2.2. Экономическая характеристика предприятия

Таблица 6 - Основные показатели деятельности стационара за 2012 -2012 гг.

Показатели	Количество
	2012	2012
Развернуто коек (шт.) Поступило больных (чел) Выписано больных (чел) Умерло (чел) Фактически койко-дней План койко-дней % выполнения Оборот койки (чел) Среднее пребывание (дней) Занятость койки летальность(%)	1045 30718 29617 1041 381373 362177 105,3 28,4 12,8 349,9 3,4	1085 32348 31111 1237 362177 386319 106,7 28,6 12,4 354,6 3,8

Сравнивая основные показатели деятельности стационара представленные в таблице №3 видно, что плановые показатели койко-дней на протяжении двух лет остаются на одном уровне (362177), в то же время показатель фактически проведенных койко-дней увеличился по сравнению с 2012 годом на 4946 дней (5,4%). Это произошло в основном за счет увеличения числа поступивших больных.

План койко-дней перевыполняется, в 2012 году на 5,3%, в 2007 на 6,7% это также связано с большим количеством поступивших больных.

Число умерших в 2012 году увеличилось на 196 человек (19%), но процент летальности остается примерно на одном уровне (2012 – 3,4%, 2012 – 3,8%) это говорит об удовлетворительной работе стационара.

Высокий оборот койки (28чел.) обусловлен спецификой учреждения.

Для данного учреждения характерна функциональная структура управления, но имеет место перегрузка ролями заместителя главного врача по работе с сестринским персоналом.

Стиль руководства учреждением определен как ориентированный на человеческие отношения или на подчиненных (близкий к демократичному).

В учреждении, как орган управления, функционирует совет медицинских сестер.

Учреждение осуществляет планирование на год (текущее планирование).

В среднем, укомплектованность отделений составляет 70%

Учреждение перевыполняет план койко-дней в 2012 году на 5,3%, в 2012 на 6,7%

В учреждении отмечается высокий оборот койки (28 чел.)

Уменьшить нагрузку на заместителя главного врача по работе с сестринским персоналом. Для этого ввести в штатное расписание двух главных мед. сестер, которые в свою очередь возьмут на себя часть обязанностей и будут отчитываться перед одним руководителем.

Ввести прямое подчинение заместителя главного врача по работе с сестринским персоналом, главному врачу.

Структура основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений ЛПУ.

Административный сектор: Главный врач, заместители главного врача, юрист, главный бухгалтер, материальная группа, расчетная группа, кабинет учета медицинской статистики, отдел клинической фармакологии и экспертизы качества медицинской помощи, оперативный отдел, канцелярия, специалисты по гражданской обороне, планово-экономический отдел, отдел АСУ, отдел по правовой и кадровой работе, отдел продовольственных ресурсов.

Диагностический сектор: Отделение ультразвуковой и функциональной диагностики, рентгенологическое отделение, отделение радиоизотопной диагностики, эндоскопическое отделение, клинико-диагностическая лаборатория.

Вспомогательные службы: Служба связи, сигнализации и контрольно-измерительной аппаратуры, служба кондиционирования воздуха и отопления, гараж, газовая служба и кислородная станция, энергетическая служба, служба лифтового хозяйства, служба ремонта, служба эксплуатации и ремонта холодильных установок, главного механика, инженер по метрологии, инженер по ОТ и ТБ, пищеблок, прачечная, аптека, центральная стерилизационная.

Виды деятельности ЛПУ:

а) доврачебная помощь – работа смотрового кабинета, проведение лечебной физкультуры, физиотерапевтическое отделение, клинико– диагностическая лаборатория;

б) амбулаторно–поликлиническая помощь – служба цеховых и участковых терапевтов, прием узких специалистов по основным направлениям;

в) стационарная помощь – 19 профильных отделений;

г) услуги немедицинского характера – предоставление палат повышенной комфортности, парикмахерских услуг, юридических консультаций, ремонт одежды и белья.

Основные показатели работы Клиники ГБОУ ВПО ЮУГМУ приведены в таблице 7 и рисунках 1,2,3,4.

Таблица 7. Основные показатели работы Клиники за 2010–2012 гг.

Показатели работы	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Количество поступивших больных	4740	4773	4829
Оперировано пациентов: всего в экстренном порядке	1427 224	1507 225	1550 232
Сделано операций всего	1628	1708	1871
Проведено плановых операций	660	603	757
Оперативная активность	36,9%	38,5%	40,3%

Рис. 1. Количество поступивших пациентов в Клинику ГБОУ ВПО ЮУГМУ за 2010-2012 гг.

Рис. 2. Количество проведенных операций за 2010-2012 гг.

Рис. 3. Показатели оперативной активности за 2010-2012 гг.

Рис. 4. Количество плановых операций за 2010-2012 гг.

Из приведенных данных видно ежегодное возрастание количества поступивших в стационар больных, количества выполненных плановых и экстренных оперативных вмешательств и возрастание оперативной активности. В связи с выполнением различных специализированных по профилю отделений операций соответственно осуществляется закрепление операционных медицинских сестер за определёнными операционными.

В соответствии с должностными инструкциями операционной сестры рентгенологического блока процессе работы операционные медицинские сестры:

• обеспечивают своевременную заготовку перевязочного материала, рентгенологического белья и шовного материала;

• комплектуют медицинский инструментарий в соответствии с видом операции;

• проводят стерилизацию шовного и перевязочного материала, рентгенологического белья и необходимого для оперативного вмешательства медицинского инструментария;

• следят за сохранностью медицинского оборудования, аппаратуры и инструментария рентгенологического блока;

• контролируют качество всех видов уборок проводимых в операционном блоке младшим медицинским персоналом;

• осуществляют соблюдение всеми участниками операции правил асептики и антисептики в операционном блоке.

Таким образом, из приведенного перечня должностных инструкций и штатного расписания рентгенологического блока видно, что ведение сестринского процесса ими не предусмотрено.

С 1 января 2012 года на базе Клиники ГБОУ ВПО ЮУГМУ в порядке клинического эксперимента был введён сестринский процесс.

Этапами введения сестринского процесса в операционном блоке явились:

1. Разработка и утверждение нормативно-правовой документации;

2. Изменение штатной структуры сестринского персонала рентгенологического блока;

3. Непосредственное осуществление сестринского процесса;

4. Оценка клинико-экономической эффективности.

Нормативно-правовой основой осуществления сестринского процесса в операционном блоке явились «Положение о сестринском процессе рентгенологического блока» и «Положение о медицинской сестре-координаторе рентгенологического блока».

С целью организации и практической реализации в штаты рентгенологического блока была введена должность медицинской сестры-координатора.

Для сравнения клинической и экономической эффективности внедрения сестринского процесса в условиях рентгенологического блока многопрофильной больницы проведено сравнение показателей работы рентгенологического блока за 2010–2011 г. и за период введения сестринского процесса с 1 января 2012 г.

Критериями оценки эффективности внедрения сестринского процесса служили:

1. Количество гнойно-септических осложнений;

2. Результаты проверки инфекционной безопасности рентгенологического блока;

3. Показатели экономии рабочего времени при проведении суточного хронометрирования работы старшей операционной медицинской сестры;

4. Опрос больных хирургических отделений;

5. Проверка фактов отмены оперативных вмешательств вследствие неподготовленности сестринским персоналом отделений больного к предстоящему оперативному вмешательству.

В последнее время большое значение в организации сестринского процесса в лечебно-профилактических учреждениях придаётся медицинской сестре-координатору как непосредственному его организатору.

В повседневной работе операционные сестры общаются только с лечащим врачом, а не с их пациентами. Они не видят больных до операции, а только знают из рентгенологического списка общие данные (Ф.И.О., возраст, № палаты) и врачебный диагноз. После оперативного вмешательства операционная сестра теряет связь с пациентом уже на этапе транспортировки его в палату. Фактически операционная медицинская сестра, неся ответственность за возникновение гнойно-септических послеоперационных осложнений не участвует в контроле за качеством подготовки пациента и рентгенологического поля на предоперационном этапе. Это так же не позволяет учитывать технические особенности подготовки к операции, исходя из индивидуальных особенностей пациента и предстоящей операции.

Введение сестринского процесса в работу рентгенологического блока позволяет устранить эти недостатки.

Наличие многопрофильности работы рентгенологического блока, необходимость введения сестринского процесса в его работу потребовал введение в штат сестринского персонала рентгенологического блока медицинской сестры-координатора. В связи с этим было разработано и утверждено администрацией больницы «Положение о медицинской сестре – координаторе рентгенологического блока».

Анализ штатного расписания рентгенологического блока показывает, что наличие в среднем 4 операционных медицинских сестёр на 1 операционный стол (2 дневных операционных медицинских сестры на 1 операционный стол) позволяет выделить медицинскую сестру-координатора из числа уже имеющихся штатных медицинских сестёр рентгенологического блока без введения дополнительной штатной единицы.

Целью работы медицинской сестры – координатора являлась организация работы сестринского персонала рентгенологического блока и координация взаимодействия медицинского персонала (врачебного и сестринского) в рамках осуществления сестринского процесса. Она является фактически заместителем старшей операционной сестры по осуществлению сестринского процесса.

Деятельность медицинской сестры – координатора рентгенологического блока осуществлялась на основе разработанного и утверждённого администрацией больницы «Положения о медицинской сестре – координаторе рентгенологического блока»

В соответствии с Положением на должность медицинской сестры – координатора рентгенологического блока назначалась наиболее опытная операционная медицинская сестра со стажем работы не менее 10 лет, имеющая первую или высшую квалификационную категорию, пользующаяся авторитетом среди медицинского персонала и обладающая организаторскими способностями.

Медицинская сестра-координатор утверждалась главным врачом больницы по представлению старшей операционной медицинской сестры и заместителя главного врача по лечебной работе.

В обязанности медицинской сестры – координатора рентгенологического блока входило:

1. Ежедневное получение списка пациентов, назначенных на операцию, и обеспечение очередности проведения операций;

2. Знакомство с пациентами, запланированными на операции;

3. Проверка подготовки пациентов к операции;

4. Консультация операционных медицинских сестер по ведению карты периоперативного процесса;

5. Осуществление связи со службами и должностными лицами из числа медицинского персонала внутри рентгенологического блока и вне его;

6. Координация взаимодействия сестринского персонала рентгенологического блока с сестринским и врачебным персоналом отделений больницы;

7. Обеспечение сопровождение пациента в отделение из рентгенологического блока и преемственность в осуществлении сестринского наблюдения за ним;

8. Совместное со старшей операционной медицинской сестрой ведение необходимой учётно-отчетной документации;

9. Обобщение и анализ осуществления сестринского процесса в операционном блоке;

10. Внесение предложений по организации сестринского процесса и его улучшению, разработка необходимых документов (инструкций, положений, указаний и т.д.);

11. Проведение обучения сестринского персонала по осуществлению сестринского процесса;

12. Участие в проведении внутрибольничных конференций старших медицинских сестёр.

Таким образом, выделение должности медицинской сестры-координатора в операционном блоке не повлекло дополнительных финансовых расходов и увеличения нагрузки на медицинский персонал рентгенологического блока с чёткой регламентацией её обязанностей утверждённым Положением.

Проведем анализ внутренней среды. Описание системы управления Клиники ЮУГМУ, начнем с рассмотрения институционального аспекта управления, а именно, с прояснения ситуации «кто» и «кем» управляет.

Изначально нужно понимать, что, несмотря на юридическую самостоятельность подразделения, фактически руководство Клиники в принятии стратегических управленческих решений такой самостоятельности не имеет. Нельзя не учитывать тот факт, что генеральное руководство осуществляет Министерство здравоохранения. Это обстоятельство, несомненно, влияет на описание механизма управления рассматриваемой организацией с точки зрения институционального анализа.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. Внешние факторы подразделяются  на факторы прямого воздействия и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации:

а) Поставщики. Поставщиками Клиники ЮУГМУ являются бюджет города Челябинска, Фонд ОМС, СК «Сити-Мед». Они ежемесячно предоставляют финансирование денежных средств. Также поставщиками можно назвать организации, которые пользуются услугами Клиники ЮУГМУ, поставщики энергии, материалов, оборудования.

б) Трудовые ресурсы. Без нужных специалистов должной квалификации нельзя эффективно использовать сложную технику и оборудование.

в) Законы государства. Организации обязаны выполнять не только федеральные, но и региональные законы. Государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в сфере своей компетенции.

г) Потребители. Потребителями услуг Клиники ЮУГМУ являются:

-люди, на которые направлены бесплатные (льготные) услуги;

-люди, которые покупают услуги организации;

-организации – потребители услуг.

д) Конкуренты. Руководство предприятия должно помнить, что неудовлетворенные нужды потребителей создают свободные ниши на рынке для конкурирующих организаций.

Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:

а) Состояние экономики страны. Руководство организации, особенно при выходе на международный рынок, должно учитывать экономическую ситуацию в той стране.

б) Научно-технический прогресс. Технические новшества повышают производительность труда, способствуют улучшению качества предоставляемых услуг.

в) Социокультурные факторы. Это, прежде всего, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации.

г) Политические факторы. К ним относятся экономическая политика административных органов государства.

д) Отношения с местным населением. Характер отношений с местной общиной является очень важным для учета и планирования в любой организации.

Но, кроме этого, принимаемые меры могут быть направлены на корректировку ранее принятых оперативных планов, а также на сферу ответственности высшего руководства, например на изменение организации работ, на повышение квалификации и мотивации персонала, а также на выбор более квалифицированных поставщиков материалов и оборудования.

Внешняя среда

Клиники ЮУГМУ

Законы

Политические и социокультурные факторы

Высшее руководство

В Пациенты заимодействие с внешней средой

Прогнозирование развития деятельности

П ринятие решений

Р Разработка мероприятий азработка стратегии

Организация работ

П Информация одбор и подготовка персонала

М отивация персонала

Планирование

Подготовка процесса

Управление процессом оказания услуг
Производство услуг
В ход	П роцесс	В ыход

Контроль

Рисунок 4 - Модель управления Клиники ЮУГМУ.