18. Власть как способ формального внешнего воздействия на подчиненных. Виды власти и их сравнительная характеристика.

Власть – это возможность влиять на поведение других людей. Влияние – это поведение человека, вносящее изменение в поведение, отношение, ощущения другого человека. Имеется две формы влияния, которые побуждают исполнителя к активному сотрудничеству: - убеждение – эффективная передача своей точки зрения, основанная на власти примера и эксперта.

- участие (привлечение) – в данном случае, руководитель не навязывает исполнителю свою волю, а привлекает его к участию в процессе управления.

Виды власти подразделяются в зависимости от личностных и организационных источников власти менеджера.

В зависимости от личностных источников власти менеджера:

• Экспертная власть. способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков.

• Эталонная власть (власть примера). Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

• Власть информации. Базируется на возможности получения нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных.

• Власть убеждения. Основывается на умении менеджера влиять на других с помощью эффективной передачи своей точки зрения.

В зависимости от организационных источников власти менеджера:

• Власть принятия решений. Проявляется в той степени, в которой человек может влиять на процесс подготовки и принятия решений;

• Власть вознаграждения - способ влияния, основанный на положительном воздействии (благодарность, премия, продвижение, дополнительный отпуск и т. д.) с целью добиться от подчиненного желаемого результата.

• Власть принуждения. Строится на страхе подчиненных быть нака¬занными (пониженными в должности, оштрафованными, уволенными и т. д.).

• Власть над ресурсами. Основывается на контроле руководством распределения потоков ограниченных ресурсов. Некоторые руководители для влияния на людей создают так называемый дефицит ресурсов.

• Власть связей. Создается путем распространения менеджером информации о его связях с влиятельными людьми.

• Законная власть. Законная власть бывает, действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии.

Власть начальника над подчинённым – одна сторона, видимая. Другая сторона – власть подчинённых над начальником, руководитель зависит от подчинённых в вопросах получения необходимой качественной информации для принятия решений, ответственности за результаты работы, которую выполняют подчинённые, способности подчинённых выполнять работу, неформальных контактов.

19. стили руководства. общая характеристика и разновидности. теории X,Y,Z.

Стиль управления — представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина:

Мак-Грегор разработал две модели руководителей — X и Y. В соответствии с первой руководитель должен непременно обладать чертами диктатора, поскольку полагает:

-люди обычно не любят работать и стараются уклониться от своих обязанностей;

-работников нужно заставлять трудиться, манипулировать ими, угрожать и наказывать;

-люди хотят быть направляемыми, стремясь к защите и избегая ответственности.

Руководитель, соответствующий модели Y, исходит из прямо противоположных представлений:

-людям нравится работать;

-большинство работников руководствуются самодисциплиной;

-многие не только избегают ответственности, но, напротив, стремятся к ней;

-поощрение является наилучшим способом для того, чтобы вдохновить людей на выполнение задач, стоящих перед организацией.

Теория Z Оучи .Задача руководителя оценить потенциал работника и создать условия для развития и реализации этого потенциала. Согласно этой теории, на мотивацию работников должны влиять ценности всего предприятия. Преимущества теории «Z»:

1.Главное внимание уделяется мотивированию всего коллектива и раскрепощению инициативы сотрудника.

2.Руководители постоянно бывают на производстве, дружески общаются с подчиненными.

3.Медленное продвижение по службе, благодаря чему руководство может точнее оценить способности работников.

4.Обучение без отрыва от места работы.

5.Возможность постоянного повышения квалификации.

20. Сравнительная хар-ка стилей руководства- авторитарного, демократического, либерального

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Авторитарное руководство характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений.

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. 

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Формируется у людей, которые не любят брать ответственность на себя. Руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью. 

21. Решётка менеджмента. Ситуационные критерии выбора руководителем оптимального стиля руководства.

В управленческой решётке (авторы Р. Блейка и Дж. Мутон) наглядно представлены различные способы реализации руководителем своих полномочий. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях: забота о производстве (ось X) и забота о людях (ось Y). На управленческой решетке выделяют 5 ситуаций:

(1, 1) – страх перед бедностью. Минимальная забота и о производстве, и о нуждах работников. Руководитель принимает лишь минимальные усилия, требующиеся для того, чтобы сохранить своё место в организации.

(1, 9) – загородный клуб. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;

(5, 5) – организационное управление. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя;

(9, 1) – авторитет подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных;

(9, 9) – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Выделяют ещё 3 дополнительных типа управления, как сочетание описанных выше:

• патернализм – сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях. Однако приоритет отдаётся исполнительности.

• оппортунизм – менеджеры приспосабливаются и переходят на любой стиль. Усилия менеджера направлены только на достижение личных целей.

• фасадизм – когда нужно показать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад). Основная цель создания "фасада" состоит в том, чтобы скрыть стремление к контролю, господству и власти.

Ясно, что чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплатежи, срыв поставок, угроза банкротства и пр.), тем более люди склонны уповать на «сильную руку». Аналогичным образом дело обстоит и в случаях низкой квалификации исполнителей («пусть начальство думает, ему за это зарплату платят») или разгоревшихся между ними конфликтов. авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий: 1) того требует производственная ситуация; 2) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. 

Демократический стиль успешно срабатывает при следующих условиях:

1.стабильном, устоявшемся коллективе;

2.высокой квалификации работников;

3.наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже и в небольшом количестве);

4.не экстремальных производственных условиях;

5.возможности осуществления весомых материальных затрат.

Что же касается третьего, либерального стиля руководства, то считается, что неконтролируемая свобода персонала в сфере производства почти всегда вредна. Однако возможны ситуации, когда такой стиль руководства оправдан, например, при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя. Вероятно также, что такой стиль может подойти для руководства научными или другими творческими коллективами при непременном, правда, наличии сильных и дисциплинированных исполнителей.