3. Особенности работы службы горничных.

Важнейшей функцией службы эксплуатации номерного фонда является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений (холлов, фойе, переходов, коридоров).

По численности персонала эта служба является самой крупной в гостинице. Как правило, здесь работает да 50% всех служащих.

Горничные выполняют уборку. Это их основная обязанность. Номера убирают независимо от того, заняты они или свободны.

Уборка номеров бывает ежедневной, а после выезда гостя – генеральной. Каждый день горничная выполняет текущую и (по необходимости) промежуточную уборку номеров.

Уборка номерного фонда осуществляется в следующей последовательности: вначале работы ведутся в забронированных номерах, затем в номерах, только что освободившихся от проживающих гостей, в последнюю очередь – в занятых помещениях. Уборку следует производить в отсутствие гостя. Если же гость находится в номере, необходимо прежде получить у него разрешение на уборку.

Процесс текущей уборки состоит из проветривания помещения, уборки и мытья посуды, уборки кроватей, тумбочки, стола, удаления пыли, уборки санузла. В обязанности горничной также входит проверка сохранности оборудования номера.

Если номер состоит из нескольких комнат, процесс уборки всегда начинается в спальне, затем продолжается в гостиной и других помещениях, а завершается уборкой санузла. Ежедневная промежуточная уборка в номерах производится по мере надобности и при наличии условий для уборки.

При уборке номера после выезда гостя дополнительно в функции горничной входит приемка номера, смена постельного белья и полотенец, замена информационных материалов, имеющихся в номере. Генеральная уборка номерного фонда и всей жилой части гостиницы производится не реже одного раза в 10 дней.

В зависимости от типа гостиницы каждая горничная убирает и приводит в порядок от 16 до 20 номеров в день. Время, затрачиваемое на уборку, зависит от соотношения освобождающихся и занятых номеров (уборка освобождающихся номеров занимает больше времени).

ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ №15

СТАНДАРТЫ ПОВЕДЕНИЯ СЛУЖАЩИХ ГОСТИНИЦЫ

Определяющим фактором эффективного управления отелем является постановка вопроса о налаживании бизнес-процессов и улучшении показателей деятельности за счет внутренних ресурсов управления. Пожалуй, основной задачей здесь является разработка и внедрение стандартов обслуживания в работу персонала гостиницы. Существуют основные группы стандартов, которые используются в практике деятельности международных отелей. Эти стандарты включают в себя:

1. Быстрота обслуживания:

· служащие гостиницы должны быть всегда готовы предложить помощь гостям;

· требованиями посетителей надо заниматься немедленно, не отсылая их в другой отдел или к другому человеку;

· все просьбы и жалобы разрешаются до того, как гости покинут отель.

. Точность исполнения заказа:

· гостям следует предлагать точную и полную информацию, исполнять каждую просьбу до окончательного удовлетворения.

. Предвосхищение желаний гостя:

· необходимо предугадывать потребности посетителей и предлагать им помощь прежде, чем они попросят;

· служащие должны быть знакомы с особыми пожеланиями гостей, чтобы автоматически ускорить их выполнение.

. Дружелюбие и вежливость:

· с любым посетителем, находящимся от вас в радиусе 2 м, надо первым начинать беседу;

· следует устанавливать хороший зрительный контакт с каждым посетителем, всегда улыбаться, если гость находится в радиусе 8-10 м; за любое неудобство посетителю приносятся извинения.

. Внимательность:

· дайте гостю понять, что он замечен, даже если вы заняты;

· следует быть предельно внимательным.

. Стандарты внешнего вида предъявляются к форме одежды, прическе и гигиене сотрудников.

.1. Форма одежды:

· требуется полная форма - чистая, выглаженная и в хорошем состоянии;

· группам сотрудников, работающим вместе, необходимо носить одинаковую форму;

· все сотрудники должны носить именной значок, который крепится слева, значок должен быть высокого качества и хорошо читаем;

· пиджаки и рубашки следует носить застегнутыми на все пуговицы, в помещениях обслуживания полезны только длинные рукава;

· содержимое карманов одежды не должно искажать ее форму;

· носки только темного цвета;

· туфли с закрытой пяткой и носком, чистые и в хорошем состоянии.

.2. Прическа и гигиена сотрудников:

· волосы у мужчин: чистые, аккуратные, убранные с лица, не касаются воротника рубашки сзади и с боков;

· волосы у женщин: не длиннее нижнего края воротника, в противном случае они собираются в пучок или аккуратно завязываются сзади;

· сотрудники, имеющие дело с едой, напитками или с техникой, должны носить защитный головной убор;

· борода не разрешается, усы должны быть аккуратно ухожены, и не заходить за угол рта больше, чем на 12,5 мм;

· ногти: чистые (подстрижены у мужчин, у женщин - средней длины) и покрашены только в нейтральные цвета;

· мужчинам не следует носить никаких браслетов или серег, только обручальное кольцо;

· женщинам - не более двух колец, серьги сдержанного стиля.

. Конфиденциальность информации:

· соблюдается конфиденциальность любой информации, связанной с гостем, включая номера комнат, сроки проживания, личную информацию и т.п.

. Знание работы:

· любому сотруднику необходимо знать отель, помещения, часы работы и общую информацию.

. Терпение:

· жалобы и комментарии надо выслуживать вежливо, внимательно и передавать руководству для принятия соответствующих мер;

· никогда не следует спорить с гостем и демонстрировать оборонительную позицию.

. Ответственность:

· необходимо чувство ответственности и гордости при поддержании порядка в отеле;

· в случае жалобы гостя нельзя обвинять другие отделы или лица;

· брать ответственность за решение проблемы следует на себя.

. Численность персонала должна быть такой, чтобы обеспечить эффективное и непрерывное обслуживание гостей. При этом существуют следующие рекомендации по количеству работников на 10 гостиничных номеров:

· отели «пять звезд» - не менее 20 человек на 10 номеров;

· отели «четыре звезды» - не менее 12 человек на 10 номеров;

· отели «три звезды» - не менее 8 человек на 10 номеров;

Для того, чтобы повысить качество обслуживания, необходимо знать стандарты обслуживания. Мы рассмотрели международные стандарты в сфере гостеприимства. На мой взгляд, если бы этих стандартов не существовало, тогда бы в гостиничной сфере, происходил «хаос». У каждого человека работающего в этой сфере были бы свои взгляды на правила обслуживания, и они чаще всего, не совпадали бы с существующими стандартами. Стандарты созданы для разработки новых и совершенствование действующих систем качества. Создание благоприятных условий для культурных связей. Также создание эталонов в гостиничном сервисе и методов обслуживания. Для того, чтобы добиться безупречного успеха в гостеприимстве, следует знать квалификационные требования.

ЭТАПЫ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СФЕРЕ ГОСТИНИЧНОГО СЕРВИСА

Гостиничный бизнес находится в тесной взаимосвязи с человеческим фактором, т. е. основывается непосредственно на отношениях с клиентами и персоналом. Для того чтобы гостиничный бизнес стал успешным в нашей стране, необходимо привлекать квалифицированных отечественных управленцев, которые используют зарубежный опыт не в чистом виде, а адаптированный к именно нашей стране.

Рассмотрим особенности управления трудовым коллективом.

Признаки трудового коллектива:

1) общий интерес у его членов;

2) единая цель;

3) совместная деятельность, направленная на достижение поставленной цели;

4) определенная организационная структура;

5) наличие отношений руководства и подчинения;

6) формальные и неформальные отношения.

Следующие методы управления также применяются в практике управления персонала.

Управление конфликтом. Конфликты существуют и будут существовать во всех коллективах и имеют как положительные, так и отрицательные стороны. В каждом конфликте есть стороны и интересы.

Конфликт (от лат. conflictus – «столкновение») – это столкновение интересов двух или более сторон, которые могут быть конкретными лицами или группами.

У большинства людей со словом «конфликт» ассоциируются понятия «злоба», «вражда» и «агрессия». И в связи с этим складывается мнение, что конфликт – это нежелательное (негативное) явление. Однако современные ученые утверждают, что некоторые конфликты не только возможны, но и необходимы. Положительная сторона конфликта заключается в том, что он помогает обнаружить разнообразие точек зрения, предоставляет дополнительную информацию, помогает найти альтернативы или проблемы.

Мотивация – это процесс стимулирования самого себя и других людей на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.[27]

Стимул (от лат. stimulus – «стрекало, погонялка») – это побуждение к действию.

Стимулирование – это процесс воздействия на человека с помощью значимых для него вещей, побуждающий его к необходимым действиям.

ДИСЦИПЛИНАРНАЯ ПОЛИТИКА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ГОСТИНИЧНОЙ СФЕРЫ

Обычно, когда говорят "дисциплинарная политика", то сразу возникают какие-то негативные образы - наказать, запугать и т.д. Хочется сразу сказать о том, что дисциплинарная политика – один из методов улучшения работы персонала, но не в плане его запугивания и применения каких-либо санкций, а в плане позитивной корректировки его недоработок. Во-первых, в гостиничном предприятии должны иметь место правила и процедуры, которые помогают проводить дисциплинарную политику, и регламентирующие стандарты допустимого поведения, ожидаемого от сотрудников организации, а также последствия их нарушения. Это внутренний документ, созданный на основе должностных инструкции для каждой должности, трудового контракта, правил внутреннего трудового распорядка и т.д. Составлением данных документов должен заниматься профессионал в вопросах работы с персоналом (HR менеджер) совместно с директором ресторана (управляющим компании). Во-вторых, с этими документами должны быть ознакомлены все сотрудники гостиницы. Фактически, дисциплинарная политика, это свод правил, некий кодекс, определяющий поведение сотрудников на рабочем месте. Необходимо, чтобы данный кодекс был донесен до персонала, с одной стороны, в позитивном ключе, а с другой стороны, с указанием того, что эти правила необходимо соблюдать. Третьим, не менее важным моментом, является проведение дисциплинарного собеседования. Дисциплинарное собеседование, с одной стороны – как инструмент исследования дисциплинарного нарушения, и с другой – как способ разрешения ситуации совместно с сотрудником, допустившим дисциплинарное нарушение. Важно, чтобы и менеджер, и сотрудники были настроены на позитивное разрешение ситуации. Но это не исключает наложения определенных санкций в случае необходимости.

Ну и, в конце концов, дисциплинарная политика должна соблюдаться. Здесь важен, если хотите, некий момент пропаганды. Важно, чтобы сотрудники почувствовали, что это действительно важно и для них лично и для бизнеса в целом.

ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ №16

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ГОСТИНИЧНОГО ХОЗЯЙСТВА

Управление персоналом осуществляется с помощью различных методов воздействия на сотрудников.

При решении той или иной задачи различные методы предоставляют систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

В практике управления персоналом гостиницы одновременно применяют различные методы и их сочетания. Все методы управления дополняют друг друга, ведь их направленность одно и та же - на людей. Выделяют следующие методы управления: экономические, организационно - административные, социально - психологические.

Экономические методы управления. Отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей. Поэтому экономическим методам в управлении отводится центральное место. Основной смысл работы в этом направлении сводится к тому, чтобы поставить руководство и трудовые коллективы в такие условия, при которых они могли бы максимально полно учитывать экономические последствия своей управленческой деятельности.

Организационно-административные методы. Они базируются на прямых директивных указаниях. Основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Задача организационно - административных методов управления состоит в координации действий подчиненных. Никакие экономические методы не смогут существовать без организационно - административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок в коллективе. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно - административных и экономических методов.

Социально - психологические методы управления. Установлено, что результаты труда во многом зависят от психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально - психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи.

ТРЕНИНГИ ПЕРСОНАЛА ГОСТИНИЧНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Каждый новый сотрудник на первоначальном этапе обязательно проходит тренинг «Ориентация», где его посвящают в историю компании, рассказывают о структуре гостиницы и компании, основах корпоративной культуры, принципах гостеприимства, правилах техники безопасности, проводят экскурсию по гостинице.

Далее сотрудники проходят обучение с помощью разработанной компанией серии тренингов, касающихся работы с клиентурой компании: тренинг «Ответы на замечания и жалобы клиентов» посвящен отработке техники ответа на жалобы и замечания клиента; программа «Приверженность принципам гостеприимства» рассказывает о специфике и перспективах гостиничного бизнеса; тренинг по правилам телефонного этикета; тренинг по продажам; недавно созданная программа «Поведение при пожаре и других экстремальных ситуациях» (Fire&Emergency); тренинг «Стремление к совершенству в сервисе» рассматривает различные аспекты обслуживания гостей, правила поведения в стандартных и нестандартных ситуациях; программа «Сертификация» - это одна из уникальных разработок компании – программа профессиональной адаптации новых сотрудников на рабочем месте. В каждом отделе внедрением этой программы занимаются менеджеры совместно с тренерами отдела. В основе лежит подробный план обучения новичка, где прописаны все навыки и знания, касающиеся, в основном, профессиональной деятельности.

После составления плана разрабатывается брошюра, в которой содержится описание всех правил, стандартов и процедур работы. За каждым новичком закрепляется опытный сотрудник, который день за днем, шаг за шагом обучает его всему, что тот должен знать и уметь. Срок обучения по программе «Сертификация» длится три месяца (испытательный срок нового сотрудника), чтобы к его окончанию сотрудник мог выполнять свои функциональные обязанности наравне с другими сотрудниками отдела.

Следующее направление – это развивающие тренинги для менеджеров высшего, среднего и младшего звена. Цель этих программ – развитие управленческих качеств и навыков.

На каждого менеджера заводится так называемый «профайл» – документ, в котором содержится информация о его образовании, пройденных курсах, семинарах и тренингах. Эта информация помогает отделу персонала при анализе потребностей в обучении и подборе для менеджера именно тех обучающих программ, которые для них наиболее актуальны.

Тренинги для менеджеров ведутся по следующим направлениям: программы, посвященные развитию лидерских качеств; тренинговые программы, посвященные обучению менеджеров в узкой, специализированной области. Таковы программы для менеджеров Ресторанной службы, Службы приема и размещения, Службы гостиничных услуг и т. п.; тренинг «Управление временем»; тренинг «Делегирование полномочий»; тренинг «E-mail Этикет»; тренинг «Поверь в свои силы», одна из частей которого посвящена ведению переговоров и противостоянию попыткам психологических манипуляций; по запросу менеджеров был создан и внедрен тренинг «Эффективное Интервью» (так как менеджеры компании вовлечены в процесс собеседования при отборе персонала); программы повышения квалификации менеджеров в области информационных технологий.

Современный отель является очень сложной структурой, в которой функционирует множество компьютерных программ различной степени сложности. Менеджер среднего звена должен свободно владеть компьютером, поэтому необходимо уделить внимание обучению в этой области.

Часть таких тренингов менеджеры могут проходить за границей по программам Marriott International, часть можно проводить в самой компании.

По программе «Обучение обучающих» проходят обучение те менеджеры и рядовые сотрудники, которые занимаются обучением персонала в своем отделе. В каждом отделе должен быть сотрудник (тренер отдела), который проводит ежедневные 15-минутные тренинги. Цель таких тренингов – напомнить сотрудникам о стандартах Мэрриотт, о правилах внутреннего распорядка. Естественно, обсуждаются на этих мини-тренингах события, происходящие в гостинице, визиты VIP и насущные для отдела проблемы.

Для сотрудников тех отделов, которые взаимодействуют в процессе работы (например, Cлужба приема и размещения, Служба дворецких и Служба гостиничных услуг, Рестораны и Служба обслуживания в номерах), может быть создана программа перекрестных тренингов. Это программа обмена сотрудниками между взаимодействующими отделами, когда сотрудники получают возможность в течение нескольких дней поработать в другом отделе, что позволяет им лучше узнать специфику работы коллег и снижает возможность недоразумений и несогласованности в работе.

Одним из направлений работы в области обучения персонала является проведение так называемых «профессиональных» тренингов. Компания привлекает своих менеджеров, многие из которых являются высокими профессионалами в своей области, к проведению различных узкоспециализированных тренингов. Примером могут служить семинары по изучению особенностей элитных вин, сигар, тренинг “Мир коктейлей”, тренинг по обслуживанию VIP-банкетов и т. д.

Компенсационная политика - это система внешних вознаграждений наемному работ­нику за результаты его труда на предпри­ятии. Компенсационная политика является инст­рументом регулирования системы компен­саций (системы стимулирования). Она за­дает рамки системы компенсаций, благодаря которым становится возможным разработка разного рода процедур и механизмов: формирования базовых окладов, формирования ФОТ и т.п.

Функции компенсационной политики. В функциях компенсационной политики находят выражение интересы субъектов политики, в данном случае субъектов и объектов управления. В качестве субъектов управления выступают работодатель, который формирует стратегические цели организации и компенсационной политики, а также руководители и специалисты службы управления персоналом. Объектами управления являются различные группы персонала и отдельные работники.

Первая функция - кадровая, заключается в привлечении для работы в организацию персонала и формирование функциональной, профессиональной структуры человеческих ресурсов организации, способной эффективно осуществлять деятельность в соответствии с уставом и целями организации. Создание конкурентоспособного компенсационного пакета, способного привлекать и удерживать в организации нужных специалистов, есть выражение данной функции.

Вторая функция - стимулирующая, заключается в формировании трудовой мотивации у сотрудников организации к достижению целей и решению задач, стоящих перед бизнесом. Данная функция реализуется через создание и использование систем вознаграждений и структур компенсационных пакетов, способных адекватно компенсировать инвестиции, вложенные в формирование и развитие человеческого капитала с учетом эффективности его использования.

Третья функция - воспроизводственная. Система выплат организации должна обеспечивать каждому работнику воспроизводство инвестиций, вложенных в формирование качества его человеческого капитала.

Четвертая функция - развивающая. Компенсационная политика и компенсационный пакет должны быть ориентированы на развитие человеческого капитала. Современное информационное общество и технологии, высокая конкуренция между организациями предъявляют высокие требования к качеству рабочей силы и постоянному ее развитию. При всеобщей доступности источников информации, современных технологий и денежного капитала, единственным долговременным конкурентным преимуществом компании может стать только человеческий капитал. Поэтому в составе компенсационных пакетов должны быть выплаты, направляемые на развитие человеческого капитала.

Пятая функция - социальная, заключается в том, что в структуре компенсационного пакета организации должны быть выплаты, связанные с защитой, сохранением, укреплением, лечением, реабилитацией здоровья работника, оказанием помощи работнику или членам его семьи, попавшим в трудное материальное положение. Эти выплаты должны обеспечивать работнику поддержание его здоровья в работоспособном и конкурентоспособном состоянии.

Особо в рамках данной функции необходимо выделить компенсации, направленные на финансирование жизнедеятельности человека в период после окончания трудовой деятельности. К этой группе выплат относятся пенсионные выплаты, материальная помощь в натуральной и денежной форме, подарки к праздникам, юбилейным датам, финансирование лечения, протезирования, отдыха в санаториях, профилакториях т.п.

Шестая функция - контроль над затратами. Компенсации работникам, выступающие как вознаграждения и доход работника на вложенные инвестиции в формирование его человеческого капитала, являются для работодателя затратами на приобретение этого ресурса. Компенсационная политика, включающая системы вознаграждений с соответствующими механизмами планирования, начисления и выплаты заработной платы и других компенсаций, позволяет контролировать затраты организации на человеческий капитал.

Компенсационная политика гостиницы и компании "Марриотт" в целом заключается в обеспечении своих сотрудников таким уровнем оплаты труда и льгот, который является конкурентоспособным по сравнению с другими ведущими компаниями индустрии гостеприимства на российском рынке.

Зарплата определяется штатным расписанием и эффективностью работы каждого конкретного отдела.

Гостиница "Ренессанс Москва" регулярно участвует в исследованиях, которые помогают определять конкурентоспособный уровень заработных плат.

Заработная плата выплачивается 2 раза в месяц:

% от оклада - не позднее 20 числа каждого месяца;

окончательный расчет в соответствии с табелем рабочего времени - не позднее 12 числа месяца, следующего за расчетным.

Все сотрудники получают запечатанный конверт, в котором подробно изложена вся информация по выплатам.

Существуют и другие виды выплат. В частности компания предлагает возможность подработать на банкетных мероприятиях для штатных сотрудников за 200 рублей в час, что является довольно приятным дополнением к зарплате.

Ежемесячно каждому сотруднику начисляются 300 балов за работу и накопив 1000 балов он может обменять их на премию в 8000 рублей.

А так же в гостинице реализуется программа "Приведи друга", согласно которой, сотрудник получает прибавку к зарплате, после прохождения успешного испытательного срока другого сотрудника, которого он привел.

Таким образом, компания Марриотт предоставляет отличную платформу для сотрудников гостиницы, создавая им все необходимые условия. Взамен управляющий менеджмент требует неукоснительное соблюдение стандартов, разработанных компанией "Марриотт" для гостиницы "Ренессанс Москва".

ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ 17