Организационные структуры
<Каждый ><управляющий ><проектом ><подвержен ><влиянию ><окружения, ><в ><котором ><он ><работает. ><Организационная ><структура ><предприятия ><является ><одним ><из ><ключе><вых ><факторов ><эффективного ><управления ><проектом. ><Зачастую ><предприятия, ><пере><ходящие ><к ><проектно-ориентированному ><управлению ><(project-driven ><management), ><испытывают ><трудности ><с ><адаптацией ><существующей ><структуры, ><что ><может ><при><вести ><к ><значительным ><нарушениям ><в ><реализации ><проекта.>
<Одним ><из ><наиболее ><простых ><подходов ><к ><организации ><управления ><проектами ><является ><использование ><традиционной ><функциональной ><организационной ><>структуры< ><(traditional ><structure)><, ><которая ><существует ><на ><большинстве ><российских ><пред><приятий ><(рис. ><2.8). ><В ><этом ><случае ><руководитель ><предприятия ><принимает ><решение ><о ><реализации ><нового ><проекта ><и ><поручает ><подразделениям ><выполнение ><заданий ><по ><проекту ><в ><соответствии ><с ><их ><функциями. ><Ответственность ><за ><успешную ><>реализацию< ><проекта ><несет ><руководитель ><предприятия. ><>Текущее <управление ><и ><контроль ><осуществляются ><традиционными ><методами ><в ><рамках ><существующей ><иерархии.>
Генеральный
директор предприятия
Отдел маркетинга
и продаж
Производст-венный
отдел
Отдел материального
обеспечения
Финансовый отдел
Другие отделы
Опытно-конструкторский
отдел
Производственные
цеха и участки
Инвестици-онно-аналити-ческий
отдел
Бухгалтерия
Другие подраз-деления
1
2
4
3
N
Рис. 2.8. Функциональная организационная структура
<Среди ><преимуществ ><функциональной ><организационной ><структуры ><выделим ><следующие:>
<профессиональные ><подразделения ><наиболее ><эффективно ><выполняют ><по><лученные ><задания ><в ><рамках ><своей ><компетенции, ><так ><как ><имеют ><достаточ ><но ><узкую ><специализацию;>
<при ><реализации ><новых ><проектов ><не ><нарушаются ><иерархические ><связи ><и ><не ><изменяются ><обязанности ><сотрудников;>
<существует ><четкая ><перспектива ><карьерного ><роста ><сотрудников ><в ><пределах ><подразделения.>
<><><Недостатками ><функциональной ><организационной ><структуры ><являются:>
<ее ><неповоротливость ><и ><задержки ><в ><принятии ><решений, ><из-за ><того ><что ><co><трудники ><могут ><получать ><распоряжения ><только ><от ><своего ><непосредствен ><ного ><руководителя;>
<слабая ><координация ><между ><подразделениями ><и ><отсутствие ><заинтересован><ности ><в ><конечных ><результатах ><проекта, ><так ><как ><ответственность ><ограни><чивается ><функциональными ><обязанностями;>
<интересы ><проекта ><могут ><вступать ><в ><противоречие ><с ><интересами ><функцио><нальных ><руководителей, ><а ><сам ><проект ><рассматриваться ><как ><«лишняя ><рабо><та» ><и ><поэтому ><выполняться ><неэффективно;>
<ее ><неуправляемость ><при ><одновременной ><реализации ><большого ><количества ><проектов ><(более ><5) ><из-за ><большого ><объема ><информации, ><поступающей ><к ><генеральному ><директору, ><и ><необходимости ><принятия ><основанных ><на ><ней ><решений.>
<Противоположным ><подходом ><к ><формированию ><структур ><по ><управлению ><про><ектами ><является ><формирование ><команд, ><относительно ><независимых ><от ><основной ><организационной ><структуры ><предприятия. ><Подобный ><подход ><получил ><название ><проектно-ориентированной ><организационной ><структуры ><(projectized ><structure) ><– ><ПООС ><(рис. ><2.9).>
<Во ><главе ><каждой ><команды ><стоит ><управляющий, ><который ><отвечает ><за ><реали><зацию ><своего ><проекта ><и ><подбор ><специалистов. ><Поддержка ><проекта >осуществляет<ся ><как ><самой ><командой, ><так ><и ><обслуживающими ><подразделениями ><предприятия. ><В ><чистом ><варианте ><при ><такой ><структуре ><функциональные ><подразделения ><суще><ствуют ><в ><рамках ><команды ><(или ><нескольких ><команд) ><проекта. ><Характер ><взаимодей><ствия ><между ><основной ><организацией ><и ><командой ><зависит ><от ><специфики ><реализуе><мого ><проекта ><и ><преобладающего ><стиля ><руководства ><на ><предприятии. ><Основными ><преимуществами ><ПООС ><являются:>
Генеральный директор
предприятия
Аппарат при дирекции
Управляющий проектом
В
Управляющий проектом
Б
Управляющий проектом
А
Разработка
Инициация
Планиро-вание
Выпол-нение
Конт-роль
Гаран-тийные
обяза-тельства
Завер-шение
Рис. 2.9. Проектно-ориентированная организационная структура
<полная ><ответственность ><за ><реализацию ><единственного ><проекта ><и ><подчинен><ность ><только ><одному ><управляющему;>
<высокий ><уровень ><коммуникации, ><взаимопонимания ><и ><сотрудничества ><меж><ду ><членами ><команды, ><мотивация ><на ><достижение ><целей ><проекта;>
<быстрота, ><гибкость ><и ><адаптивность ><команды ><(неэффективный ><проект ><бы><стро ><ликвидируется, ><и ><команда ><переходит ><к ><реализации ><следующего);>
<высшее ><руководство ><предприятия ><получает ><возможность ><уделять ><больше ><времени ><стратегическому ><планированию, ><не ><отвлекаясь ><на ><текущее ><уп><равление ><конкретными ><проектами.>
<К ><недостаткам ><ПООС ><относятся:>
<достаточно ><высокая ><стоимость ><содержания ><персонала ><и ><оборудования, ><дублирующегося ><во ><всех ><командах;>
<удаленность ><команд ><проектов ><от ><основной ><структуры ><предприятия, ><что ><осложняет ><переход ><специалистов ><из ><одной ><команды ><в ><другую ><по ><оконча><нии ><реализации ><проекта;>
<слабый ><обмен ><информацией ><и ><техническими ><решениями ><между ><команда><ми ><на ><одном ><предприятии.>
<Смешанной ><формой, ><соединяющей ><преимущества ><функциональной ><и ><про><ектной ><организационных ><структур, ><является ><матричная ><организационная ><струк><тура ><(matrix ><organizatinalform)><. ><Эта ><форма ><подходит ><проектно-ориентированным ><организациям, ><например ><средним ><строительным ><предприятиям. ><Типичная ><мат><ричная ><структура ><изображена ><на ><рис. ><2.10.>
<Управляющие ><проектами ><напрямую ><подчинены ><генеральному ><директору ><предприятия ><и ><обладают ><необходимыми ><полномочиями ><для ><успешной ><реализа><ции ><проекта. ><Одной ><из ><основных ><функций ><управляющего ><проектом ><в ><матричной ><структуре ><является ><координация ><функциональных ><и ><проектных ><подразделений. ><С ><другой ><стороны, ><во ><главе ><функциональных ><подразделений ><стоят ><руководители, ><которые ><отвечают ><за ><поддержание ><технической ><и ><технологической ><базы ><на ><совре><менном ><уровне, ><а ><также ><за ><обмен ><информацией ><с ><каждым ><из ><проектов.>
<Основой ><матричного ><подхода ><к ><организационной ><структуре ><является ><попыт><ка добиться ><синергетического ><эффекта ><за ><счет ><разделения ><ответственности ><за ><про><ект ><между ><управляющим ><и ><функциональным ><руководителем. ><Но ><это ><проще ><>сказать<, ><чем ><сделать. ><С ><одной ><стороны, ><управляющему ><необходимы ><полномочия ><и ><власть ><для ><реализации ><проекта, ><с ><другой ><– ><влияние ><функциональных ><руководите><лей ><так ><велико, ><что ><необходимо ><сохранить ><равновесие ><в ><статусе ><обоих ><>руководителей<. ><Члены ><команды ><проекта ><и ><работники ><функциональных ><подразделений ><>должны< ><работать ><в ><тесном ><взаимодействии.>
<Недостатки ><матричной ><структуры ><обусловлены ><следующим:>
<двойное ><подчинение ><нарушает ><управленческий ><принцип ><единоначалия, ><согласование ><работы ><между ><подразделениями ><может ><привести ><к ><значи><тельным ><задержкам ><в ><реализации ><проекта;>
<интересы ><руководителей ><подразделений ><и ><управляющих ><проектами ><мо><гут ><вступать ><в ><противоречие, ><вызывая ><долгосрочные ><конфликты ><и ><нега><тивно ><воздействуя ><сразу ><на ><несколько ><проектов;>
<усложняется ><осуществление ><функций ><контроля;>
<нарушается ><мотивация ><сотрудников, ><они ><не ><чувствуют ><ответственности ><за ><ра><боту, ><так ><как ><вынуждены ><отчитываться ><перед ><несколькими ><руководителями;>
<необходимо ><тщательно ><контролировать ><разграничение ><властных ><полно><мочий ><между ><управляющим ><проектом ><и ><руководителем ><функционального ><подразделения, ><а ><также ><затраты, ><время ><и ><ход ><реализации ><проекта.>
Генеральный
директор предприятия
Аппарат
при дирекции
Управляющий
проектом Б
Управляющий
проектом В
Финансовый
отдел
Отдел
маркетинга и планирования
ПТО
Управляющий
проектом А
Юридический
отдел
Прочие
отделы
Команда проекта А
Команда проекта Б
Команда проекта В
Рис. 2.10. Матричная организационная структура
<Среди ><преимуществ ><матричной ><структуры ><выделим:>
<сокращение ><текущих ><расходов, ><благодаря ><тому ><что ><специалисты ><могут ><работать ><над ><несколькими ><проектами ><предприятия;>
<равнодоступность ><возможностей ><функциональных ><подразделений ><для ><всех ><команд ><проектов;>
<возможность ><повышения ><квалификации ><на ><всех ><уровнях ><и ><как ><следствие ><><усиление ><мотивации ><к ><труду.>
<Для ><развития ><компании ><(при ><любой ><базовой ><организационной ><структуре) ><>целесообразно< ><предусмотреть ><ротацию ><управляющих ><проектами ><(рис. ><2.11) ><в >зависимости< ><от ><их ><компетентности, ><а ><также ><сложности ><и ><масштабов ><проектов. ><В ><этом ><процессе ><заложена ><возможность ><постепенного ><повышения ><квалификации ><>управляющих<, ><их ><продвижения ><по ><карьерной ><лестнице ><– ><от ><управляющего ><третьей ><>категории<, ><который ><управляет ><относительно ><простыми ><проектами, ><до ><главного ><уп><равляющего, ><ответственного ><за ><реализацию ><всех ><проектов ><в ><каком-либо ><направ><лении ><деятельности ><компании.>
<Каждая ><из ><рассмотренных ><организационных ><структур ><имеет ><свои ><сильные ><и ><слабые ><стороны, ><что ><нужно ><учитывать ><при ><формировании ><эффективной ><>системы< ><управления ><проектами ><на ><предприятии.>
Генеральный
директор предприятия
Аппарат
при дирекции
Главный
управляющий (зам. ген.
директора)
Главный
управляющий (зам. ген.
директора)
Главный
управляющий (зам. ген.
директора)
Главные управляющие
проекта
Управляющие первой
категории
Управляющие второй
категории
Управляющие третьей
категории
Рис. 2.11. Ротация управляющих проектами