2.4. Конкурентный анализ

Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил. Этот шаг анализа особенно важен, так как невозможно разработать полноценную стратегию без глубокого понимания характера конкуренции в отрасли. Известный экономист М. Портер разработал модель “пяти сил конкуренции”, он доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1) конкуренты; 2) поставщики; 3)производители товаров-субститутов;

4)потребители; 5) потенциальные конкуренты.

Воздействие покупателей на конкурентную ситуацию заключается в том, что именно они формируют спрос на продукцию или услуги, оказываемые организацией [39, с. 231]. Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Потенциальными покупателями товаров магазина являются все жители районного центра, близлежащих сёл, а также население соседних районов. Возросшая конкуренция новых игроков на рынке (Эльдорадо) заметно пошатнула позицию ИП. Однако у магазина есть огромное преимущество - это наличие специфичных товаров, которых нет у конкурентов и наличие разнообразных групп продаваемых товаров – игрушки, ковры, ткани и т. д. Магазин расположен на удачном месте для покупательского потока, что играет положительную роль в деятельности предприятия.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, занимающихся снабжением организации различными товарами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество продаваемых продуктов. Поставщики товаров, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. При выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы торговой организации максимум силы.

На данный момент основными поставщиками  магазина “Олимп” являются, как большие посреднические оптовые центры, так и непосредственно заводы-изготовители, которые были выбраны в качестве стратегических партнеров в процессе глубокого анализа. Выбирая поставщика, руководитель отдает предпочтения тем, кто предлагает новинки, у кого существует система скидок. Список основных партнеров представлен в приложении № 3.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Наиболее опасна “прямая” конкуренция — конкуренция со стороны организаций, занятых в той же сфере бизнеса, поскольку внутри одного бизнеса, как правило, происходит жесткая конкуренция за рынки сбыта продукции и услуг. Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет захвата его прямыми конкурентами, проводятся специальные расчеты. Целесообразно построение кривых замещения, позволяющих графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет захвата его конкурентами.

Несмотря на то, что вблизи много конкурирующих магазинов: (приложение № 4) большой угрозы для деятельности магазина “Олимп” они не несут. Так как это магазины с маленькими площадями торговых залов и узким ассортиментом товаров. Кроме того, необходимо принимать во внимание возможную конкуренцию со стороны товаров-заменителей, производимых в смежных сферах бизнеса, которые также могут отвоевать определенную долю рынка. Чтобы учесть возможные потери доли рынка с этой стороны, также проводятся специальные расчеты. Как и в случае потерь от прямой конкуренции, могут быть построены кривые замещения, позволяющие графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет проникновения на него товаров-заменителей.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны пришельцев и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для пришельца и важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок и воздвигать именно эти барьеры.

Преодолевая все негативные моменты периода рыночных реформ, магазин “Олимп” устоял и улучшает свое состояние за счет увеличения ассортимента, за счет продуманных решений в сфере своей деятельности.