи планових параметрів, вибору необхідних заходів, здійснення процесу бюджетування, формування альтернативних поточних планів, методичного забезпечення. Визначальною інформацією тут є дані з розробленого стратегічного плану При цьому слід пам’ятати про необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

1 етап. Інформаційне забезпечення поточного планування

2 етап. Оцінка та аналіз сильних та слабких позицій організації

3 етап. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників) на засадах стратегії

7 етап. Формування поточного плану

8 етап. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності)

4 етап. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів

6 етап. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил) досягнення планових параметрів

5 етап. Бюджетне планування

Рис.5.13. Схематична модель поточного планування

2 етап. Оцінка та аналіз сильних та слабких позицій організації проводиться аналогічно як при стратегічному плануванні, але на відміну від попереднього при поточному плануванні оцінюються сильні та слабкі позиції організації з точки зору формування можливостей для реалізації обраної стратегії діяльності.

3 етап. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників) на засадах стратегії. Цей етап поточного планування є одним із найважливіших, оскільки його основним завданням є розробка системи економічних, технологічних, соціальних показників, що сприятимуть реалізації обраної стратегії діяльності на засадах наявного інформаційного забезпечення, виявлених сильних та слабких позицій організації. До економічних показників доцільно відносити такі: рентабельність, ліквідність, розмір прибутку, обсяги виробництва та реалізації, економічна ефективність, ефект, собівартість продукції, оборотність тощо. Підсистема соціальних показників включає: рівень заробітної плати, продуктивність праці, трудомісткість робіт, питома вага управлінців в загальній чисельності працівників, витрати на покращання умов праці, оздоровчі та розважальні заходи для працівників, харчування працівників тощо. На відміну від попередніх підсистем (економічної та соціальної), які можуть характеризувати підприємство будь-якого профілю діяльності, підсистема технологічних показників є досить специфічною для кожного підприємства. До технологічних показників можна віднести: виробничу потужність обладнання чи устаткування, витрати на модернізацію та оновлення технології, фондовіддачу, фондомісткість, витрати на механізацію та автоматизацію виробництва й інші

4 етап. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів. Після визначення основних показників, яких насамперед прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії, необхідно розробити заходи щодо досягнення заданих параметрів. При цьому вони будуть досить специфічними для конкретних підприємств. Прикладами можливих заходів можуть бути:

- освоєння виробництва нових видів продукції;

- модернізація технології виробництва;

- впровадження прогресивних технологій;

- автоматизація виробничих трудомістких процесів;

- розробка прогресивних стандартів;

- впровадження інтегрованих управлінських систем;

- розробка масштабної рекламної кампанії;

- впровадження передових методів роботи;

- приріст виробничих потужностей за рахунок реконструкції;

- модернізація конструкцій та технічних характеристик виробів тощо.

5 етап. Бюджетне планування. Бюджетне планування, як один із етапів поточного планування, покликане розробити механізми реалізації сформованих на попередьому етапі заходів з мінімальними втратами та максимальними вигодами. Бюджетне планування – це процес формування бюджетів для конкретних об’єктів на рік з метою визначення на засадах багатоваріантного аналізу у натуральній чи грошовій формах обсягу видатків і надходжень, оптимізації їх структури та кореспонденції з метою досягнення установлених цілей організації із врахуванням наявності певних обмежень та впливу чинників середовища функціонування [3, 14, 17, 18, 28, 31, 33, 36, 39, 42, 45, 46].

Основними цілями бюджетного планування, зазвичай, є такі:

- мінімізація втрат;

- оптимізація ресурсних потоків;

- вивільнення фінансових ресурсів для реалізації найбільш прибуткових проектів;

- виокремлення найбільш перспективних сфер для інвестування;

- виокремлення високорентабульних, низькорентабельних та нерентабельних видів бізнесу;

- оптимізація структури капіталу;

- підвищення ефективності використання наявних ресурсів тощо.

Бюджетне планування повинно здійснюватись відповідно до певних принципів, а саме:

1. Принцип системності. Передбачає розгляд об’єктів бюджетування як системи, яка складається із структурних елементів, що є взаємопов’язаними та взаємодіючими. Нехтування хоча б одним з елементів чи певних взаємозв’язків може призвести до необ’єктивності сформованих бюджетів.

2.Принцип збалансованості. Полягає у тому, що усі поміжні та зведені бюджети в організації повинні бути збалансованими, тобто видаткова та надходницька частина повинні відповідати одна одній.

3. Принцип координації. Полягає у тому, що бюджетування повинно враховувати існуючі в організації зв’язки за вертикаллю та горизонталлю і вплив різноманітних змін у бюджеті на діяльність кожного підрозділу організації.

4. Принцип інтегрування. Передбачає орієнтування під час формування бюджетів виробничих підрозділів організації на зведений бюджет, що забезпечує можливість відображення в них загальної мети і стратегії підприємства.

5. Принцип партисипативності. Полягає у залученні до процесу бюджетування працівників, які надалі братимуть участь у реалізації бюджетів.

6. Принцип оптимальності. Означає, що весь комплекс рішень, передбачених бюджетом, повинен бути найкращим за критеріями збалансованості та цілевизначеності.

7. Принцип мінімізації витрат. Пов’язаний із організацією процесу бюджетування з мінімальними витратами.

8. Принцип гнучкості. Полягає в оперативному реагуванні процесу бюджетування і самих бюджетів на зовнішні та внутрішні впливи.

9. Принцип взаємоузгодження. Передбачає взаємозв’язок бюджетів різних часових горизонтів та об’єктів бюджетування.

10. Принцип своєчасності доведення до виконавців. Оскільки бюджет з позиції виявлення майбутнього стану організації є планом, то його своєчасне формування і доведення до виконавців дає змогу підготуватись до роботи у плановому періоді.

Завдання бюджетного планування формуються у контексті визначених цілей, але є більш деталізованими, прив’язаними до виконавців чи об’єктів бюджетування та мають конкретний термін виконання. Наприклад, розробка структури витрат для бюджету капіталовкладень, визначення обсягів потенційних інвестиційних надходжень тощо.

Бюджетне планування реалізується через певні стадії (рис. 5.14).

Рис. 5.14. Стадії реалізації бюджетного планування

Розглянемо ретельніше стадії реалізації бюджетного планування:

1 стадія. Інформаційне забезпечення бюджетного планування. Передбачає підбір інформації про місію, цілі, стратегію, тактику та політику організації; визначальні показники, яких прагне досягнути організація в наступному періоді; умови функціонування організації, очікувані зміни; кадровий потенціал, виробничі потужності, технічне забезпечення; наявність обмежувальних факторів тощо.

2 стадія. Вибір методів бюджетного планування. Методи бюджетного планування – це способи та прийоми розробки планових бюджетів організації.

Огляд та узагальнення іноземної і вітчизняної літератури [41, 44, 51, 54, 55, 61, 75, 87, 167, 108, 110, 118, 159, 162] дозволяють виділити такі методи бюджетного планування:

1) за порядком розроблення бюджету:

- синхронний метод бюджетного планування (полягає в одночасному розробленні та координації бюджетів на різних рівнях та різного спрямування). Таке бюджетування є досить трудомістке, оскільки передбачає значні затрати на координацію та постійне узгодження, тобто відбувається недотримання принципу мінімізації витрат;

- послідовний метод бюджетного планування (полягає в логічній послідовній розробці розпису надходжень та видатків об’єктів бюджетування з метою формування зведеного бюджету організації). Кожне підприємство створюється з метою задоволення потреб споживачів з вигодою для себе, тому на першому етапі послідовного бюджетування центрами обороту на засадах вивчення ринку, визначення динаміки попиту, смаків та платоспроможності цільових споживачів, вивчення потенціалу конкурентів формується бюджет реалізації, що відображає реалізацію продукції у кількісних показниках з виділенням груп споживачів та джерела надходження продукції (склади, виробничі підрозділи, дочірні підприємства тощо). На засадах бюджету реалізації на другому етапі розробляються бюджет запасів та виробничий бюджет. Далі на засадах виробничого бюджету розробляється бюджет собівартості, який включає видатки на виготовлення та реалізацію необхідного обсягу продукції і джерела їх покриття. Бюджет собівартості може конкретизуватись у бюджет витрат матеріалів, бюджет витрат на оплату праці, бюджет цехових витрат, бюджет загальновиробничих витрат, бюджет позавиробничих витрат. На третьому етапі здійснюється фінансове бюджетування, тобто розробляються бюджети прибутків та збитків, бюджет руху грошових коштів, бюджети фінансової та інвестиційної діяльності, прогнозний баланс, а результатом заключного четвертого етапу є розробка зведеного бюджету;

2) за рівнем централізації бюджетного планування:

- “зверху-вниз”, або метод централізованого бюджетного планування. Передбачає розробку бюджетів підрозділів нижчого рівня виходячи із зведеного бюджету організації. Цей метод дозволяє досить чітко координувати та збалансувати розробку бюджетів за вертикаллю та горизонталлю, спрямовуючи їх на досягнення місії та цілей організації, але недостатньо враховує реальні умови існування підрозділів, не використовує мотиваційні механізми залучення, характеризується непрозорістю інформації;

- “знизу-вгору”, або метод децентралізованого бюджетного планування (так званий метод бюджетних замовлень). Передбачає послідовну інтеграцію бюджетів підрозділів нижчого рівня в бюджети підрозділів вищого рівня і остаточно у зведений бюджет. При цьому методі забезпечується принцип партисипативності, враховуються реальні можливості та потенціал підрозділів, працюють мотиваційні механізми. Недоліками використання цього методу є прагнення підрозділів врахувати лише власні інтереси, в мінімальній мірі узгоджуючи та координуючи їх з іншими підрозділами організації. Тобто бюджетування може перетворитись на окремі, не пов’язані між собою процеси побудови бюджетів у підрозділах;

- “комбінований”, або метод “зустрічного” бюджетування. Передбачає передання зверху вниз орієнтовних бюджетів, їх опрацювання центрами відповідальності та передача у зворотному порядку для формування зведеного бюджету. Покликане ліквідувати недоліки попередніх методів.

На рис. 5.15 схематично зображені методи ієрархічного бюджетування.

Рис. 5.15. Методи ієрархічного бюджетування

3) за способом розрахунку планових бюджетних показників [41, 44, 51, 54, 55, 61, 75, 87, 167, 108, 110, 118, 159, 162]:

- нормативний метод базується на засадах обчислення планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу;

- факторний метод передбачає коригування базових (звітних) бюджетних показників з урахуванням впливу факторів внутрішнього (структура, технологія, працівники, цілі, ресурси, завдання) та зовнішнього середовища (постачальники, споживачі, конкуренти, стан економіки, міжнародні обставини тощо);

- динаміко-статистичний метод передбачає коригування базових (звітних) бюджетних показників на середній процент їх зміни за попередні періоди. Цей метод є точним, якщо прослідковується певна тенденція зміни показників, що буває досить рідко. Недоліком цього методу є ігнорування майбутніх умов діяльності, що часто не відповідають умовам функціонування у попередніх періодах;

- метод бюджетного планування від досягнутого (нарощування) передбачає розрахунок бюджетних показників на підставі звітних показників попереднього бюджетного періоду з урахуванням перспектив діяльності підприємства у майбутньому бюджетному періоді. Цей метод є відносно простим, не потребує значних затрат часу та зусиль на розрахунки, але він має і суттєвий недолік: досягнуті результати автоматично переносять на наступний період, не аналізуючи ефективності здійснених видатків та спрямування коштів;

- метод поопераційного бюджетного планування (activity based budgeting - ABB) передбачає формування бюджетів за певними операціями (вхідна логістика, виробництво, вихідна логістика, маркетинг і збут, післязбутове обслуговування, матеріально-технічне постачання);

- метод диференційованої еластичності. Полягає у розрахунку залежності між змінами бюджетних показників видаткової та надходницької частин бюджету від визначального показника (обсяг виробництва, реалізації тощо). Як відомо, коефіцієнт еластичності (лат. elasticus – гнучкий, пружний) характеризує міру чутливості зміни однієї економічної величини відносно іншої. Цей показник характеризує темп приросту конкретного бюджетного показника при зміні визначального показника на 1%. Розрахунки коефіцієнтів еластичності здійснюються у ретроспективі, виводяться середньоарифметичні коефіцієнти для кожного бюджетного показника, на основі яких визначаються планові бюджетні показники;

- пріоритетний метод передбачає формування бюджетних показників на основі даних попереднього бюджетного періоду з обґрунтуванням пріоритетних напрямків скорочення чи збільшення відповідних бюджетних сум (наприклад, зменшення витрат на утримання адміністративного персоналу на 10%);

- метод бюджетного планування з нульової бази (БНБ) (англ. ZBB – zero-based budgeting) – метод, за якого значення бюджетних показників обґрунтовуються на основі ретельного аналізу та проведених розрахунків відповідно до установлених на наступний бюджетний період цілей, без урахування показників попереднього бюджетного періоду. Цей метод притаманний організаціям, які лише починають впроваджувати бюджетні системи, але інколи його застосовують і в організаціях з діючими бюджетними системами. Він є досить точним, але потребує значних затрат часу, зусиль, та ефективного інформаційного забезпечення. Методика БНБ розроблялась для використання в державних організаціях, як основа для планування асигнувань на наступний період. Першим метод БНБ розробило та використало Міністерство сільського господарства США в 1960–і рр., надалі його почали застосовувати компанії Texas Instrument (1970р.), Ford, Westinghouse, Owens-Illinois, New York Telephone тощо [14].

4) за рівнем пристосування бюджетного планування до змін внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування підприємств:

- метод стабільного бюджетного планування передбачає формування бюджету на початку періоду та відсутність жодних змін та коректив протягом періоду виконання;

- метод гнучкого бюджетного планування має на меті одночасну розробку декількох варіантів бюджету для різних діапазонів ділової активності із врахуванням песимістичних та оптимістичних прогнозів;

- метод безперервного бюджетного планування передбачає формування у незмінних часових рамках нового бюджету, виходячи з того, як виконано попередні етапи.

Узагальнену класифікацію методів бюджетування наведено на рис. 5.16 [41, 44, 51, 54, 55, 61, 75, 87, 167, 108, 110, 118, 159, 162].

Рис. 5.16 Класифікація методів бюджетного планування

3 стадія. Визначення видів, кількості, форм та структури бюджетів організації. Бюджет – це розпис надходжень та видатків на певний період, пов’язаний з функціонуванням певного об’єкта, реалізацією проекту, виробництвом продукції (товарів, робіт, послуг), що формується на засадах багатоваріантного аналізу з метою пошуку найоптимальнішого шляху досягнення встановлених цілей організації. При цьому види, кількість, форма та структура бюджетів залежить насамперед від таких чинників: спеціалізація та види діяльності організації; розміри організації; етап життєвого циклу організації тощо.

4 стадія. Консолідація бюджетних показників. Передбачає формування моделі консолідації (узгодження, зведення) показників проміжних бюджетів, установлення взаємозв’язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою формування зведеного бюджету організації.

5 стадія. Формування бюджету організації. Зведений бюджет організації є узагальненим розписом надходжень та видатків за усією організацією.