Распорядительного - используют при оперативном управлении, когда возникают проблемы, не укладывающиеся в установленные регламентационными рамками границы: директивы, приказы, распоряжения, резолюции.

Социально-психологические методы.

Их значение определяется тем, что наиболее активными элементами в производственной системе являются ЛЮДИ.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ должно использовать социальные законы и закономерности, которые, определяя объективные взаимосвязи, служат основой для формирования социального воздействия. Недооценка этих методов приводит к излишне долгому освоению проектных мощностей на новых предприятиях (причина – не укомплектованность кадрами, их текучесть, культурно-бытового обслуживания, нормального психологического климата на производстве, условия труда).

Именно поэтому возникла наука «психология управления». Изучает личность, труд, социальную и инженерную психологию.

Психологические методы руководства применяются при взаимодействии между Руководителями и подчиненными членами трудового коллектива.

Методы:

34. Прием и увольнения персонала.

35. Организация психологического климата производства.

36. Близость.

37. Формирование доброжелательной атмосферы во всех подразделениях фирмы.

38. Планирование основных направлений работы с людьми (рост, карьера, обучение проф.адаптаций) оценка, прием.

39. Поощрение (моральное и материального)

40. Индивидуальный подход к подчиненным.

41. Социальные льготы.

42. Признание личной значимости сотрудников.

43. Благоприятные условия организации труда.

44. Коллегиальность в управлении.

45. Принятие правил, норм деятельности согласованно с коллективом.

46. обоснованность и справедливость наказаний.

47. предоставление работы с учетом их интересов и склонностей.

48. Гибкий стиль руководства.

49. Предоставление возможностей самореализации.

Тема 2. 4. Нормативно - правовое обеспечение управленческой деятельностью.

Правовое обеспечение системы управления персоналом заключается в разработке и использовании средств юридического воздействия на работодателей и наемных работников с целью достижения эффективной деятельности организации, а также соблюдения прав и обязанностей сторон, обеспеченных законодательством.

Иными словами, к правовому обеспечению системы управления персоналом относятся все нормативно-правовые акты, регулирующие трудовые отношения.

Основными задачами правового обеспечения системы управления персоналом является:

• правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником;

• защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;

• соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

• разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно — распорядительного и экономического характера;

• подготовка предложений об изменении действующих или отмена устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

К правовому обеспечению системы управления персоналом, в первую очередь, относится трудовое законодательство, а также нормативные акты смежных областей, например, пенсионное законодательство, нормативные акты о защите социальных и трудовых прав отдельных категорий граждан и т.д.

Если говорить о правовом обеспечении системы управления персоналом, необходимо отметить, что оно осуществляется на двух уровнях:

• акты центрального регулирования (на федеральное и региональное законодательство);

• акты локального регулирования (разработка нормативных актов на уровне организации).

Акты локального регулирования трудовых отношений составляют нормативно- методическое обеспечение системы управления персоналом организации.

Функции правового обеспечения системы управления персоналом на уровне организации выполняются:

• руководителем организации;

• руководителем и сотрудниками кадровой службы;

• юридической службой.

Основными нормативно-правовыми актами федерального уровня в области трудовых отношений являются:

• Трудовой кодекс РФ;

• Федеральный закон «О коллективных договорах и соглашениях»;

• Федеральный закон «О порядке разрешения коллективных трудовых споров»;

• Федеральный закон «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях их деятельности»;

• и другие нормативно-правовые акты.

Кроме того, трудовые отношения регулируются указами Президента РФ, постановлениями Правительства РФ, нормативно-правовыми актами субъектов федерации (конституциями, законами), а также актами местного самоуправления, содержащими нормы трудового права. При этом все перечисленные нормативно-правовые акты не должны противоречить Трудовому кодексу РФ.

На основе законодательных актов разрабатываются внутрифирменные документы, создающие правовые рамочные условия для управления персоналом. К числу таких документов можно отнести трудовой договор.

Трудовой договор — соглашение между работником и работодателем, по которому работник обязуется выполнять работу по определенной специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а работодатель обязуется выплачивать работнику заработную плату и обеспечивать условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом -

это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы и прочие документы, утвержденные в установленном порядке компетентными органами или руководством организации.

Нормативно- методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе УП.

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно- методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел организации управления, юридический отдел).

Нормативно-методические материалы группируются по их содержанию. Различают 3 группы документов:

1. нормативно-справочные документы;

2. документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера;

3. документы технического, технико-экономического и экономического характера.

Нормативно-справочные документы содержат нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. К ним относятся следующие:

Тарифно-квалификационный справочник — нормативный документ, предназначенный для тарификации работ и присвоения тарифно-квалификационных разрядов работникам на основе включенных в справочники тарифно-квалификационных характеристик.

Положение о персонале — документ, отражающий вопросы профессионального и социального развития трудового коллектива, его взаимоотношений с администрацией, га- рантированности занятости персонала и другие вопросы.

Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов — документ Госстандарта РФ, предназначенный для решения задач, связанных с оценкой численности рабочих и служащих с учетом состава и распределением кадров:

• по категориям персонала;

• по уровню квалификации;

• по степени механизации и условиям труда и др.

Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера. Документы этой группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. К этой группе документов относятся:

Должностная инструкция — документ, регламентирующий деятельность каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность.

Определение

Должностная инструкция разрабатывается специалистом службы управления персоналом, либо руководителем соответствующего структурного подразделения, либо самим работником совместно с непосредственным руководителем, подписывается руководителем подразделения или специалистом-разработчиком, утверждается первым руководителем организации, согласовывается с юристом, доводится до работника под расписку.

Типовая должностная инструкция состоит из следующих разделов:

1. Общие положения.

2. Функции.

3. Должностные обязанности.

4. Права.

5. Ответственность.

Положение о подразделении — документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения организации: задачи, функции, права, ответственность.

Типовая структура положения включает семь разделов:

1. Общие положения.

2. Задачи подразделения.

3. Организационная структура подразделения.

4. Функции подразделения.

5. Взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации;

6. Права подразделения.

7. Ответственность подразделения.

Правила внутреннего трудового распорядка — организационно- распорядительный документ, регламентирующий порядок приема, перевода и увольнения рабочих и служащих, основные обязанности рабочих и служащих, основные обязанности администрации, рабочее время и его использование, поощрения за успехи в работе, взыскания за нарушения трудовой дисциплины, внутриобъектный режим и организацию работы. Штатное расписание — организационно-распорядительный документ, содержащий перечень наименований должностей постоянных сотрудников с указанием количества одноименных должностей и размеров должностных окладов. Штатное расписание утверждается собственником предприятия, руководителем или вышестоящим органом.

Документы технического, технико-экономического и экономического характера. Эти документы содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов технических и экономических аспектов функционирования системы управления персоналом. Нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты;

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом -

создание условий для осуществления работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом, в рамках полного цикла обработки и движения документов с момента их создания (или получения) работниками кадровой службы до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом позволяет кадровой службе организации выполнять функцию документального оформления трудовых отношений.

Основными функциями по делопроизводственному обеспечению системы управления персоналом являются:

• своевременная обработка поступающей и передаваемой документации;

• доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения;

• печатание документов по кадровым вопросам;

• регистрация, учет и хранение документов по персоналу;

• формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым вопросам;

• контроль за исполнением документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

В зависимости от размеров организации делопроизводство может либо осуществляться непосредственно в одном подразделении (канцелярии, общем отделе, секретариате, отделе кадров и т.д.), либо быть рассредоточено по различным звеньям.

Виды документации по управлению персоналом — разделение всей кадровой документации на группы в зависимости от ее функционального назначения. Различают:

• распорядительные документы: приказы, распоряжения и указания по вопросам работы с персоналом;

• персональные документы: трудовые книжки, справки с места работы, автобиографии и др.

• учетные документы: личные карточки Т-2, личный листок по учету и т.д.;

• плановые документы: плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, плановые расчеты по численности, оплате труда и т.п.;

• отчетно-статистические документы по численности, балансу рабочего времени, зарплате, производительности труда и т.д.

Весьма актуальной проблемой кадрового менеджмента является совершенствование документационного обеспечения службы управления персоналом.

Оформление трудовых отношений включает около 40 видов работ. Они могут быть сгруппированы в следующие 10 групп:

1. Своевременное оформление приема, перевода и увольнений работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия.

2. Учет личного состава, выдача справок о трудовой деятельности работников.

3. Хранение и заполнение трудовых книжек.

4. Подготовка материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям, подготовка документов по пенсионному страхованию, а также для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям в орган социального обеспечения.

5. Работа по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы.

6. Создание и обновление банка данных о персонале, представление нужной информации.

7. Разработка должностных инструкций для работников (в том числе на основе Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих).

8. Формирование и ведение личных дел работников, внесение в них изменений.

9. Подготовка материалов для квалификационных, аттестационных и конкурсных комиссий.

10. Подготовка документов к сдаче в архив в связи с истечением срока их текущего хранения.

Трудовая деятельность сотрудника регулируется приказами о командировках, об отпусках, о переводе, об увольнении, о поощрениях и др. Проект приказа по личному составу подписывается руководителем организации, датируется и регистрируется. На приказе сотрудник, относительно которого он был издан, должен поставить свою визу («С приказом ознакомлен»), дату и подпись. С приказа снимают две копии — для личного дела и для бухгалтерии — и заверяют у секретаря или в отделе кадров.

Организация текущего хранения документов важна для их сохранности. Первые подлинные экземпляры подписанных руководителем организации приказов о приеме на работу, переводах, увольнениях формируются в отдельное дело за один календарный год. Внутри дела приказы располагаются в хронологическом порядке. Документы, явившиеся основанием для издания приказов, формируются в отдельное дело, где они расположены в хронологическом порядке. Отдельно формируются дела с приказами о предоставлении отпусков и взысканиях, с приказами о командировках со служебными записками — основаниям и для издания приказов.

Тема 2. 5. Управление и менеджмент. Менеджмент и бизнес, маркетинг, менеджер.

Понятия "менеджер", "менеджмент", "маркетинг" в последнее время быстро вошли в словарный запас русского языка. Иногда люди говорят о директоре своего предприятия, что он хороший менеджер. Сказанным они хотят выразить, что он - современный руководитель, который в отличие от стиля руководства, присущего старой командно-бюрократической системе, при организации своей работы и работы своего предприятия использует современные методы управления.

Открываются "школы менеджеров", создаются "клубы менеджеров", проводятся "семинары менеджеров", но редко люди отдают себе отчет в том, в чем собственно менеджер предприятия отличается, скажем, от руководителя или директора предприятия.

Слова "менеджер" и "менеджмент" употреблялись в английском языке еще в прошлом столетии. Но лишь во второй четверти XX века они постепенно начинают приобретать определенное значение, в соответствии с которым менеджером является человек, организующий конкретную работу, руководствуясь современными методами.

Менеджер не автоматически является руководителем или входит в состав высшего руководства предприятия. Менеджеры работают на всех "эшелонах" управления и, по американским понятиям, таковым является человек, в задачу которого входит организация конкретной работы в рамках определенного числа сотрудников, которые подчиняются ему.

Содержание менеджмента можно рассматривать в 3-х аспектах:

• как науку и искусство управления

• как вид деятельности и процесс принятия управленческих решений

• как аппарат управления деятельностью организации

Менеджмент как вид деятельности.

Любая деятельность требует управления. Менеджмент - это особый вид деятельности, специфический характер которой связан с выполнением управленческих действий - функций управления. Впервые состав управленческих функций был предложен А. Файолем: "Управлять - это значит предвидеть, планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать".

Руководство совместной деятельностью людей состоит во взаимосвязи, с одной стороны, единоначалия, а с другой - самоуправления группы. Все административные, организационные и исполнительские функции могут концентрироваться в руках руководителя высшего звена или делегироваться нижним ступеням управленческой иерархии, функциональным службам, вспомогательным подразделениям. Управление совместной деятельностью людей и составляет сущность менеджмента - особого вида экономической деятельности.

Таким образом, менеджмент выступает как самостоятельный вид профессиональной деятельности. Профессионал в этой области работает по найму на должности менеджера. Современное производство основано на применении новейших технологий в соединении с высоким уровнем профессионализма работников. Будучи специалистом высокого уровня, менеджер обеспечивает связь и единство всего производственного процесса и оказывает влияние на эффективность производства. Поэтому труд менеджера является производительным трудом. Менеджмент объединяет под своим началом труд многих специалистов: экономистов, статистиков, инженеров, психологов, юристов, бухгалтеров и др.

Менеджмент как аппарат управления деятельностью организации.

Управление идентифицируется с органом или аппаратом управления. Без него любая организация как целостное образование не может существовать и работать эффективно. Поэтому аппарат управления является составной частью любой организации и ассоциируется с понятием её менеджмента.

Аппаратный подход к управлению фокусирует внимание на его иерархическом структурном составе, на характере связей между подразделениями и элементами структуры управления, на степени централизации и децентрализации, на полномочиях и ответственности работников.

В рамках иерархической структуры аппарата управления реализуются функции управления. В свою очередь иерархия аппарата управления находит конкретное отражение в схеме управления той или иной организацией. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Менеджмент

МЕНЕДЖМЕНТ (от англ. management - управление производством, организацией) - термин, трактуемый как:

• особый вид профессионально осуществляемой деятельности - совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли;

• феномен, интегрирующий в себе управленческую деятельность, кадровую политику, состояние всей управленческой инфраструктуры в различных масштабах, а также совокупность лиц, идентифицируемых с менеджерами, с органами или аппаратом управления.

Финансовый менеджмент

Процесс формирования, урегулирования и управления всеми финансовыми операциями и денежными потоками на предприятии, включая инвестиции. Охватывает стадии планирования, принятия решений, выработки распоряжений, контроль, привлечение денежных средств и их рациональное расходование в соответствии с программами, планами, реальными нуждами.

• обеспечение предприятия достаточным объемом финансовых ресурсов для его постоянного развития;

• обеспечение финансовой устойчивости предприятия в процессе его развития;

• оптимизация денежного оборота и поддержание постоянной платежеспособности предприятия;

• обеспечение максимизации прибыли предприятия за счет эффективного использования его активов;

• обеспечение минимизации уровня финансовых рисков в деятельности предприятия.

Круг профессиональных обязанностей финансового менеджера по решению стоящих перед финансовым менеджментом задач достаточно широк. Среди них можно выделить следующие блоки: определение рациональной структуры пассивов предприятия (соотношение между собственными и заемными средствами, их структура); определение оптимальной структуры активов; разработка инвестиционной политики; разработка дивидендной политики; определение направлений расходования средств; обеспечение финансирования текущей деятельности - комплексное оперативное управление оборотными активами и краткосрочными обязательствами.

Логистика

Термин «логистика» (от греч. logistike) означает «искусство вычислять», так древние греки называли организацию снабжения военных сил и управление их перемещением.

В современном понимании, применительно к сфере производства и товарообмена, с позиции менеджмента логистику можно рассматривать как стратегическое управление материальными потоками в процессе закупки, снабжения, перевозки, продажи, и хранения материалов, деталей и готового инвентаря. Понятие включает в себя также управление соответствующими потоками информации и финансовыми потоками. Логистика направлена на оптимизацию издержек и рационализацию процесса производства, сбыта и сопутствующего сервиса как в рамках одного предприятия, так и для группы предприятий. Основная профессиональная задача менеджера по логистике - найти оптимальные варианты решений по планированию, организации и управлению материальными потоками и связанными с ними информационными и финансовыми потоками от их первичного источника до конечного потребителя. В соответствии с этой задачей менеджер-логист должен уметь на стадии планирования провести аналитические и маркетинговые исследования в области рынка транспортных услуг, спроектировать наиболее эффективную логистическую систему; на стадии организации - уметь осуществлять логистическое администрирование, управлять снабжением и транспортировкой, грузопереработкой и складированием. Управленческая деятельность логиста включает размещение заказов, управление запасами и товарными потоками, внешнеторговые операции.

Логистика, логистический менеджмент - одно из новых и перспективных направлений в современном управлении организацией, а менеджер по логистике - престижная и востребованная профессия. Менеджеры, получившие образование в рамках данного профиля, могут работать в логистических и коммерческих организациях, в отделах снабжения и сбыта предприятий любых отраслей народного хозяйства.

Маркетинг

Понятие «маркетинг» (от англ. marketing) является производным от слова market - «рынок», «сбыт», поэтому своим появлением в нашей стране эта сфера деятельности обязана переходу на рыночный путь развития. Маркетинг призван изучить рынок товаров и услуг, выявить на нем свободные ниши для производимой продукции, определить степень ее конкурентоспособности, дать рекомендации производителям о наличии востребованных рынком товаров и услуг.

Маркетинг - одна из самых творческих современных рыночных профессий. Менеджеру- маркетологу необходимы развитое воображение, остроумие, широкая эрудиция. Развитию этих качеств способствует овладение студентами вузов в области маркетинга, наряду с экономическими, большим спектром социально-гуманитарных знаний. Программа подготовки бакалавра-менеджера по профилю маркетинг, включает помимо основных профессиональных знаний, знания из ряда смежных областей: современного менеджмента, экономики, социологии, психологии, права, финансов, компьютерных технологий и иностранного языка. В современных условиях эффективная технология достижения рыночного успеха представляет собой сплав рекламы, PR и маркетинга - так называемые интегрированные маркетинговые коммуникации. Знания из областей рекламы и PR помогут будущему менеджеру по профилю маркетинг использовать в своей деятельности технологии и методы наиболее успешных европейских и мировых компаний по маркетинговым коммуникациям.

Областью профессиональной деятельности маркетолога является обеспечение взаимодействия служб предприятий различных организационно-правовых форм в целях эффективной деятельности на рынке с учетом требований потребителя, внутренних возможностей предприятия, отраслевой специфики, технологии, организации производства, эффективного природопользования.

• в маркетинговых подразделениях (отделах, департаментах, управлениях) организаций и компаний всех отраслей производства, услуг, высоких технологий;

• в специальных маркетинговых, исследовательских компаниях, агентствах маркетинговых коммуникаций, рекламных агентствах, консалтинговых фирмах;

• в системе органов государственного и муниципального управления.

Менеджер по профилю маркетинг - одна из самых высокооплачиваемых профессий, причем на рынке труда высок спрос не только на молодых специалистов-маркетологов, занимающих начальные позиции, но и на руководителей маркетинговых и рекламных отделов компаний. Именно от квалифицированных знаний и умений менеджера по профилю маркетинг во многом зависит конкурентоспособность предприятий в условиях постоянно меняющегося рынка. Основным результатом деятельности такого специалиста является формирование устойчивого положения предприятия (организации) в конкурентной среде.

Тема 2. 6. Задачи в структуре управленческой деятельности.

Управление — универсальный и необходимый элемент окружающего нас мира. В предельно широком смысле слова — это различные способы воздействия субъекта (субъектов) на объект (объекты), изменяющие положение, поведение и свойства субъекта (субъектов). С этих позиций даже тяготение планет Солнечной системы можно в какой-то мере рассматривать как взаимное многостороннее управление. Однако под управлением чаще всего понимают не стихийное, а целенаправленное воздействие со стороны людей (созданных ими устройств) на те объекты, которые поддаются регулированию. Далеко не все объекты, события, состояния могут быть предметом управления людей (например, космос). Применять управленческие меры к недолжному объекту бесполезно. Не все цели могут быть достигнуты при управлении (например, в сфере управления погодой). Поэтому применяя управленческие меры, нужно ставить реальные цели.

Управлять можно естественными объектами (например, с помощью упорных тренировок человек может изменить свою фигуру), физическими процессами (управление ядерной реакцией с целью получения «мирной» энергии, а не взрыва), техническими системами (управление автомобилем). Дрессировщик управляет поведением животного, регулирует свое поведение человек, сдерживая гнев или раздражение, и т.д. .

Управление направлено на достижение какого-либо результата, оно должно быть результативным. Однако не всякое воздействие даже на должный объект и с реальной целью, дает результат, к которому стремился управляющий субъект. Иногда принимаемые им меры не дают никакого результата, а нередко приводят к обратным последствиям. Последнее не означает, что управление отсутствует, 'просто воздействие не достигло желаемой цели.

Чаще всего воздействие при управлении понимается как однолинейное: субъект — объект. Мы видим обычно лишь эти прямые связи, но есть и обратные связи: воздействие объекта на управляющий субъект. Эти связи очень важно учитывать особенно в публичном управлении: реакция населения на управленческие меры органов государственной власти и муниципального управления может изменить и часто изменяет управленческие решения. К тому же субъекты и объекты управления в этом процессе могут поменяться местами: объект становится субъектом (подчиненные требуют, чтобы начальник, который утратил доверие, ушел с занимаемой должности, и добиваются этого). Обратные воздействия тоже могут рассматриваться с точки зрения кибернетики как управление, в них может быть цель (в результате забастовки администрация предприятия повышает заработную плату), но в государственном и муниципальном управлении для характеристики обратных связей (в форме воздействий) термином «управление» не пользуются, под ним понимаются прямые связи волевого, «командного» характера.

Различные вопросы управления (часто без употребления этого слова, заменяемого другими) изучаются многими отраслями знания. В данном учебном пособии речь идет только об управлении в обществе на уровне страны и муниципального образования. В нем не рассматриваются способы управления в международном сообществе, которое тоже поддается различным способам управления (Организация Объединенных Наций, ее органы пресекают агрессивную войну или посылают миротворцев в «горячие точки» планеты): Не говорится об управлении и в тех странах, которые выступают лишь как географические понятия, а также управлении в местных племенных образованиях, которое не является муниципальным. В учебнике речь идет об управлении в государственно-организованном обществе. В любом обществе существует множество разновидностей управления, например управление техническими системами, железнодорожным движением, процессами в ядерных реакторах. Такое управление также осуществляется в государственно-организованном обществе, а не вне его. В учебнике речь идет об общественном, социальном, а не техническом управлении (например, работа авиадиспетчеров) и не о личном, персональном управлении (использование родительской власти в семье для управления поведением детей).

В свою очередь, социальное управление многолико. В учебном пособии рассматриваются не все разновидности социального управления, существующие в стране. В нем говорится только о публичном (государственном и муниципальном) управлении, т.е. об управлении при использовании публичной государственной власти (от имени всего общества) и об управлении в масштабах муниципального образования (села, города, района и т.д.), т.е. при использовании публичной власти от имени соответствующего территориального коллектива.

^ Структура деятельности включает в себя цель, средство, результат и сам процесс деятельности. Целесообразный характер деятельности приводит к тому, что одним из главных ее условий и оснований является сознание, понимаемое в широком смысле как совокупность различных форм сознания и как множество его внутренних регуляторов (потребностей, мотивов, установок, ценностей). Природа деятельности определяется сложным взаимодействием цели, средства и результата деятельности.

Управленческая деятельность как любое самостоятельное явление имеет свое внутреннее содержание и формы проявления. К формам управленческой деятельности ученые юристы относят: 1) процессуальные (процедурные) формы; 2) формы ее внешнего проявления — издание актов управления, совершение иных юридически значимых и организационных действий; 3) нравственно - этические проявления, а также формы ее правового опосредования.

Среди форм управленческой деятельности называют такие: а) установление норм права; б) применение норм права; в) осуществление организационных действий (оперативно-организаторская работа); г) осуществление материально-технических операций. В ряде классификаций выделяют две основные группы: правовые и организационные, и раскрывают их суть и особенности.

Государственное и муниципальное управление находит внешнее выражение в издании актов управления, в обшественно-организационных действиях, в материально-технических операциях. Все это тоже формы, посредством которых реализуются функции государственного и муниципального управления и достигаются его цели. Следовательно, формы управленческой деятельности подразделяются на: юридические - издание акт управления; организационные — осуществление организующей деятельности путем разъяснения исполнителем значения тех или иных мероприятий и организации их поведения: материально-технические действия.

Цели и задачи управленческой деятельности - сознательные (мыслительные) представления о направлениях и ожидаемых Результатах деятельности. При этом в целях отражаются более Долговременные и значимые, нежели в задачах, характеристики деятельности.

Основные задачи управленческой деятельности:

Определение основной цели или дерева целей (для многоуровневой) организации, выработка стратегии действий по ее достижению и формулирование концепции деятельности и развития данной организации - корпорации, фирмы и т.п.

Формирование корпоративной культуры, т.е. объединение персонала вокруг общефирменной цели (или целей). Самое важное в управлении - не стремление поставить других людей в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации, а сплотить ее персонал на четкое осознание стоящей перед организацией цели и активную, квалифицированную, добросовестную деятельность во имя ее достижения.

Хорошо продуманная и рационально организованная мотивация персонала на достижение цели фирмы (организации) и успешное решение стоящих перед нею проблем.

Формирование в фирме организационного порядка, т.е. системы относительно стабильных, долговременных иерархических связей, стандартов, норм и должностей, нередко зафиксированных документально (устав организации) и регулирующих взаимодействия между организациями, а также между подразделениями и людьми как членами организации по поводу осуществления их функций. Организационный порядок воплощается в формальную организацию, обеспечивающую стабильность и устойчивость данной фирмы, корпорации и т.д., результативность управления ею.

Разработка и осуществление технологии изменений, ведь эффективность управления в решающей степени определяется по способности к изменениям, по умению вовремя понимать их необходимость и столь же вовремя начинать и быстро проходить переходный этап.

Четкое определение диагностики управления или, говоря иными словами, определение точек наибольшей и наименьшей управляемости и - вполне вероятно - точек неуправляемости, которые имеются или могут возникнуть в каждой организации. Установление диагностики управления очень важно, ибо оно дает возможность преодолеть часто встречающееся противоречие между ростом и развитием, между масштабами управления, с одной стороны, и его целями, методами и средствами, - с другой. Хорошо известен феномен "директора цеха", когда бывший начальник цеха или председатель колхоза, продвинувшись вверх по служебно-должностной лестнице, готов и заводом, и городом, и областью руководить таким же образом, как и прежде цехом, но только очень большим. В таких случаях в объекте управления возникают не только зоны слабой управляемости, но и точки неуправляемости, что резко сужает диапазон эффективного управления системой.

Четкое представление о том, какова должна быть реализация управленческого решения. К сожалению, в существующей в настоящее время практике управленческой деятельности многих организаций, предприятий, учреждений и т.п. реализация принимаемых решений не воспринимается в качестве самостоятельного структурного компонента и важной стадии разработки и осуществления управленческого решения. Более того, управленческие решения зачастую вообще не просчитываются на реализуемость, а это существенно снижает возможности контроля за их выполнением.

Разработка системы контроля за выполнением принятого решения, определение и применение стимулов его эффективного исполнения, а также санкций против лиц, социальных групп, организаций или их подразделений, срывающих выполнение принятых решений или недостаточно целеустремленно и активно действующих во имя поставленных управляющей подсистемой целей и задач.

Тема 2. 7. Менеджмент как наука, как искусство. Менеджмент: наука или искусство.

Менеджмент как наука, возникшая на базе практического опыта управления, опирается на всю сумму знаний об управлении, накопленных человечеством, и содержит концепции, теории, принципы, способы и формы управления.

Ее основные задачи:

• объяснение природы управленческого труда;

• установление причинно-следственных связей в этой области;

• выявление факторов и условий эффективности совместного труда;

• разработка методов эффективного оперативного управления;

• прогнозирование событий, разработка методов стратегического управления и политиками организации.

В то же время имеются основания рассматривать менеджмент как искусство:

• организации – сложные социально-технические системы;

• люди, работающие в них – главный фактор эффективности их функционирования;

• практически научиться управлению можно лишь через опыт, которым в совершенстве владеют люди, имеющие соответствующий талант;

• при принятии управленческих решений менеджер, как правило, не имеет полного объема информации, необходимой для этого;

• никто и никогда не может гарантировать менеджеру правильность принятых решений, которые будут реализовываться в будущем, поскольку предусмотреть это «будущее» смертным просто не дано.

Все это делает одними из важнейших факторов менеджерского искусства умение доверять своей интуиции и смелость принятия в различных условиях решений любой сложности.

Тема 2. 8. Общая характеристика функций менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль.

Краткая характеристика основных функций менеджмента. Планирование, организация, мотивация, контроль, координация.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. 

Процесс управления является общей суммой всех функций. Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Плaниpoвaниe

Фyнкция плaниpoвaния oзнaчaeт выpaбoткy и пpинятиe oпpeдeлeннoгo пocтaнoвлeния, пиcьмeннoгo или ycтнoгo, в кoтopoм пepeд oбъeктoм yпpaвлeния бyдeт пocтaвлeнa тa или инaя цeль, зaдaчa. Этo пocтaнoвлeниe — yпpaвлeнчecкoe peшeниe.

Плaниpoвaниe — этo oдин из cпocoбoв, c пoмoщью кoтopoгo pyкoвoдcтвo oбecпeчивaeт eдинoe нaпpaвлeниe ycилий вcex члeнoв opгaнизaции к дocтижeнию ee oбщиx цeлeй. С дaннoй фyнкции нaчинaeтcя пpoцecc yпpaвлeния, oт ee кaчecтвa зaвиcит ycпex opгaнизaции.

Пo cвoeй cyти функция плaниpoвaния пpизвaнa oтвeтить на cлeдyющиe ocнoвныe вoпpocы:

• Гдe мы нaxoдимcя в нacтoящee вpeмя? Мeнeджepы дoлжны oцeнить cильныe и cлaбыe cтopoны opгaнизaции в ocнoвныx ee oблacтяx (финaнcы, мapкeтинг, пepcoнaл, НИОКР), чтoбы oпpeдeлить, чeгo мoжeт peaльнo дoбитьcя opгaнизaция;

• Кyдa мы xoтим двигaтьcя? Мeнeджepы дoлжны, oцeнивaя вoзмoжнocти и yгpoзы в oкpyжaющeй opгaнизaцию cpeдe, oпpeдeлить, кaкими дoлжны быть цeли opгaнизaции и чтo мoжeт пoмeшaть дocтижeнию этиx цeлeй;

• Кaк мы coбиpaeмcя cдeлaть этo? Мeнeджepы peшaют, чтo дoлжны дeлaть члeны opгaнизaции для дocтижeния пocтaвлeнныx цeлeй.

Организация

Сyщнocть фyнкции cocтoит в тoм, чтoбы oбecпeчить выпoлнeниe peшeния c opгaнизaциoннoй cтopoны, тo ecть coздaть тaкиe yпpaвлeнчecкиe oтнoшeния, кoтopыe бы oбecпeчили нaибoлee эффeктивныe cвязи мeждy вceми элeмeнтaми yпpaвляeмoй cиcтeмы.

Оpгaнизoвaть — знaчит paздeлить нa чacти и дeлeгиpoвaть выпoлнeниe oбщeй yпpaвлeнчecкoй зaдaчи пyтeм pacпpeдeлeния oтвeтcтвeннocти и пoлнoмoчий, a тaкжe ycтaнoвлeния взaимocвязeй мeждy paзличными видaми paбoт.

Сoдepжaниeм фyнкции являeтcя:

• Пpиcпocoблeниe opгaнизaциoннoй cтpyктypы фиpмы к зaдaчaм нaмeчaeмoй дeятeльнocти;

• Пoдбop людeй для кoнкpeтнoй paбoты и дeлeгиpoвaниe им пoлнoмoчий, пpaв иcпoльзoвaния pecypcoв opгaнизaции.

Для ycпeшнoй peaлизaции фyнкции нeoбxoдимo yчитывaть тpeбoвaния cлeдyющиx лoкaльныx пpинципoв opгaнизaции:

• Пpинцип цeли. Оpгaнизaция, ee oтдeльныe звeнья paбoтaют вo имя дocтижeния oбщeй цeли;

• Элacтичнocти opгaнизaции. Пpи oпpeдeлeнии зaдaч и oтвeтcтвeннocти дoлжeн быть ycтaнoвлeн oптимyм мeждy cвoбoдoй дeйcтвий oтдeльныx paбoтникoв и aдминиcтpaтивными пpeдпиcaниями;

• Уcтoйчивocти. Сиcтeмy yпpaвлeния нeoбxoдимo cтpoить тaк, чтобы ee элeмeнты нe пoдвepгaлиcь кopeнным измeнeниям пoд влиянием внeшнeй и внyтpeннeй cpeды;

• Нeпpepывнoгo coвepшeнcтвoвaния. Пpeдпoлaгaeт нeoбxoдимocть cиcтeмaтичecкoй opгaнизaциoннoй paбoты пo coвepшeнcтвoвaнию пpoцecca opгaнизaции и peaлизaции peшeний;

• Пpямoй coпoдчинeннocти. Любoй paбoтник дoлжeн имeть oднoгo нaчaльникa;

• Объeмa кoнтpoля. Мeнeджep в cocтoянии квaлифициpoвaннo oбecпeчить и пpoкoнтpoлиpoвaть paбoтy oгpaничeннoгo чиcлa пoдчинeнныx;

• Бeзycлoвнoй oтвeтcтвeннocти pyкoвoдитeля зa дeйcтвия пoдчинeнныx;

• Сopaзмepнocти oтвeтcтвeннocти дaнным пoлнoмoчиям;

• Иcключeния. Рeшeния пoвтopяющeгocя xapaктepa низвoдятcя дo pyтинныx, выпoлнeниe кoтopыx пopyчaeтcя нижecтoящим yпpaвлeнчecким звeньям;

• Пpиopитeтa фyнкций. Упpaвлeнчecкaя фyнкция poждaeт opгaн yпpaвлeния, a нe нaoбopoт;

• Кoмбиниpoвaния. Нeoбxoдимo oбecпeчивaть нaибoлee пpaвильнoe coчeтaниe цeнтpaлизмa и caмocтoятeльнocти.

• Планирование.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Другие авторы разработали иные перечни функций, которые в конечном итоге группируются в планирование, организацию, мотивацию, контроль. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации. Подробно каждая из этих функции будет рассмотрена позже.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации. Планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Контроль: предварительный, текущий, заключительный.

Определены три основных вида контроля: предварительный, текущий, заключительный. Они похожи по форме осуществления, так как имеют одну и туже цель: способствовать, чтобы фактические результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются - временем осуществления.

Предварительный контроль – начинается до решения управленческой задачи. Он проводится до и во время определения цели и задач деятельности, планирования операций по решению задач. Предварительный контроль осуществляется в ходе анализа результативности разработанных правил и процедур, а также выявления оптимального варианта будущего управленческого процесса путем моделирования его характеристик.

Текущий или оперативный контроль – осуществляется от начала управленческой или хозяйственной операции до момента достижения требуемого результата. Цель текущего контроля – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и инструкций. Как правило, это функция руководителя. Текущий контроль может также осуществляться специальным контрольным отделом, подчиненным, как правило, руководителю высшего звена.

Третий вид контроля – заключительный, т. е. контроль результатов решения задачи. Заключительный контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования видов деятельности, подобных или отличающихся от сделанной работы, и способствует усилению мотивации. Положительной стороной этого вида контроля является возможность поощрения за успешно выполненную работу.

Процесс контроля, установление стандартов, действия по результатам контроля.

В самом процессе контроля существует три этапа:

Первый этап показывает, на сколько близко соединены функции контроля и планирования. Из процесса планирования вырастают конкретные цели, которые называются стандарты.

Цели, используемые как стандарты для контроля, характеризуются наличием временных рамок и конкретным критерием оценки степени выполнения работы. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для достижения поставленных целей. Такие показатели позволяют сравнивать реальные результаты работы с запланированными.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений. Определение масштаба допустимых отклонений - важная задача. Измерение результатов - самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. Чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. В измерениях имеет значение скорость, частота и их точность. В заключение этого этапа производится оценка информации о полученных результатах.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Руководитель должен выбрать одну из трех линий поведения: Ничего не предпринимать, устранить отклонения или пересмотреть стандарт.

Если сопоставление результатов работы и стандартов говорит о том, что установленные цели достигаются, то лучше ничего не предпринимать. Если имеются серьезные отклонения, то необходимо их устранить пока они не переросли в серьезные проблемы.

Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Порой сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы это прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Как бы ни были хороши планы руководства, структура организации и условия сотрудников, не реально надеяться на неизбежный успех. Контроль необходим как процесс, в котором менеджер устанавливает, достигает ли организация своих целей, выделяет проблемы и предпринимает корректирующие меры прежде, чем будет нанесен серьезный ущерб. Контроль дает возможность руководству определять, следует ли пересматривать планы, поскольку они невыполнимы или уже выполнены.

Мотивация: содержательные и процессуальные теории.

Мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В древние времена для этого тужили хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных – награды. С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивирование – это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность – это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха).

Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.

Тема 2. 9. Принципы менеджмента.

Принципы менеджмента можно представить как закономерности и правила осуществления управленческой деятельности. Наиболее полное их толкование дается в книге Г.Куну и С.О'Доннела "Системный и ситуационный анализ управленческих функций", где авторы анализируют около 50 принципов менеджмента. Мы же рассмотрим лишь основные из них.

Основополагающим является принцип оптимального сочетания нейтрализации и децентрализации в управлении, который предполагает умелое использование единоначалия и коллегиальности в правлении, а также широкое привлечение трудящихся к управлению производством.

Ведь если рассматривать управление производством как сознательную целенаправленную деятельность по достижению конечных результатов наиболее эффективным путем, то деятельность любого работника по использованию резервов, поиску эффективных приемов работы надо рассматривать как управленческую.

Формы участия трудящихся в управлении производством разнообразны: в выборных, директивных и законодательных органах, в органах коллективного и коллегиального принятия решений, в хозяйственных органах управления; долевая оплата труда; совместные денежные средства, вложенные в акции.

Единоначалие предоставляет руководителю конкретного уровня управления право единоличного решения вопросов, входящих в его компетенцию. Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения, но ответственность за него индивидуальна.

Осуществление принципа научности управления производством предполагает все более полное познание и использование в практике управления объективно действующих экономических законов.

Эти законы диктуют логику поведения не только администратору, но и каждому рядовому работнику.

Экономические законы, как и законы природы, объективны, но в отличие от них возникают и действуют в обществе. Это законы функционирования определенной общественной формации, которые Формулируются на основе изучения и обобщения материальных усилий, потребностей, интересов целых классов и народов определенных исторических эпох. Существует сложная система экономических отношений , которые различаются по времени своего возникновения, сфере действия и роли, которую они играют в развитии общественного производства.

Осуществление принципа научности управления обеспечивается го счет обобщения и распространения лучшего опыта управления производством, достижения наибольшей экономичности и эффективности и работы аппарата управления.

Принцип системного подхода к управлению в отличие от других подходов (функционального, аспектного) располагает инструментом взаимной увязки и согласования отдельных групп задач и | решении. Назначением системного подхода является решение вceго комплекса возникающих задач с учетом их взаимосвязей и влияния факторов любой природы.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый человек в организации наделяется конкретными правами, несет ответственность за выполнение своих обязанностей.

Принцип иерархичности и обратной связи заключается в coздании многоуровневой системы управления, в которой осуществляется контроль за деятельностью всех звеньев системы на основе об ратной связи. По каналам обратной связи информация о работе управляемого объекта передается в управляющую систему за счет чего имеется возможность корректировать ход производственного процесса.

Принцип частной свободы предполагает, что все инициативы исходят от свободно действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции в рамках действующего законодательства, но по своему желанию. Свобода хозяйственной деятельности представляется как свобода выбора сферы деятельности, профессии, партнеров.

Централизм — система управления или организации, при которой нижестоящие и местные органы подчинены центральной власти, центру; ц. демократический см. демократический централизм.

Демократический централизм сочетает единое руководство с инициативой и ответственностью каждого государственного органа и должностного лица за порученное дело.

Демократический централизм, важнейший принцип организационного строения, деятельности, руководства марксистско-ленинских партий, социалистического государства, управления социалистической экономикой.

Наделение командира (начальника) всей полнотой распорядительной власти по отношению к подчиненным и возложении на него персональной ответственности перед государством за все стороны жизни и деятельности (воинской части, подразделения и каждого военнослужащего).

Организация управления, при которой глава фирмы, компании, организации правомочен принимать юридически обязательные решения для всех работников, занятых в данной фирме или организации.

(Принцип (управления), означающий) предоставление руководителю какого-либо органа, учреждения, предприятия полномочий, необходимых для выполнения его функций, а также установление его персональной ответственности за результаты работы.

Принцип управления, означающий предоставление руководителю предприятия, учреждения, организации преимущественного права в принятии управленческих решений с возложением на руководителя единоличной ответственности.

Принцип управления, представляющий руководителю широкие полномочия, необходимые для успешного выполнения его функций, и устанавливающий его персональную ответственность за результаты работы.

Форма организации управления, при которой во главе органа управления (его структурного подразделения), предприятия, учреждения или организации стоит одно лицо, правомочное принимать юридически обязательные решения.

Тема 3. Система менеджмента.

Тема 3. 1. Понятие о системах и их видах.

Наиболее точное и универсальное определение системы дает кибернетика- наука, изучающая поведение систем с обратными связями. Система- это организованная совокупность частей, находящихся во взаимодействии и связи и образующих единое динамичное целое.

Ключевыми словами в этом определении являются "взаимодействие" и "связи". Если между частями организованной совокупности нет взаимодействия и связей, то такая совокупность представляет собой комплекс, а не систему.

Система обладает следующими свойствами:

- поведение каждого элемента влияет на поведение всей системы;

- систему нельзя разделить на независимые части;

- каждый элемент системы обладает такими свойствами, которые утрачиваются, если отделить элемент от системы;

- система обладает такими свойствами, которые отсутствуют у ее элементов.

Существуют три вида систем: механические, биологические, социальные. Самой сложной является последняя, в которую могут входить две другие, наиболее простой является техническая, которая может быть в составе и биологической системы.

Каждая из этих видов систем может быть:

- искусственной и естественной;

- открытой и закрытой;

- детерминированной (предсказуемой) и стохастической (вероятностной);

- жесткой и мягкой.

Рассмотрим их краткие характеристики.

Техническая система организации состоит из средств производства.

Набор решений в таких системах ограничен, а их последствия предопределены. Эти решения носят формализованный характер.

Выполняются они в строго определенном порядке: порядок управления автомобилем, порядок включения и работы на компьютере.

Поэтому качество принимаемых решений определяется профессионализмом специалиста.

Биологическая система включает флору и фауну планеты, замкнутые биологические системы (человеческий организм, муравейник и др.).

Набор решений в этой системе ограничен из-за медленного эволюционного развития животного и растительного мира, а последствия решений часто бывают непредсказуемыми: решение врача по применяемым методам лечения; решение агронома о применении каких-то ядохимикатов против вредителей растений.

Поэтому качество принимаемых решений зависит от умения специалиста делать правильный выбор из нескольких альтернативных решений.

Социальная (общественная) система характеризуется взаимодействием человека с техническими и биологическими системами: трудовой коллектив, семья. Набор решений в этой системе характеризуется большим разнообразием и динамизмом, что объясняется сложностью управляемых объектов (свойство динамичности) и быстротой реакции человека.

В социальную систему входят общественные идеи, теории, потребности и интересы людей.

В социальной системе можно выделить следующие системообразующие факторы:

- наличие конкретной общей социальной цели;

- подчинение всех задач этой цели;

- осознание и выполнение каждым работником своих функций, вытекающих из поставленных задач;

- наличие управления и обратной связи.

При этом надо подчеркнуть, что социальные системы являются сознательно созданными людьми.

В любой системе есть формальная и неформальная структура. Первая определяется узаконенными нормами, правилами, регламентами, стандартами, что и обеспечивает определенную упорядоченность организации.

Неформальная структура определяется непредписанными социальными ролями, эталонами поведения, обычаями и традициями, взаимодействиями на основе симпатии или антипатии друг к другу. Причем она создается только в рамках формальной структуры.

Все организации строятся на основе иерархического принципа, т.е. единства объекта и субъекта на всех уровнях организации.

Любая организация зависит от состояния внешней среды, которая включает в себя экономические и политические условия, потребителей, смежников, конкурентов, общественные идеи, теории, взгляды, религию, технику, технологию и др.

В социальных системах складывается максимальный уровень неопределенности результатов после реализации принятых решений (из-за незнания, например, характера, способностей, темперамента исполнителей). Социальные системы относятся к искусственным, в отличие от естественных систем, созданных природой (система мироздания, муравейник).

Открытые системы значительно зависят от внешней среды, с которой они напрямую связаны: СМИ, коммерческие фирмы.

Закрытые системы создаются для удовлетворения потребностей своих работников и учредителей: политическая партия, АО закрытого типа, профессиональный союз, страна.

Детерминированные (предсказуемые) системы функционируют по определенным программам с заранее определенным конечным результатом: производственная фирма, учебный институт.

Стохастические (вероятностные) системы характеризуются плохо прогнозируемым конечным результатом, зависящим от воздей­ствий внешней среды: исследовательские институты, коммерческая фирма, лотерея.

Мягкие (гибкие) системы характеризуются высокой чувстви­тельностью к внешним воздействиям и слабой устойчивостью: че­ловек без принципов и жизненных целей; система котировок ва­лют, акций.

Жесткие системы отличаются большой устойчивостью к внеш­ним воздействиям: авторитарный государственный режим, церковь.

Тема 3. 2. Состав системы управления фирмой.

Состав системы управления фирмой

Анализ деятельности производства любой фирмы показывает, что совокупность подразделений основного, вспомогательного и обслуживающего, производств является системой, обладающей соответствующими свойствами.

Действительно, все элементы производства взаимозависимы и обеспечивают достижение общей конечной цели. Для управления таким объектом, как производственная система, также необходимо формирование системы.

Система управления (менеджмента) является организованной совокупностью средств, методов и процессов управления, находящихся во взаимодействии и связи и образующих единое динамичное целое (см. рис.).

Рис. Состав системы менеджмента

Эта система является частью системы бизнеса, которая состоит из множества организационно-правовых форм, обеспечивающих субъектам бизнеса цивилизованные отношения.

Тема 3. 3. Системный характер управления.

В наше время происходит невиданный прогресс знания, который, с одной стороны, привел к открытию и накоплению множества новых фактов, сведений из различных областей жизни, и тем самым поставил человечество перед необходимостью их систематизации, отыскания общего в частном, постоянного в изменяющемся. Однозначного понятия системы не существует. В наиболее общем виде под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, образующих определенную целостность, некоторое единство.

Изучение объектов и явлений как систем вызвало формирование нового подхода в науке — системного подхода.

Системный подход как общеметодический принцип используется в различных отраслях науки и деятельности человека. Гносеологической основой (гносеология — раздел философии, изуч. формы и методы научного познания) является общая теория систем, начало кот. положил австралийский биолог Л. Берталанфи. В начале 20-х годов молодой биолог Людвиг фон Берталанфи начал изучать организмы как определённые системы, обобщив свой взгляд в книге "Современная теория развития" (1929). В этой книге он разработал системный подход к изучению биологических организмов. В книге "Роботы, люди и сознание" (1967) он перенёс общую теорию систем на анализ процессов и явлений общественной жизни. 1969 - "Общая теория систем". Берталанфи превращает свою теорию систем в общедисциплинарную науку. Предназначение этой науки он видел в поиске структурного сходства законов, установленных в различных дисциплинах, исходя из кот. можно вывести общесистемные закономерности.

Определим черты системного подхода:

1. Сист. подход — форма методологического знания, связ. с исследованием и созданием объектов как систем, и относится только к системам.

2. Иерархичность познания, требующая многоуровневого изучения предмета: изучение самого предмета — «собственный» ур-нь; изучение этого же предмета как элемента более широкой системы — «вышестоящий» ур-нь; изучение этого предмета в соотношении с составляющими данный предмет элементами — «нижестоящий» ур-нь.

3. Сист.подход требует рассматривать проблему не изолированно, а в единстве связей с окружающей средой, постигать сущность каждой связи и отдельного элемента, проводить ассоциации между общими и частными целями.

С учётом сказанного определим понятие системного подхода:

Сист. подход — это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в кот. выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения объекта.

Можно также сказать, что системный подход — это такое направление методологии научного познания и практической деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной социально- экономической системы.

Обратимся к истории.

До становления в начале XX в. науки о менеджменте правители, министры, полководцы, строители принимая решения руководствовались интуицией, опытом, традициями. Действуя в конкретных ситуациях, они стремились найти лучшие решения. В зависимости от опыта и таланта управленец мог раздвигать пространственные и временные рамки ситуации и стихийным образом осмысливать свой объект управления более или менее системно. Но тем не менее до XX в. в управлении господствовал ситуативный подход, или управление по обстоятельствам. Определяющим принципом этого подхода является адекватность управленческого решения относительно конкретной ситуации. Адекватным в данной ситуации полагается решение, наилучшее с точки зрения изменения ситуации, непосредственно после оказания на нее соответствующего управленческого воздействия.

Таким образом, ситуативный подход - это ориентация на ближайший положительный результат ("а дальше видно будет..."). Мыслится, что "дальше" опять будет поиск лучшего решения в той ситуации, которая возникнет. Но решение в данный момент наилучшее, может оказаться совсем не таким, как только ситуация изменится или в ней обнаружатся неучтенные обстоятельства.

Стремление отреагировать на каждый новый поворот или разворот (изменение видения) ситуации адекватным образом приводит к тому, что менеджер вынужден принимать все новые и новые решения, идущие вразрез с прежними. Он фактически перестает управлять событиями, а плывет по их течению.

Сказанное не означает, что управление по обстоятельствам неэффективно в принципе. Ситуативный подход к принятию решений необходим и оправдан, когда сама ситуация экстраординарна и использование прежнего опыта заведомо рискованно, когда ситуация изменяется быстро и непредсказуемым образом, когда нет времени для учета всех обстоятельств. Так, например, спасателям МЧС часто приходится искать наилучшее решение именно в рамках конкретной ситуации. Но, тем не менее, в общем случае ситуативный подход недостаточно эффективен и должен быть преодолен, заменен или дополнен системным подходом.

Далее рассмотрим основные принципы системного подхода (системного анализа):

1. Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.

2. Иерархичность строения, т.е. наличие множества (по крайней мере двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня — элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой.

3. Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.

4. Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.

Тема 3. 4. Характеристика связей элементов системы.

Понятие «связь» входит в любое определение системы наряду с понятием «элемент» и обеспечивает возникновение и сохранение структуры и целостных свойств системы. Это понятие характеризует одновременно и строение (статику), и функционирование (динамику) системы.

Связь характеризуется направлением, силой и характером (или видом). По первым двум признакам связи можно разделить на направленные и ненаправленные, сильные и слабые, а по характеру -- на связи подчинения, генетические, равноправные (или безразличные), связи управления. Связи можно разделить также по месту приложения (внутренние и внешние), по направленности процессов в системе в целом или в отдельных ее подсистемах (прямые и обратные). Связи в конкретных системах могут быть одновременно охарактеризованы несколькими из названных признаков.

Важную роль в системах играет понятие «обратной связи». Это понятие, легко иллюстрируемое на примерах технических устройств, не всегда можно применить в организационных системах. Обратная связь является основой саморегулирования и развития систем, приспособления их к изменяющимся условиям существования.

Эффективность системы - способность к достижению поставленных целей за оговоренный период времени при расходе определенного количества ресурсов и возможном наличии некоторых специфических ограничений.

Эмерджентность - несводимость свойств отдельных элементов к свойствам системы в целом. Только все вместе эти элементы образуют некоторое системное единство - сложную систему.

Со свойством эмерджентности тесно связаны исследовательские процедуры агрегирования и декомпозиции.

Агрегирование - это объединение нескольких параметров системы низшего уровня в параметры системы более высокого уровня (параметры более низкого уровня находят отражение в агрегированных параметрах высшего уровня).

Декомпозиция - это разделение целого на части. По причине сложности не всегда возможно исследовать и провести анализ системы в целом. В этом случае прибегают к декомпозиции и исследуют эти части как самостоятельные объекты. В частности, выделяют подсистемы: субъект (управляющую систему) и объект управления.

Выбор принципа декомпозиции является важным этапом исследования. Чаще всего декомпозицию производят путем выделения функций, контуров управления или агрегатов.

Многофункциональность - это способность большой системы к реализации некоторого множества функций (для государства это обеспечение обороноспособности, развитие науки и культуры и т.д.) на заданной структуре. Многофункциональность проявляется в свойствах гибкости, адаптации, живучести.

Гибкость - это свойство системы изменять цель и параметры функционирования в зависимости от условий функционирования (адаптация) или состояния подсистем (живучесть). Гибкость обеспечивается избыточностью элементов и управлением с обратной связью. Гибкое управление обеспечивает возможность изменения функций и структуры системы (реконфигурации) и (или) ее параметров.

Адаптация - это способность изменения целей и параметров функционирования при изменении условий функционирования.

Живучесть - это способность изменять цели и параметры функционирования при отказе и(или) повреждении элементов системы.

Надежность системы - это свойство системы реализовывать заданные функции в течение определенного периода времени с заданными параметрами качества.

Безопасность системы - это способность не наносить недопустимые воздействия здоровью нации, персоналу, окружающей среде. Безопасность и опасность составляют полную группу событий.

Долговременная (экологическая) безопасность - характеризуется тем, что недопустимые воздействия не возникают за время, сравнимое с периодом жизни человека. Безопасность чрезвычайных ситуаций обеспечивается возможностью избежать катастрофического поражающего воздействия на здоровье нации при наступлении природных или техногенных катастроф, конфликтах ветвей власти и т.п.

Стойкость - это свойство системы выполнять свои функции при выходе параметров внешних условий системы за определенные ограничения или допуски. В отношении механических систем говорят о запасе прочности.

Уязвимость - способность получать повреждения при воздействии внешних и(или) внутренних поражающих факторов.

Устойчивость - способность возвращаться в исходное состояние после некоторых возмущающих воздействий, например, острых внешних, экономических или социальных конфликтов.

Необходимо отметить, что часто не делают различий между понятиями «надежность», «безопасность», «стойкость», что на практике может приводить к тяжелым последствиям.

В процессе исследований систем управления необходимо установить наличие всех перечисленных свойств. Отсутствие хотя бы одного из этих свойств может исключать систему из разряда сложных, вызывать повышенные риски деятельности, которые могут проявиться при изменении условий или состояний элементов системы.

Связи - то, что соединяет (связывает) элементы и их свойства. Предполагается, что каждый из элементов системы соединен прямо или косвенно с любым другим элементом. Весьма важными для описания системы являются также понятия состояния и структура системы.

Состояние системы в данный момент времени характеризуется значениями существенных для решаемой задачи параметров системы.

Структура системы - это широкое понятие, характеризующее способ организации элементов в систему с определенными свойствами путем установления между ними взаимосвязей. Структура и свойства элементов определяют индивидуальные характеристики системы и позволяют рассматривать ее как целостное образование,

Целостность системы проявляется в том, что ее свойства могут качественно отличаться от свойств составляющих элементов. Например, радиотелефон можно представить как систему, элементами которой являются детали (транзисторы, конденсаторы, резисторы и т. п.), электрически связанные определенным образом.

Каждую деталь можно описать некоторыми свойствами, однако ни одна из них не обладает свойством радиотелефона - воспринимать и преобразовывать электромагнитные колебания в звуковые.

Таким образом, система - это не сумма составляющих ее частей, а целостное образование с новыми свойствами, которыми не обладают ее элементы.

Обратная связь в системах управления

Все описанные выше простейшие структурные схемы управления содержали канал обратной связи, по которому в управляющий орган поступает осведомительная информация о фактическом состоянии управляемого объекта. Рассмотрим более подробно вопрос о роли, видах и способах реализации обратной связи в системах управления. Следует отметить, что не всегда системы управления обязательно содержат цепи обратной связи.

Системы управления, в которых для формирования управляющих воздействий не используется (обратная связь) информация о величине управляемых величин, называются разомкнутыми системами управления.

Значительно более результативными с точки зрения точности достижения управляемой системой заданных параметров, а значит, и с точки, зрения реализации конечной цели управления, являются замкнутые системы управления, в которых для формирования управляющих воздействий используется информация о состоянии объекта управления, получаемая от датчиков, измеряющих необходимые параметры, характеризующие объект.

Цепь системы управления, начинающаяся на выходе объекта и заканчивающаяся на его входе, обеспечивает осуществление так называемой обратной связи. Обратная связь может реализоваться в виде непосредственной связи между выходом и входом всей системы (глобальная обратная связь) или любой части системы (локальная обратная связь).

Различие между прямой и обратной связями заключается в том, что прямая связь в системах управления обеспечивает передачу воздействия, информации с выхода одного элемента на вход другого элемента, а обратная связь  с выхода некоторого элемента на вход того же элемента.

Из сказанного следует, какую важную роль играет обратная связь при реализации задач управления, и поэтому изучению ее роли и влияния на процессы управления уделяется большое внимание. Обратную связь считают одним из важнейших понятий теории управления.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются так же линейные и функциональные связи. Суть первых связей - отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Тема 3. 5. Классификация структур системы.

Критерием наиболее популярной типологии организационных структур является распределение ответственности (способ группирования ответственности).

иерархическая;

линейная;

линейно-штабная;

функциональная;

упрощённая матричная;

сбалансированная матричная;

усиленная матричная;

проектная;

процессная;

дивизиональная

Нередко организационную структуру подстраивают под процесс производства продуктов или услуг в зависимости от типа производства и вида производства.

Предложенная Генри Минцбергом типология базируется на выделении шести основных структурных элементов организации:

операционное ядро организации — осуществляет основные процессы по созданию ценности для конечного потребителя;

стратегическая вершина — руководство организации, осуществляющее, формирование миссии, стратегических целей и стратегии деятельности организации;

средняя линия — промежуточное звено между руководством и операционным ядром;

техноструктура — объединяет аналитиков и специалистов, организующих и поддерживающих информационные потоки, формально организующих взаимодействие подразделений и контроль за их деятельностью;

вспомогательный персонал — службы, обеспечивающие функционирование остальных элементов организации;

идеология — атмосфера организации, связанная с её традициями.

На основании этого выделяется 6 типов сверхструктур:

простая структура — основной частью выступает стратегическая вершина и организация стремится к централизации

машинная бюрократия — во главе управления стоит техноструктура с доминирующим стремлением к стандартизации

профессиональная бюрократия — власть принадлежит операционному ядру, наиболее ценным качеством выступает профессионализм

дивизиональная форма — главную роль играет средняя линия за счет увеличения роли среднего звена

адхократия — основной частью является вспомогательный персонал, стремящийся к сотрудничеству с внешними организациями

миссионерская форма — ценности и идеология ставятся во главу управления организацией.

Тема 4. Организация как объект менеджмента.

Тема 4. 1. Понятие организация. Внутренние переменные организации.

Менеджмент рассматривает управление формальными организациями, под которыми понимаются группы людей, объединившихся для достижения общей цели, которой они не могут добиться, действуя поодиночке.

Таким образом, под организацией понимается группа людей, деятельность которой сознательно координируется для достижения общих целей.

Управление организацией представляет собой сложный динамичный процесс, сочетающий понимание общих целей и многочисленных вариантов их достижения.

Организации, как правило, решают совокупность сложных взаимосвязанных задач и для них характерны:

- преобразование ресурсов для достижения результатов;

- зависимость от внешней среды (как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей);

- горизонтальное и вертикальное разделение труда, вызывающее необходимость управления.

Говоря о сути управленческой деятельности, необходимо отметить, что для управленца характерны кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности. Применительно к работе менеджера еще одной общей чертой управленческой работы являются роли руководителя, под которыми понимаются наборы определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности.

Широкое распространение получила точка зрения, что существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять каждый руководитель.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Организации, достаточно крупные для четкого разграничения работы руководителей и не руководителей, обычно имеют настолько большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных функциональных подразделений (производственного, финансового, транспортного, маркетинга и т. д.). Для выполнения различного рода действий управленческая работа также должна быть посегментно скоординирована сверху вниз вплоть до уровня руководителей непосредственно стоящих над неуправленческим персоналом, создающим продукцию или предоставляющим услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда образует уровни управления.

Тема 4. 2. Внешняя среда организации.

Любая организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена ввозимыми ресурсами и результатами деятельности со внешним миром. Она находится и функционирует в среде. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой. Но ресурсы внешней среды не безграничны, на них претендуют многие другие организации.

Основными характеристиками внешней среды являются следующие:

1. все факторы внешней среды взаимосвязаны, взаимозависимы и взаимодействуют между собой;

2. внешнее окружение является сложным, то есть существует значительное количество разнообразных внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать;

3. внешняя среда подвижна, то есть постоянно подвержена изменениям;

4. неопределенность среды зависит от имеющейся по конкретному фактору количества информации и уверенности в достоверности этой информации.

Внешняя среда рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем:

1. среды прямого воздействия (или непосредственного окружения, или рабочей среды);

2. среды косвенного воздействия (макроокружения или общей среды)

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации и испытывают на себе прямое же влияние организации. Эта среда непосредственного взаимодействия и контактов с фирмой.

К факторам микросреды относятся:

1. Поставщики экономических ресурсов (сырье и материалы, финансовый капитал, производительный капитал и т.д), отдельно выделяют поставщиков трудовых ресурсов – наемных работников.

Анализируется уровень специализации поставщика, концентрированность его на работе с конкретными клиентами, важность для него объема продаж, стоимость поставляемого товара, гарантии качества, временной график поставки, пунктуальность и обязательность, т.е. всестороннее изучение деятельности поставщиков. Поставщики могут поставить фирму (эффективность ее деятельности, себестоимость и качество производимых ей товаров) в сильную зависимость от себя.

2. Потребители. Изучение покупателей позволяет выяснить их предпочтения, определить возможный объем продаж, круг определенных покупателей и т.д. Анализируется географическое местоположение, демографический, социально-психологический характер покупателя, отношения покупателя к товару и др.

3. Конкуренты. Изучение сильных и слабых сторон тех, с кем фирме приходиться бороться за ресурсы внешней среды, занимает важное значение.

4. Законы и государственные учреждения (например, налоговая инспекция, внебюджетные фонды и т.д.);

5. Посредники – финансовые, торговые, маркетинговые и другие экономические структуры (например, банки);

6. так называемые контактные аудитории – СМИ, общества потребителей, профсоюзы и т.п., которые оказывают влияние на формирование благоприятного или нет облика фирмы.

Среда косвенного воздействия не связана с фирмой напрямую, она создает общие условия среды нахождения организации, это «экология фирмы». Макросреда сложнее, чем среда прямого воздействия, и влияет на организацию не так заметно. Степень этого влияния на различные организации различна.

К основным факторам общей среды относятся:

-экономические; - правовые; - политические; - технологические; - социальные.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируют внешние по отношению к фирме факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. Данный анализ имеет очень важное значение в стратегическом планировании и управлении фирмой в целом. В целом изучение среды состоит из:

а) сбора и анализа информации о состоянии факторов внешней среды;

б) прогнозирования состояния внешней среды

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, обычно при анализе относят к следующим группам факторов:

- экономические факторы (изучаются темпы инфляции, уровни занятости, ВНП и ВВП, производительность труда, платежный баланс, налоговые ставки и т.д.);

- политические факторы (изучаются политические программы различных партийных структур, отношение политиков к антимонопольному законодательству, к различным отраслям экономики и регионам страны, общая политическая ситуация в стране);

- правовые факторы (изучаются законы и другие нормативные акты, их действенность и практическая сторона реализации законодательства и т.д.)

- рыночные факторы (конъюнктура рынка, жизненные циклы товаров, легкость проникновения на рынок, уровень конкуренции в отрасли или регионе и т.д.);

- технологические (изучаются возможности, которые открываются НТП для производства новой продукции, модернизация и необходимость своевременно реагировать на достижения НТП);

- международные (изучение культуры, экономики, законодательства, политической обстановки и т.п. стран, с которыми идет сотрудничество);

- конкурентные (оценка текущей стратегии и положения конкурентов, изучение их сильных и слабых сторон, анализ (по возможности) будущих целей конкурентов и т.д.);

- социальные (социально-демографические характеристики общества, ожидания, отношения, предпочтения и нравы общества и людей, отношения фирмы с населением, социальные гарантии и льготы и т.д.).

Тема 4. 3. Организационно-правовые формы организации.

Тема 4. 4. Ресурсы организации.

В общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация (см. табл. 1.1.).

Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но и организации обслуживания и некоммерческие организации также используют все эти виды ресурсов. В табл. 1.1. представлены виды ресурсов, используемых в наших организациях, упомянутых в ситуациях в начале главы. «Эппл» и «Аи Би Эм» используют фонды акционеров и банков (капитал) для закупки деталей (материалы), для строительства сборочных линий (технология) и для оплаты заводским рабочим (люди), чтобы производить компьютеры, которые они смогли бы продать с прибылью (результаты). Ресурсы информации используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Информация, относящаяся к исследованию рынка, помогает руководителям «Эппл» и «Аи Би Эм» решать, какого типа продукция имеет большую вероятность понравиться публике. Общение с рабочими дает им информацию, необходимую для качественного выполнения этой задачи. Скорость и объем реализации продукции позволяет руководству решать, насколько успешно действует компания на пути достижения желаемых результатов. Осознание важности информации как вида ресурсов является основной причиной того, что фирмы по обработке информации, такие как «Эппл» и «Аи Би Эм», росли столь стремительно. Информация приобретается и распространяется в процессе коммуникации (связи),.

Тема 4. 5. Горизонтальное и вертикальное разделение труда.

Горизонтальное разделение труда. Организация труда на научной основе объективно требует соответствующих форм его разделения, главной целью которого является специализация работников на выполнении отдельных видов работ, операций и процедур. Работа распределяется между участниками трудового процесса по профессиональному признаку. От того, насколько полно и глубоко учтена квалификация, будет зависеть эффективность труда, личный трудовой вклад исполнителей.

Горизонтальное разделение труда - это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности.

По сути это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей.

По горизонтали труд разделяется, как правило, по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признакам.

Функциональное разделение труда находит отражение прежде всего в специализации работников по видам деятельности. В данном случае обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения.

Разделение труда по товарно-отраслевому признаку связано со специализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операций и процедур, например специализация продавцов на продаже одного какого-либо товара; осуществление слесарем ремонта только одного узла сложной машины и т.п.

Квалификационное разделение труда основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации. В таком случае не должен нарушаться принцип, согласно которому ни один работник высокой квалификации не должен делать работу, которую может выполнить работник более низкой квалификации. Нарушение этого принципа повышает стоимость работ и ведет к расточительству человеческих ресурсов.

Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В данном случае на первый план выступает обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. Кто-то должен взять на себя обязанности капитана с тем, чтобы определить круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать, координировать и контролировать все структуры и звенья организации. В такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (проведение их в жизнь).

Наиболее сложным представляется вид трудовой деятельности, связанный с проведением в жизнь управленческих ре-шений. Это прежде всего обусловлено большим разнообразием управленческих работ.

Чтобы привести их в определенную ситему, целесообразно выполнить отдельные функции, которые классифицируются по объектам и направлению управляю-ІІ его воздействия, по этапам выполнения трудового процесса и ш по другим аспектам.

В укрупненном плане вертикальное разделение труда осущ ествляется по следующим направлениям:

• общее руководство - выработка и проведение в жизнь глав-н jx, перспективных направлений деятельности организации;

• технологическое руководство - разработка и внедрение прогрессивных технологий. Это рационализация производственных процессов на основе внедрения современных методов управления, комплексной механизации и автоматизации производства; экономическое руководство - стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности организации, внедрение хозрасчета и обеспечение ее рентабельной работы; оперативное управление - составление и доведение до микроюллекгавов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля за ходом производственного процесса;

• управление персоналом - подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.

Таким образом, в организации существуют две внутренние формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Тема 4. 6. Зависимость от внешней среды.

Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть «островом в себе». Организации полностью зависимы от окружающего мира — от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.

Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и другие составляющие, более подробно описанные в гл. 4. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции. Но, чтобы использовать эту новую технологию, организации придется найти людей с определенными навыками, а также определенными взглядами, которые сделают эту новую работу привлекательной для них. Если экономическая конъюнктура повышается или если существует конкуренция на рынке таких специалистов, организации может быть придется повысить заработную плату, чтобы привлечь этих специалистов на работу. При их найме организации придется соблюдать государственное законодательство, запрещающее дискриминацию по возрасту, полу и расе. Все эти факторы меняются постоянно.

Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров. Самые хорошие руководители в компании «Аи Би Эм» ничего не могут сделать, чтобы удержать маленькую японскую компанию от выхода на рынок с новой интегральной схемой, которая делает некоторые виды продукции «Аи Би Эм» устаревшими. И «МакДоналдс» не добьется никакого успеха, пытаясь помешать федеральному правительству поднять минимальную заработную плату, что увеличит ее затраты на рабочую силу на много миллионов долларов в год.

С каждым годом руководству приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которые принимают поистине глобальный характер. Чтобы добиться успеха, фирмам приходится конкурировать на иностранных рынкам и противостоять конкуренции иностранных компаний у себя на родине. Это требует понимания целой новой области юриспруденции, осознания новых культурных ценностей. Большую тревогу вызывает то обстоятельство, что на японский рынок проникли и успешно там действуют лишь очень немногие компании, такие как «Кока-Кола», «МакДоналдс». Это особенно досадно, потому что на американском рынке электроники и автомобилей успешно действует большое число японских фирм.

Тема 4. 7. Понятия о зависимостях, закономерностях и законах организаций.

Зави́симость — Нахождение одной стороны в подчиненном положении у другой. В широком смысле слова зависимость возникает всегда при взаимодействии двух и более элементов.

Закономе́рность — необходимая, существенная, постоянно повторяющаяся взаимосвязь явлений реального мира, определяющая этапы и формы процесса становления, развития явлений природы, общества и духовной культуры.

Различают общие, специфические и универсальные закономерности. Постоянно повторяющиеся действия.

Закон – это зависимость, которая либо зафиксирована в законодательных документах, либо является общепринятой нормой для большинства людей и организаций (Коран, Библия, Талмуд), либо получила признание авторитетных ученых и отражает объективную зависимость.

Законы могут быть объективными (законы природы) или субъективными.

Любая организация испытывает воздействия со стороны закона и со стороны руководителей, которые должны быть согласованы между собой.

Невыполнение закона со стороны руководителя в каком-либо подразделении ведет к срыву выбранных конечных целей (т.к. организация – это система).

Законы имеют в своём составе общее и особенное. Общая часть закона имеет механизм действия независимо от страны, географического расположения и сферы деятельности организации. Особенно учитывает особенности конкретной организации, но, не меняя сути закона.

Знание законов организации позволяет перейти от эмпирического (опытного) подхода к профессиональному при создании и управлении организацией.

Тема 4. 8. Законы функционирования фирмы. Человек и организация.

1. Закон синергии.

Синергия – (от греч. – совместный, согласованно действующий) связь между элементами структуры, который образуются в открытых системах благодаря интенсивному обмену веществом и энергией с окружающей средой в неравновесных условиях.

Синергия организации аналогична резонансу, т.е. это резкому усилению (снижению) деятельности в результате совпадения (несовпадения) набора элементов и хорошего (плохого) сочетания их характеристик.

Согласно этому закону главная цель фирмы – подобрать такую совокупность элементов, которая в системе увеличила бы потенциал суммы потенциалов этих элементов. Основными элементами фирмы являются: оснастка производства и управления, уровень подготовки и профессионализма работников, имидж, микроклимат в коллективах, заинтересованность работников в высоких результатах труда и др.

Различное сочетание этих элементов определяет потенциал фирмы. Высокий потенциал может сформироваться при совпадении целей организации с целями большинства работников, при приёме на работу совместных друг с другом работников, при компьютеризации системы управления и т.д.

Оценка синергии в организации осуществляется по множеству признаков: хорошее настроение у людей; усиление трудовой дисциплины, лояльности к руководителям; благотворительность фирмы, отказ от услуг сторонних организаций; эффективный сбыт, производство; выполнение бизнес-плана и т.д.

2. Закон самосохранения. Каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремиться сохранить себя (выжить) и использует для этого свой потенциал (ресурс). Реакции фирмы на внешние или внутренние отрицательные воздействия могут привести к созидательным или разрушительным явлениям.

Внешние факторы: демографические, экономические, технические, уровень НТП, политические и т.д.

Внутренние: философия фирмы (провозглашается в девизе фирмы), принципы деятельности фирмы, технология и ресурсы, качество маркетинга, уровень культуры и т.д.

При взаимоотношениях с внешней средой устанавливаются либо положительные взаимосвязи (обеспечивающие успех фирме), либо противодействие (что приводит к банкротству).

Стратегии взаимоотношений с внешней средой.

Пассивно-индивидуальная основана на ожидании партнеров и предложений с их стороны. Количество партнеров – 1-2. Низкая реклама.

Пассивно-коллективная основана на заинтересованности государства в производстве определенных товаров. Фирма, попавшая в «колею», характеризуется минимальным риском, средней прибылью, стабильностью в течение 3-5 лет. В основном предприятия, выполняющие госзаказы, выпускающие продукцию на экспорт.

Активно-индивидуальная основана на активном поиске своей ниши в науке, технологии, информации, на рынках сбыта. Характерна для небольших новых предприятий.

Активно-коллективная предполагает создание инфраструктуры под собственную организацию (долгосрочное сотрудничество с др. фирмами с пассивно-коллективной стратегией для осуществления совместимости).

3. Закон развития.

Развитие – это закономерное и направленное изменение материи и сознания. Может быть революционным (характеризуется скачкообразным переходом от одного состояния к другому), эволюционным (постепенные количественные и качественные переходы).

Факторы развития организации: изменения во внешней и внутренней среде, потребности и интересы, экология, прогресс, мировая цивилизация, состояние оборудования и т.д.

Принципы развития:

Инерции – продолжение потенциала фирмы после окончания воздействия на неё (стереотип мышления, износ нового оборудования);

Эластичность – способность фирмы адаптироваться к изменяющимся условиям. Чем выше потенциал фирмы, тем скорее она адаптируется.

Непрерывность

Стабилизация – основан на потребности людей, фирмы, общества в стабильности. Может производится за счет подключения новых ресурсов на каждом этапе производства: внедрения, насыщения, спада.

Основой реализации закона развития является продуманный и четко составленный бизнес-план предприятия.

4. Закон анализа и синтеза

Анализ – разделение целого на части (декомпозиция), синтез – соединение простых составляющих в единое целое (агрегирование).

Закон характеризуется:

всеобщими связями и отношениями в социальной сфере;

выступает в роли ускорителя общественного прогресса

с развитием общества.

Для реализации этого закона фирмы должны:

составлять программы совершенствования;

проводить непрерывный маркетинг внешней среды;

проводить консультации у сторонних специалистов;

сокращать затраты на производство;

сокращать время хранения запасов на складах;

использовать современные технологии.

Практический подход к анализу и синтезу организаций можно реализовать с помощью метода постепенного приближения, который включает 4 стадии:

Предварительный анализ с позиции стороннего наблюдателя;

Проведение «мозговой атаки» на совещаниях;

Создание группы развития фирмы;

Постепенная работа группы развития фирмы.

5. Закон композиции и пропорциональности.

Каждая материальная система стремиться сохранить в своей структуре все необходимые элементы в определенной соотносительности и (или) в определенном соподчинении.

Действие этого закона обеспечивает стройность, соразмерность, т.е. гармонию, которая зависит от выбранных целей. (Например, гармония организации для получения прибыли существенно отличается от гармонии для комфортной работы персонала).

Для реализации этого закона в фирме должны:

составляться планы деятельности и развития;

вноситься изменения в деятельность фирмы под воздействием внутренних и внешних факторов

обеспечивать выполнение всех необходимых функций.

Вывод: перечисленные законы будут эффективно работать, если руководитель сумеет найти необходимое их сочетание, выделить главный на текущий момент закон и обеспечить подчинение ему всех других для достижения конечной цели.

Тема 5. Цели организации.

Тема 5. 1. Типология целей.

Существует несколько основных способов классификации целей, различающихся по использующимся в них критериям.

Одним из главных параметров системы целей организации является их иерархичность. Общие цели должны быть конкретизированы в целях основных ее структурных подразделений. Поскольку эти подразделения также включают в себя различные структуры (например, отделы, филиалы), то возникает еще один уровень целей.

Подобное «дробление» целей имеет место вплоть до уровня отдельного члена организации — исполнителя, деятельность которого также должна иметь четкую цель. Цели индивидуальной деятельности каждого исполнителя должны быть согласованы с целями более высоких уровней и иерархически им соподчинены. Таким образом, цели классифицируются по их иерархическому статусу на четыре основных типа: цели руководства высшего, среднего и низшего уровней управления, а также индивидуальные цели исполнителей.

Поскольку очень большую роль в этой иерархии играют цели второго уровня, то существует еще одна классификация целей организации — по признаку их отнесенности к тому или иному основному структурному подразделению. Это структурное основание предполагает разделение целей на производственные, финансовые, перспективные, кадровые, инновационные, исследовательские, административные.

Другое основание классификации целей базируется на функциональном критерии и характеризует в основном деятельность руководителя. При реализации им каждой из основных управленческих функций он формулирует те или иные цели («принять решение», «проконтролировать», «организовать», «мотивировать»). Следовательно, цели его деятельности также являются множественными; каждая из них соотносится с определенной управленческой функцией, а система этих функций выступает основанием для еще одной типологии целей.

Классификация по критерию временной перспективы предполагает выделение долгосрочных (перспективных), среднесрочных и краткосрочных целей. Долгосрочные цели, согласно Д. Стейнеру, имеют, как правило, «временной горизонт», равный пяти годам; среднесрочные — от 1 до 5 лет; краткосрочные — до 1 года. Между этими группами целей существуют иерархические отношения соподчинения. Более отдаленные цели занимают более высокий иерархический уровень, определяя собой цели нижележащих уровней.

Долгосрочные цели (1-й уровень) определяют среднесрочные цели (2-й уровень), которые, в свою очередь, определяют краткосрочные цели (3-й уровень).

В большинстве случаев временная классификация целей тесно связана с классификацией целей по критерию их значимости. В этом отношении выделяются три основных типа целей — стратегические, тактические и оперативные.

Деятельность любой организации носит многоплановый, многоцелевой характер. В процессе функционирования организации их руководители решают не только чисто производственные, но и многие иные, разнотипные задачи: социальные, организационные, научно-исследовательские, кадровые, политические. В связи с этим существует классификация целей по их содержанию, предполагающая выделение экономических, организационных, научных, социальных, кадровых, технических, политических и иных целей.

Цели подразделяются также на две обобщающие группы — внешние и внутренние цели организации. Типичным примером первых являются «адаптация к конъюнктуре рынка», «создание своего потребителя»; вторых — максимизация прибыли или «стабилизация оптимальной внутриорганизационной среды».

Цели организаций классифицируются и по признаку очередности их реализации, приоритетности. В этом плане принято различать три группы целей — особо приоритетные (неотложные) — первоочередные — так называемые горячие, приоритетные и отсроченные.

Существует классификация целей на количественные и качественные. Первые допускают формулировку в измеримом виде и предполагают поэтому наличие четких, однозначных критериев их достижимости. Вторые менее строги в плане их задания, но очень часто могут быть более значимыми в плане своего содержания. Примером количественных целей может быть «увеличение рентабельности в предстоящем году на 10%», а качественных целей — «проведение локальной структурной реорганизации административного аппарата».

Процесс функционирования организационных систем управления обычно характеризуется большим числом повторяющихся «стереотипных» целей. Это обусловлено свойством технологической цикличности и работы организаций. Однако в связи с постоянными изменениями конкретных условий реализации повторяющихся целей, способы их достижения необходимо адаптировать к складывающимся ситуациям. В связи с этим цели организации принято разделять на стереотипные (повторяющиеся) и адаптационные (разовые).

Цели организации подразделяются по признаку их приуроченности к той или иной стадии «жизненного цикла» организации. Эта классификация включает четыре категории целей: цели, связанные со стадией проектирования и создания системы управления; цели, связанные со стадией разбития («роста») системы; цели, связанные со стадией зрелого стабильного, устойчивого функционирования; цели, связанные со стадией завершения жизненного цикла системы.

Наряду с рассмотренными — общеорганизационными критериями классификации целей существует также три основных — психологических критерия их классификации.

Во-первых, разделение целей на три группы, в зависимости от числа лиц, к которым они относятся. Это — глобальные (общеорганизационные), локальные (групповые) и индивидуальные цели.

Во-вторых, различение целей по четкости и определенности их постановки на структурированные, четкие — так называемые хорошо определенные цели (well-definitedgoals), и «размытые», неструктурированные цели (non-structuritedgoals).

В-третьих, вслед за Ч. Барнардом полезно различать формальные и реальные цели индивидов и групп, включенных в организацию. Данное разделение фиксирует тот факт, что формальное декларирование руководством целей еще не гарантирует, что они будут приняты подчиненными и реальными мотиваторами исполнительской деятельности. Задача трансформации формальных — нормативно-предписываемых целей в реально действующие составляет одну из основных задач, но одновременно и одну из главных трудностей деятельности руководителя.

Все рассмотренные типы целей организации и руководителя тесно взаимосвязаны. Эти связи различны по своему характеру — они являются прямыми и опосредованными, иерархическими и паритетными, субординационными и координационными (вертикальными и горизонтальными), формальными и содержательными, хронологическими и др. Эти связи интегрируют всю совокупность целей организации в определенную систему, которая обозначается понятием сети целей организации.

Итак, все рассмотренные классификации демонстрируют главную особенность организационных целей — их предельно высокое разнообразие и разномасштабность. Эта особенность определяет собой многоплановость содержания, деятельности руководителя, ее сложность, а также задает систему требований к ней.

Тема 5. 2. Ограничения достижений целей.

Ограничения, с которыми может столкнуться руководитель при достижении поставленных целей, можно подразделить на внешние и внутренние.

Внешние ограничения

К внешним ограничениям относятся следующие.

1. Ресурсные ограничения.

При постановке целей необходимо сопоставить желаемые результаты с реальными возможностями и оценить, имеет ли организация соответствующие финансовые, трудовые и материальные ресурсы для того, чтобы намеченные задачи были решены. Если по какому-то из этих параметров существует нехватка, то скорее всего цель окажется недостижимой.

2. Недостаточный уровень квалификации персонала.

Когда достижение поставленных целей связано с новыми перспективными областями деятельности либо с применением новых технологий, может оказаться, что на предприятии нет достаточного количества работников, имеющих подходящую квалификацию. В этом случае руководство может либо отказаться от достижения данной цели, либо принять решение о приеме на работу новых сотрудников.

3. Законы и этические соображения.

Иногда достижение желаемых целей ограничивается законами, которые руководитель не властен изменить, либо этическими соображениями, когда достижение поставленной цели может создать дискомфорт во внутренних взаимоотношениях между работниками организации.

3. Сужение полномочий.

Для руководителей среднего и низового звена существенным ограничением в достижении поставленных целей может быть определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех работников организации. В некоторых случаях при эффективно организованном обмене информацией внутри предприятия взаимопонимание между различными уровнями управления вполне достижимо, и подобные ограничения легко устранить.

Внутренние ограничения

Внутренние ограничения при определении способов достижения целей связаны непосредственно с самим менеджером, с его уровнем образования, физическим состоянием, здоровьем, культурой поведения, компетентностью. Кроме этого, при оценке способов достижения целей большое значение имеют следующие факторы:

1. Личностные оценки руководителя.

Это субъективные представления о важности и приоритетности того или иного качества или блага. Они выступают в виде компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

У каждого из нас имеется своя внутренняя система ценностей, которая влияет на наши поступки и определяет те средства, которые мы используем для достижения своих целей. Поэтому, например, если руководитель ставит во главу достижение определенных финансовых результатов, то скорее всего он не будет слишком беспокоиться об улучшении условий труда для своих сотрудников.

2. Культурные различия.

Культурные различия тоже играют не последнюю роль в определении способов достижения цели. Согласно исследованиям руководители, например, из Австралии более склонны прислушиваться к мнению подчиненных и уделять внимание их проблемам, а руководители из Южной Кореи главное значение придают силе и предпочитают беспрекословное подчинение.

3. Критерии оценки цели.

Кроме ограничений, при определении способов достижения намеченных целей необходимо выделить и критерии оценки наиболее подходящих вариантов. Если выбранный способ не соответствует принятым критериям, его нельзя рассматривать как реалистичный.

Критерии оценки могут быть как количественными, так и качественными. В связи с этим может возникнуть проблема сопоставления тех или иных критериев, которые не имеют схожего выражения. Невозможно сравнивать вещи, если и они не однотипны. Чтобы избежать этого, необходимо выразить все критерии в определенной форме. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель.

В бизнесе главным приоритетом является прибыль, поэтому и критерии для коммерческих организаций лучше всего представить в денежном выражении либо в форме оценки их относительного влияния на прибыль. Например, материальные затраты на единицу продукции не должны превышать 1000 рублей и составлять более 20% от себестоимости продукции.

В организациях, не занимающихся коммерческой деятельностью, основной задачей является минимизация расходов. Поэтому здесь денежное выражение подойдет как критерий для сравнения последствий использования разных способов достижения целей для похожих организаций.

Тема 5. 3. Управление по целям.

Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO) — это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации.

Термин «Управление по целям» впервые был введён и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге «The Practice of Management»

Суть управления по целям заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов. В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения, в этом случае сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей.

Тема 5. 4. Требования к целям.

Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации.

Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым Должны удовлетворять правильно сформулированные цели.

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях Должен быть заключен определенный вызов для сотрудников. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельные возможности исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации.

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми провести модификации установленных целей с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации.

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты.

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а следовательно, знать, что их ожидает впереди.

В-пятых, цели должны быть совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но иерархическая совместимость - не единственное направление установления совместимости целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также всегда важно помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности.

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджмент тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие среды проживания в местном масштабе и т.п.

Естественно, что при установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую заработную плату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставлять продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Все это должны учитывать менеджеры и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Тема 5. 5. Характеристика целей.

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными - цели, достигаемые через три- пять лет.

Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными.

Направления установления целей

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде целей организации, так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в фиксации набора целей, существует четыре сферы, в которых организации устанавливают свои цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и благосостояние сотрудников;

4) социальная ответственность.

Как видно, эти четыре сферы касаются интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.

Иерархия целей

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:

- цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;

- цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, <подчинены> им и определяют деятельность организации в ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

Тема 5. 6. Задачи в системе менеджмента.

Конечная цель менеджмента - обеспечение долгосрочной стабильной прибыльности в деятельности фирмы путем рациональной и гибкой к изменяющимся условиям организации производственного процесса, включая: управление производством и развитие технико-технологической базы (за счет минимизации затрат (расходов на сырье, материалы, энергию, оплату труда, финансирование) и максимизации доходов от результатов производства  выпуска продукции и услуг); эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

Прибыльность фирмы свидетельствует об эффективности ее производственно-сбытовой деятельности, которая достигается путем минимизации затрат (на сырье, материалы, энергию, оплату труда, финансирование) и максимизации доходов от результатов производства - выпуска продукции и услуг.

Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее накопление на предприятии в виде различных резервных фондов позволяют ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке.

Ситуация на рынке постоянно меняется (происходят изменения в положении конкурентов, формах финансирования, состоянии хозяйственной конъюнктуры, условиях торговли). Отсюда постоянное наличие риска. Целью менеджмента является постоянное преодоление риска и рисковых ситуаций в настоящем и будущем, что требует определенных резервных денежных средств и предоставления менеджерам определенной степени свободы и самостоятельности в хозяйственной деятельности в целях быстрого реагирования и адаптации к изменяющимся условиям.

Важнейшая задача менеджмента - организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.

В задачи менеджмента также входят:

 разработка стратегии развития фирмы;

 определение конкретных целей развития фирмы;

 ранжирование целей по приоритетности для определения очередности их решения;

 выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей на различные временные периоды;

 определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

 установление контроля выполнения поставленных задач;

 обеспечение автоматизации производства и использование работников, обладающих высокой квалификацией;

 стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;

 постоянный контроль эффективности деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы;

 постоянный поиск и освоение новых рынков.

Критерий успешности достижения целей и выполнения задач менеджмента - рынок.

Тема 6. Структуры управления фирмой.

Тема 6. 1. Виды соподчинения в структурах управления фирмами.

СОВМЕСТНОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ (СОПОДЧИНЕНИЕ) - этот тип отношений характеризуется примерным равноправием всех взаимодействующих органов в процессе принятия решений. Цель отношений состоит в выработке наиболее правильных и взаимоприемлемых оценок проблем, альтернатив их решений, курсов действий и пр. Совместная деятельность по принятию решений осуществляется на всех стадиях управления, кроме утверждения решений (которое всегда производится единолично).

К другим отношениям, возникающим в процессе совместной выработки и принятия решений, можно отнести:

коллегиальное рассмотрение проблем, их изучение и оценку, совместную разработку альтернатив их решения;

согласование — подтверждение правильности и обоснованности выработанных оценок, формулировок, альтернатив и т. п.;

визирование — подтверждение согласия на изменение условий работы, принятых целей, критериев и т. и.;

соисполнение—выполнение самостоятельной части этапа принятия решений с учетом результатов, условий и ограничений, предложенных другими участниками работ;

доработка—изменение результатов деятельности других подразделений в рамках одной стадии процесса принятия решений с целью приведения их в соответствие с целями и критериями более высокого уровня, достижения общности терминологии или формы балансирования ресурсов, корректировки сроков исполнения.

Связи, возникающие в рамках совместного принятия решений, часто являются горизонтальными (благодаря равноправию органов, вступающих во взаимодействие). Органы, находящиеся в отношениях равноправного, определяемого структурой про­цесса принятия решений, соподчинения, принадлежат к одному уровню организационной структуры. Они не находятся в отношении “распорядительство—подчинение” и образуют понятие “звено управления” как совокупность органов, находящихся на одном уровне структуры управления.

Тема 6. 2. Совершенствование структур управления предприятиями.

Большое разнообразие организационно-технических условий производства, возможностей получения информации, квалификация разработчиков обусловили различные методы выполнения работ по совершенствованию структур управления.

В настоящее время наиболее известные из них следующие.

1. Экспертный метод состоит в предварительном исследовании действующей структуры управления, выявлении ее "узких" мест. С этой целью проводится диагностическое обследование системы управления, с тем чтобы изучить ее состояние на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми их значениями. Последующий анализ этих показателей позволяет установить недостатки (резервы) в деятельности системы управления, поставить их точный диагноз. Как правило, эта ра­бота сопровождается проведением так называемого прогностического анализа, в задачу которого входит изучение поведения действующей системы в динамике, выявление тенденций ее изменения, а также объяснение причин, обусловивших эти изменения.

Экспертный метод в практике совершенствования организационных структур используется достаточно широко. Это объясняется недостаточным развитием количественных методов анализа, недостатками нормативной базы и другими причинами. Преимущество экспертного метода состоит в относительной быстроте получения результатов анализа и разработке рекомендаций по устранению недостатков структуры управления.

2. Метод сравнения и аналогий заключается в использовании при совершенствовании управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т.п.). Метод сравнения и аналогий предусматривает разработку и использование типовых

структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников. Следует отметить, что этот метод является наиболее распространенным в настоящее время в практике работы отраслевых проектных институтов, предприятий и объединений. Широкое использование метода привело к унификации структур управления на предприятиях отраслей, упорядочению штатных расписаний, регламентации административно-управленческой деятельности. Безусловно, в условиях большого разнообразия построений организационных структур, способов опреде­ления численности работников по функциям управления, отсутствия квалифицированных специалистов по организации управления этот подход являлся прогрессивным и сыграл положительную роль. Вместе с тем он ориентирует на усредненный состав функций управления, ставит жесткие ограничения в выборе структур управления.

Основное содержание метода заключается в выделении групп однородных предприятий, определяемых на основе объемов и сложности работ по управлению. Для каждой группы разрабатываются типовая структура управления и другие типовые решения по построению аппарата управления.

3. Метод структуризации целей основан на представлении производственно-хозяйственной организации как многоцелевой системы. Метод предусматривает структуризацию целей (задач) организации по определенным признакам, которые служат основой для выделения видов деятельности, состава управленческих работ. Группировка управленческих работ по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели.

4. Методы организационного моделирования основаны на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления. Среди группы методов организационного моделирования наиболее известен метод, в основе которого лежит декомпозиция информационного процесса выполнения управленческих работ. В соответствии с данным методом в производственных процессах выделяют точки, места, требующие управляющих воздействий. Далее устанавливают характер и периодичность этих воздействий, состав и объемы информации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управления. Разработка процессов управления производится с учетом нормативных требований к их организации. На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичности, трудоемкости и др.) устанавливают численность работников, их соподчиненность в ходе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.

К методам организационного моделирования следует отнести методы, использующие параметрические зависимости объекта и субъ­екта управления. Сущность этих методов заключается в установлении связей параметров управляющей системы и производственно-технических факторов, в определении направленности действия и тесноты этих связей. Достоинство параметрического метода состоит в исследовании количественных характеристик для описания системы управления и ее структуры.

В последние годы возможности организационного моделирования задач совершенствования систем управления возросли в связи с более широким и продуманным использованием персональных ЭВМ. С помощью ЭВМ и экономико-математических моделей стала возможной имитация многих ситуаций управленческой деятельности, что расширяет область системного анализа, позволяет детально изучить и прогнозировать организационные изменения в системе управления в ближайшей и отдаленной перспективе, обеспечивает более эффективное решение возникающих в процессе развития про­изводства задач. К числу важнейших из них можно отнести выбор рациональной управленческой структуры предприятия, цеха, участка, определение обоснованного уровня централизации и децентрализации управления, исходя из конкретных производственных условий, распределения ответственности между специалистами различных уровней по принятию управленческих решений и т.д.

Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию управления зависит от характера стоящих проблем в этой области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется сочетание рассмотренных методов, которые дополняют друг друга. Например, использование метода структуризации целей во многих случаях предполагает привлечение экспертов, аналитической информации. С другой стороны, использование экспертного метода при совер­шенствовании системы управления не исключает применение типовых решений, аналогов, удачно зарекомендовавших себя на практике, и т.п.

Тема 6. 3. Принципы формирования организационных структур.

Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

• функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;

• процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;

• матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;

• модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.);

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

Тема 6. 4. Организационное проектирование.

Основные параметры проектирования организационной структуры

Параметры индивидуальной деятельности

уровень специализации деятельности

уровень формализации поведения

параметры обучения

параметры восприятия организационной культуры

Структурные параметры

параметры группировки ресурсов по подразделениям

размеры подразделений

Параметры поперечных связей

параметры системы планирования и контроля

параметры механизмов связи

Параметры системы принятия решений

уровень вертикальной децентрализации

уровень горизонтальной децентрализации.

Тема 6. 5. Факторы, влияющие на организационную структуру.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

организационно-правовая форма предприятия;

сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);

масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);

рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;

используемые технологии;

информационные потоки внутри и вне фирмы;

степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:

организации с внешней средой;

подразделений организации;

организации с людьми.

Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Ограничения на структуру организации часто вызывают серьезные и дорогостоящие последствия. Вот только четыре из них. Во-первых, между отдельными частями организаций такого рода возникает не сотрудничество, а конкуренция. Внутри организаций существует более сильная конкуренция, чем между организациями, и эта внутренняя конкуренция приобретает значительно менее этичные формы. Во-вторых, обычный способ представления структуры организаций серьезно затрудняет определение задач отдельных подразделений и измерение соответствующих показателей качества работы вследствие большой взаимозависимости подразделений, объединенных подобным образом. В-третьих, это способствует созданию организаций, сопротивляющихся изменениям, особенно изменениям их структуры; поэтому они перерождаются в бюрократические структуры, не поддающиеся адаптации. Большинство таких организаций обучается крайне медленно, если обучается вообще. В-четвертых, представление организационной структуры в виде двумерного дерева ограничивает число и характер возможных вариантов решения возникающих проблем. При наличии такого ограничения невозможны решения, обеспечивающие развитие организации с учетом технических и социальных изменений, темпы которых все больше и больше растут. Существующая обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям, но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости, тем не менее она необходима для достижения последней).

Тема 6. 6. Этапы формирования структуры.

Решение о выборе структуры организации всегда принимается руководителями высшего звена. Структура должна наилучшим образом соответствовать целям, задачам, стратегии организации.

Этапы проектирования организационной структуры:

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.

2. Установить соотношения полномочий различных должностей.

3. Определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, поручить их выполнение конкретным лицам.

Получившаяся в итоге структура не является окончательным вариантом. Она должна меняться, реорганизовываться в процессе функционирования организации в соответствие с изменениями ее планов.

Тема 6. 7. Бюрократическая структура организации.

Бюрократические организационные структуры (классические или традиционные, или механистические).

Концепция рациональной бюрократии первоначально сформулирована М.Вебером. Он предлагал бюрократию, как некоторую нормативную модель, характеризующуюся четким разделением труда, иерархичностью уровней управления, наличием взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, наймом на работу в соответствие с квалификационными требованиями и др. Многие современные организации ее используют в различных вариациях. Однако бюрократия имеет и отрицательные характеристики, связанные с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур, норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, а так же взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация теряет гибкость поведения в отношение к изменениям внешней и внутренней среды.

Тема 6. 8. Департаментализация: функциональная организационная структура, продуктовая организационная структура, организационная структура, ориентированная на потребителя, региональные организационные структуры.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ — это процесс деления организация на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Классификация бюрократических структур.

1. Функциональная организационная структура. Очень широко используется средними компаниями. Используется функциональнаядепартаментализация – процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную конкретную задачу и обязанности. Сводится к группировке персонала по тем задачам, которые они выполняют. Традиционные основные функциональные блоки: отделы производство, маркетинга, финансов, сбыт и т.д. Они могут делиться на более мелкие блоки. Структуру целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующую в стабильных внешних условиях, требующую решения стандартных задач, например компании металлургической отрасли, резинотехнической промышленности, сырьевых отраслях.

Блок-схема функциональной организационной структуры

Преимущества структуры: стимулирует специализацию, уменьшает дублирование функций и потребление материальных ресурсов, улучшает координацию функций.

Недостатки структуры: отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих целей, чем общих целей организации, что увеличивает возможность конфликтов, цепь команд от руководителя до подчиненного становится оченm длинной.

2. Дивизиональная организационная структура. Подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребностями и технологиями, действующих на нескольких рынках, в разных странах. Виды дивизиональных структур:

Блок-схема продуктовой организационной структуры

- Продуктовая. Полномочия по руководству производством и сбыту какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, которые являются ответственными за данный тип продукции. Руководители вторичных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед ним.

Преимущества структуры: позволяет уделять большое внимание каждому типу продукции, быстрее реагировать на изменение условий конкуренции, технологий, покупательского спроса, улучшить координацию работ, т.к. вся деятельность по конкретному продукту находится под руководством одного человека.

Недостатки структуры: увеличение затрат вследствие дублирования работ для различных видов продукции.

- Ориентированная на потребителя. Все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей. Преимущества и недостатки аналогичны продуктовой структуре.

Блок-схема организационной структуры, ориентированной на потребителя

- Региональная. Используется, если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей, упрощает связь организации с клиентами. Преимущества и недостатки аналогичны продуктовой структуре.

Блок-схема региональной организационной структуры

4. Централизованные и децентрализованные организации.

Централизованные организации – организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий для принятия важных решений.

Децентрализованные организации – организации, в которых полномочия распределены по ниже стоящим уровням управления.

На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур.

Степень централизации определяется по следующим характеристикам:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

2. Важность решений принимаемых на нижестоящих уровнях.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

4. Количество контроля за работой подчиненных.

В рамках одной организации может быть различная степень централизации в подразделениях.

Преимущества централизации:

- улучшает контроль и координацию, уменьшает количество ошибочных решений менее опытных руководителей;

- позволяет избежать ситуации, когда одни отделы растут и развиваются за счет других или организации в целом;

- позволяет использовать опыт и знания центрального административного органа.

Преимущества децентрализации:

- управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требуемой информации и сложности процесса принятия решений;

- дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблемы, а значит, лучше ее знает;

- стимулируют инициативу и позволяют личности отождествлять себя с организацией в целом;

- помогает подготовке молодых руководителей к более высоким должностям.

Тема 6. 9. Адаптивные структуры: проектная и матричная.

3. Адаптивные организационные структуры (органические).

Начиная с 1960-х гг. некоторые организации столкнулись с такой ситуацией, когда внешние условия их деятельности менялись быстро, проекты становились сложными, технологии развивались стремительно. Бюрократическая организационная структура стала препятствовать их функционированию. Поэтому стали разрабатываться и внедряться новые, более гибкие типы организационных структур, которые были бы лучше приспособлены к быстрым изменениям внешней среды.

Типы адаптивных структур:

1. Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Собираются в одну команду квалифицированные сотрудники для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Основное преимущество: концентрация на решении одной задачи.

2. Матричная организационная структура (вариант проектной организации).

Блок-схема матричной организационной структуры

Члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю тех функциональных отделов, в которых работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, за планирование, контролирует ход выполнения проекта. Руководители функциональных отделов делегируют ему часть своих обязанностей и так же контролируют ход выполняемых работ. Структура применяется во многих отраслях: химической, банковском деле и страховании, электронике и вычислительной технике, даже в некоторых государственных организациях. Основной недостаток структуры: сложность, очень много проблем возникает из-за наложения полномочий проектных и функциональных руководителей, что подрывает принцип единоначалия и часто проводит к конфликтам. Преимущества: позволяет достичь большей гибкости, трудовые ресурсы можно эффективно распределять по мере появления новых проектов, дает большую возможность координации, т.к. руководитель проекта координирует все связи между участниками проекта.

3. Организации конгломеративного типа. Вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации. В одном отделении может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, в третьем – матричная или проектная. Руководство высшего звена организации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, координацию и контроль действий в рамках всей компании. К центральной группе примыкает ряд фирм, являющихся независимыми экономическими единицами, полностью автономных в оперативном управлении. Они подчинены основной компании в вопросах достижения основных показателей прибыльности и соблюдения пределов затрат, установленных высшим руководством.

Тема 6. 10. Выбор структуры организации.

Для выполнения основных функций (маркетинг, производство и научно-техническое развитие, материально-техническое обеспечение, финансовое хозяйство и учет, управление персоналом), любая предпринимательская структура должна иметь эффективную организационную структуру.

В связи с этим необходимо кратко остановиться на требованиях, предъявляемых к организационной структуре и управленческому персоналу фирмы.

Их необходимо сформулировать в следующих пунктах:

1) обеспечить бесперебойную, слаженную работу всех составных частей фирмы, четкое выполнение ее функций;

2) обладать необходимой гибкостью и маневренностью, чтобы быстро реагировать на изменения экономической конъюнктуры и других внешних условий;

3) избегать социальных конфликтов, осуществлять управление фирмой с учетом интересов трудового коллектива, на основе принципов "социального партнерства";

4) не допускать излишеств в численности управленческого аппарата и в расходах на его содержание, так как эти расходы увеличивают хозяйственные издержки;

5) обеспечить высокие конечные результаты, получение необходимой прибыли при своевременном выполнении всех обязательств перед поставщиками и покупателями, бюджетом и банками.

Исходя из принципов горизонтального и вертикального разделения труда, все хозяйствующие субъекты, за исключением самых малых, разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Этот процесс условно состоит из следующих этапов:

Границы горизонтального разделения труда:

1) разделение всего объема работ на специализированные задачи;

2) группировка этих задач с целью определения функциональных видов работ;

3) формирование на основе функциональных видов деятельности специальных подразделений и закрепление за каждым конкретным видом работы специалистов (так называемое горизонтальное специализированное разделение труда).

Границы вертикального разделения труда:

4) делегирование полномочий и распределение ответственности;

5) определение числа уровней в иерархии управления.

Итак, если пункты 1–3 показывают процесс разделения труда на компоненты общей деятельности, т.е. формирование функциональных управленческих подразделений (с закреплением за ними специалистов), то пункты 4–5 — координацию этой деятельности, составляющую сущность управления.

Логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, построенное в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей, представляет собой организационную структуру фирмы.

Выбор рациональной организационной структуры фирмы — один из наиболее существенных вопросов, определяющих возможности ее успешной деятельности.

Какова же должна быть организационная структура того или иного предприятия? Исходя из сформулированных нами требований, наиболее эффективная структура для фирмы — это та, которая позволяет:

• эффективно взаимодействовать с внешней средой;

• целесообразно распределять задачи среди сотрудников и направлять их усилия для достижения основных целей.

Выбор организационной структуры основывается на стратегии фирмы. Это означает, что структура фирмы должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии.

Так как с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах — и это важнейшая научная и практическая проблема.

В настоящее время успешно функционирующие предприятия и фирмы регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

Тема 7. Организационная культура и управление ею.

Тема 7. 1. Сущность и функции организационной культуры. Организационная культура

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Культура в общечеловеческом смысле - исторически определенный уровень развития общества и человека, выраженный в формах организации жизни, а также в создаваемых материальных и духовных ценностях.

Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, их отношений друг с другом и с окружением, выдержавших испытание временем. Они неосязаемы, не измеряемы в количественных показателях.

Иными словами, культура - это образ жизни и деятельности группы лиц, который осознанно или неосознанно воспринимается ею и передается из поколения в поколение. В обыденном смысле культура - совокупность обычаев и способов поведения.

Уникальность сочетания элементов культуры приводит к тому, что нет двух групп, даже действующих в одинаковых условиях, у которых она была бы одинаковой.

Организационная культура неразрывно связана с организационным поведением, в котором принято выделять: поведение руководителя; групповое поведение; индивидуальное поведение (поведение личности). Основная цель организационного поведения заключается в том, чтобы помочь людям более продуктивно выполнять свои обязанности и получать от этого большее удовлетворение. Для реализации этой цели должны быть сформированы ценностные установки каждой личности в отдельности и всей организации в целом.

Организационная культура является элементом информационной среды деловой организации. Так как сама организация является частью общественной системы, ее деловая культура является составной частью общественной культуры.

Как целое культура организации обычно состоит из относительно самостоятельных частей (локальных субкультур), отдельных сфер (производство, сбыт), форм деятельности (предпринимательство, управление, труд), социальных групп (руководители, специалисты, рабочие).

Субкультуры могут конкретизировать и развивать общую культуру, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры). Их носители отличаются специфическими чертами, предпочтениями, моделями поведения.

В организации всегда найдутся как приверженцы существующей культуры, проявляющие здравый консерватизм, так и приверженцы иных, в том числе альтернативных, культур, выступающие сторонниками реформ в этой области. Однако будет немало людей, чьи позиции по отношению к любой культуре окажутся индифферентными.

Тема 7. 2. Параметры и основные типы организационных культур.

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации: • гибкость и дискретность, • стабильность и контроль, • внутренний фокус и интеграция, • внешний фокус и дифференциация.

К лановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Тема 7. 3. Элементы культуры.

Человеческая культура, создавалась тысячами поколений людей и в ней можно обнаружить исходные клеточки или первокирпичики. Такие базисные единицы культуры называются элементами. Они образуют состав культуры и делятся на материальные и нематериальные.

Совокупность материальных элементов создает особую форму культуры - материальную. Она включает физические объекты, созданные человеческими руками: книга, паровая машина, орудия труда, галстук, украшения, жилой дом и мн. др.

Совокупность нематериальных элементов образует духовную культуру: правила, образцы, нормы поведения, законы, ценности, ритуалы, символы, значения, обычаи, идеи, традиции, язык и т.п.

Они - тоже результат деятельности людей, но сотворены не руками, а разумом и чувствами. Нематериальные объекты нельзя потрогать, увидеть, они существуют в нашем сознании, и поддерживаются человеческим общением.

Черты одной культуры выражаются через черты другой. Так, знания выражаются через книги, обычай приветствия - через рукопожатие или произнесение слов приветствия.

Традиция, например венчание молодых, как и любой нематериальный объект нуждается в материальном посреднике. С другой стороны, любой материальный объект будь-то украшение или жилой дом, сначала существовал в виде идеи и знаний о том, как ее материализовать.

Таким образом, элементом культуры может быть плуг, стол, теория относительности, идея равенства и справедливости, традиция гостеприимства и т.д.

К базисным элементам духовной культуры относят: обычаи, нравы, законы, традиции, ценности.

Обычай - традиционно установившийся порядок поведения, закрепленный коллективными привычками. Например: обычай праздновать Новый Год и Пасху, уважать старших, не спрашивать женщину о ее возрасте, уступать ей место и подавать руку. Некоторые обычаи стоят близко к этикету.

Нравы - обычаи, приобретающие моральное значение. Например: безнравственно оскорблять старших, бить женщину, издеваться над инвалидами. Но, что именно считать нравственным зависит от культуры данного общества. Например: в Спарте вполне нравственным было сбрасывать в пропасть физически слабого ребенка.

Закон - нормативный акт, принятый высшим органом государственной власти, в установленном конституцией порядке. Он является высшей разновидностью социальных и культурных норм, требует безусловного подчинения. Законом общество защищает самые дорогие и почитаемые ценности: человеческую жизнь, государственную тайну, собственность, человеческие права и достоинства. Нарушение закона влечет уголовные наказания, самым сильным из них является смертная казнь.

Под традицией (от лат. traditio - передача, предание) понимается механизм воспроизводства, процесс передачи из поколения в поколение культурных норм и черт: символов, обычаев, манер, этикета, языка, законов, нравов. Традиция показывает вертикальную ось времени-то, что существовало в прошлом, существует в настоящем и, вероятнее всего, сохраниться в будущем. Все ценное в культуре переходит из прошлого в настоящее и будущее, становится традиционным.

Ценности, как базовый элемент духовной культуры - это социально одобряемые и разделяемые большинством людей представления о том, что такое добро, справедливость, патриотизм, дружба и т.п.

Организационная культура имеет субъективные и объек­тивные элементы.

Субъективные элементы организационной культуры: истории об организации, о лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения, лозунги и т. д.

Объективные элементы организационной культуры: ме­сто расположения организации, дизайн помещений, ра­бочие места, оборудование и мебель, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т. д.

Организационная культура состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур групп. Послед­ние противопоставляются основной культуре. Например, молодой человек с серьгами в ушах, на языке и в носу противопоставляет себя другим и таким образом само­утверждается в своих же собственных глазах (так ему ка­жется, так он это ощущает). У него своя контркультура

Тема 7. 4. Имидж организации.

Имидж (от англ. image [ˈɪmɪdʒ] — «образ», «изображение», «отражение», ) — искусственный образ, формируемый в общественном или индивидуальном сознании средствами массовой коммуникации и психологического воздействия. Имидж создается пиаром, пропагандой, рекламой с целью формирования в массовом сознании определённого отношения к объекту. Может сочетать как реальные свойства объекта, так и несуществующие, приписываемые.

Имидж организации можно определить как сформировавшийся, действенный, эмоционально окрашенный образ организации или отдельных её составляющих, наделённых определёнными характеристиками, основанными на реальных или приписываемых перцептивных свойствах конкретной организации, обладающих социальной значимостью для воспринимающего.

Факторы влияющие на формирование позитивного имиджа:

Финансовое положение организации.

История организации, фирмы, её традиция и репутация.

Личность руководителя.

Паблисити — рекламная известность.

Забота о персонале.

Социальная ответственность перед обществом.

Управление организацией.

Фирменный стиль.

Этичность деятельности и отношений.

Задачи имиджа:

Повышение престижа фирмы , т.к. разработка фирменного стиля свидетельствует о внимании фирмы не только к вопросам производства.

Повышение эффективности рекламы и различных мероприятий по продвижению товара. Облегчение введения на рынок новых товаров и услуг, т.к. фирме со сложившимся имиджем вывести товар на рынок легче, также происходит узнаваемость бренда, вспомним удачное перевоплощение Билайн, или “оранжевую революцию”.

Повышение конкурентоспособности фирмы , т.к. в условиях равного товара конкуренция ведется на уровне имиджей фирм.

Создание имиджа фирмы

Искусственное создание имиджа лучше доверить профессионалам высокой квалификации, поэтому не следует экономить средства на его создание. Имидж только частично “принадлежит” фирме - в виде визуальной атрибутики фирменного стиля, другая его часть создается средствами PR и живет в массовом сознании потребителя. Если фирма не позаботится о создании нужного имиджа, потребители могут обойтись собственным воображением и прийти к своему варианту имиджа, который не всегда будет благоприятным для фирмы.

Этапы создания имиджа:

Определение целевой аудитории, изучение ее возраста, рода занятий, уровня дохода и т.д.

Разработка концепции имиджа. Концепция имиджа - это главные принципы, мотивы и ценности, характерные для фирмы и ее товаров, а также значимые для потребителя.

Формирование, внедрение и закрепление имиджа в сознании потребителя.

Основные средства формирования имиджа:

Фирменный стиль - основа имиджа, главное средство его формирования.

Визуальные средства - дизайнерские приемы формирования имиджа, включающие создание упаковки, оформление витрин, офисов, выставок, разработку макетов объявлений.

Оригинал-макеты могут быть различными, но один элемент (деталь), постоянно присутствующий во всех позициях, делает целую серию макетов узнаваемыми. Важную роль играет также цвет.

Вербальные (словесные) средства (с применением NLP)- специально подобранная стилистика, ориентированная на нужды потребителя, успешно применяется для трансляции рекламы по радио.

Рекламные средства - использованные в каждом конкретном случае рекламные средства, способствующие формированию благоприятного отношения.

PR-мероприятия - продуманные, спланированные, постоянные усилия по установлению и укреплению взаимопонимания между предприятием и общественностью. Это выставки, презентации, пресс-конференции, спонсорские мероприятия. При проведении PR-мероприятий необходимо, чтобы специфика фирмы соответствовала специфике проводимого мероприятия. Немаловажно отношение целевых групп к проводимым PR-акциям, масштаб аудитории спонсируемой акции.

Представительство в интернет – создание сайта в едином стиле фирмы, на котором будет представлена вся необходимая информация как для потенциальных клиентов, так и для инвесторов или партнеров. Информация на сайте должна быть всегда актуальной. Также необходимо чтобы ваш сайт моги найти потенциальные клиенты не знающие о существовании вашей фирмы. Создание, поддержка и продвижение сайта дело ответственное, поэтому лучше доверить эту работу профессионалам в этой области

Фирменный стиль - это совокупность художественно-текстовых и технических составляющих, которые обеспечивают зрительное и смысловое единство продукции и деятельности фирмы, исходящей от нее информации, внутреннего и внешнего оформления.

Понятие “фирменный стиль” содержит в себе две составляющие: внешний образ и характер поведения на рынке.

Внешний образ - создается единым стилевым оформлением товарного знака, логотипа, деловой документации, фирменного блока, фирменной цветовой гаммы, фирменной вывески, фирменной одежды, рекламных объявлений, буклетов, дизайна офиса и т.п.

Характер поведения на рынке - определяется взаимоотношениями фирмы и ее представителей с партнерами, заказчиками, поставщиками, банками, конкурентами. Характер поведения на рынке отличается особым стилем при проведении рекламных кампаний и мероприятий по стимулированию сбыта, а также работой с общественностью, наличием корпоративного духа и корпоративной культуры.

Товарный знак (торговая марка, эмблема) - это официально принятый термин, означающий зарегистрированное в установленном порядке оригинально оформленное художественное изображение (оригинальные названия, художественные композиции и рисунки в сочетании с буквами, цифрами, словами или без них и т.п.). Товарный знак служит для отличия товаров или услуг одного лица (юридического или физического) от однородных товаров или услуг другого.

Тема 7. 5. Управление организационной культурой.

Выше было показано, что культура организации включает три уровня: символы; ценности и верования; базовые предположения. Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами (рис. 13.11). Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации. Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-«затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми». Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внималие как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы. Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации.

• Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура — это тот путь, который помогает понять организационное «Зазеркалье».

• Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

• Старайтесь понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги).

• Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

• Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

• Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням орга низации.

Тема 8. Процесс (технология) менеджмента.

Тема 8. 1. Сущность, основные этапы процесса менеджмента.

Процесс менеджмента – представляет собой последовательность подготовки, принятия и реализации решений и мероприятий, необходимых и достаточных для эффективного достижения выбранной цели имеющимися средствами.

Процесс менеджмента функционирующей фирмы складывается из целого ряда взаимосвязанных работ, часть из которых выполняется последовательно, А часть параллельно.

К таким работам можно отнести:

1.Разработку на основе намеченной цели управления плана и заданий исполнительных работ,

2. Подготовку материальной части фирмы и кадров для обеспечения создания и реализации продукции,

3. Взаимную увязку основных и вспомогательных работ

4. Обеспечения между службами управления и подразделений фирмы

5.Централизованный контроль и анализ за ходом производства

6. Выявление «узких» мест принятия решения по их ликвидации

7. организацию выполнения принятых решений (оформление принятого решения, передачу приказов исполнителям и контроль за их выполнением).

Процесс менеджмента можно разбить на этапы и стадии

Этапы – характеризуют содержание П.М. качественную трансформацию

Управляемой деятельности по мере возрастания воздействия управляющей системы на управляемую.

Стадии П.М. – отражают либо временные промежутки его этапов, либо деления процесса управления промежутки времени по каким –либо критериям.

Этапы процесса менеджмента

1.цель – ее формирование

2. ситуация – определение состояния управляемой системы

3. проблема – ее выявления

4. решения его принятие организация его выполнения .

I происходит формирование частной цели воздействия на основе информации о состоянии объекта и в соответствии с конечной целью менеджмента

II вырабатывается критерий для оценки решения на основе правовых норм данных науки передового опыта и расчетов.

III Разрабатываются варианты решения каждый из которых анализируется на основе критерия оценки и с прогнозом последствий. Иногда экономически обоснованный решение может иметь нежелательное социально – психологическое последствие.

IY 1. Принятие решения 2. организационно практические работы по его реализации.

1. Включает акт принятия решения, оформление его в виде документа, разработку мероприятий по выполнению решения и разъяснения значения принятого решения.

2. Организуется выполнение решения, контроль за ходом реализации решения и поведение окончательных итогов, при которых необходимо оценить своевременность полноту и качество выполнения решения а также степень участия работников в его выполнении.

Вывод: П.М. по свому содержанию не допускает произвольного выполнения операций, а требует необходимой последовательности

Тема 8. 2. Свойства процесса менеджмента.

1. Свойства динамичности (изменчивости) проявляются в полном изменение ПМ по направленности воздействия, проблематике, а так же в динамичности взаимодействия его различных этапов и операций. ПМ постоянно меняет свою главную ориентацию, находя «узкие» места в Управляемой системе. Учитывая проблему по – разному выстраивается ПМ по этапам и ситуациям.

2. Свойство устойчивости – формирование определенных каналов протекания ПМ, которые образуют естевственую структуру системы менеджмента, закрепляемую в организационных актах.

3. Свойства непрерывности – процесс управления непрерывен .П.М. должен опережать по всем этапам и стадиям процесса производства.

4. Свойства цикличности (постоянно повторяющиеся колебания) Процесс менеджмента по основным этапам и стадиям повторяется. Процесс менеджмента на имеет эффекта, если перескакивает через какую либо стадию. Например: решение разрабатывается только на основе ситуации, без уяснения целей. В этом случае решения бывают противоречивыми. Лишенными долгосрочными ориентации.

Поэтому каждый из этапов процесса менеджмента обязателен: цель систематизирует совокупность решений, придает им общую направленность и практическую значимость решения.

5. Свойства дискретности - во внутренних особенностей процесс менеджмента протекает неравномерно.

• Накаливается потенциал воздействия при постановке целей, сборе информации, анализе обстановке

• Переходит в активные практические действия при принятии решений и его реализации

Дискретность – (противоположность непрерывности) и изменения ч/з промежутки времени, т.е. скачками.

Процесс менеджмента можно представить как постепенное нарастание воздействующей силы (на первых 3 этапах) и перехода его в своеобразный импульс воздействия трудовой активности (на последнем этапе)

Основные функции, осуществляемые в процессе менеджмента

1. Функции подготовки данных.

1. Учет - позволяет зафиксировать состояние объекта уровня и внешней среды.

2. Контроль- выявление и отбор данных, содержащих информацию об отклонениях управляемого объекта от нормального режима функционирования.

3. Анализ – цель установление зависимости между воздействиями внешней среды и параметрами объекта управления.

4. Нормирование - определения допустимые значения параметров объекта, при которых он функционирует в нормальном режиме.

5. Прогнозирование - обработка данных с целью определения возможных линий поведения и управляемого объекта и среды.

II Функции принятия решения.

1. Регулирование принятие решения с целью ликвидации от нормального режима функционирования объекта управления.

2. Организация – принятие решения о построении или изменения структуры объектов или процессов

3. Планирование – процесс разработки модели будущего желаемого состояния объекта.

4. Программирование – составление программы, описывающей последовательность и взаимосвязь действий, выполнение которых позволит реализовать план.

Тема 8. 3. Факторы, влияющие на принятие решения в процессе менеджмента.

Менеджер – не идеальный человек, а реальный субъект управленческой деятельности. Один менеджер отличается от другого не только знаниями и имеющимся опытом, но и способностью извлекать из знаний и опыта информацию, необходимую в каждом конкретном случае для принятия решения.

Кроме личностных качеств, каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации, влияют на способ, которым принимаются решения.

Кроме того, на процесс принятия решения могут оказывать влияние факторы: культурные различия, наличие собственных интересов, индивидуальные возможности человека, его компетентность.

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных вариантов является среда, в которой принимаются решения.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Сравнительно немногие управленческие решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определённые.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определённости существует только одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда её можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев.

Вероятность может быть определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией, для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. «Без известной доли риска обойтись невозможно. В реальной ситуации всегда необходим человек, который скажет: «Ну ладно, пора. Через час начинаем!» (Ли Якокка – известный американский менеджер).

Решения принимаются в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. Релевантная информация – данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится быстро принимать в меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределённости обладает социокультурная, политическая и наукоёмкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределённы. Причина в том, что никто не знает - как будет использовано это оружие и произойдёт ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень не многие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределённости.

Сталкиваясь с неопределённостью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Вторая возможность, действовать в точном соответствии с прошлым опытом суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на неё чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Ход времени обычно обуславливает изменение ситуации. Если время значительно, то ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решений станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными.

Для рационального решения проблем необходима информация. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчинённых, затраченное на её сбор, а также фактические издержки, например связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Многие из факторов, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьёзность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведёт к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринимать открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. От способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой « проблемы – это плохо», ибо гораздо важнее хорошо выглядеть.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить – поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддерживал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечёт за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно приведет к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное решение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные

Тема 8. 4. Выявление и анализ проблем.

Существуют различные взгляды на сущность проблемы:

- Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы.

- В соответствии с другим, как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности.

Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой - расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие «симптом» употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации — низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако так же, как головная боль может служить симптомом переутомления или опухоли мозга, общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой.

Релевантная информация (relevant — относящийся к делу) — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. Поскольку релевантная информация — основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть не просто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится.

При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

- проблема вам дана кем-то сверху и у вас нет выбора кроме как “признать” ее;

- желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание;

- допустимо низкого качества решение и выше названная проблема может повторится;

- проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;

- эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к “аббревиатурному” поиску в признании проблемы;

- нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;

- проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию.

Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений:

- структурированные -програмированных;

- неструктурированные-непрограмированных.

Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:

- последствие проблемы;

- воздействие на организацию;

- срочность проблемы и ограничения во времени;

- лучшее использование способностей и времени руководителя;

- жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).

Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

- проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течении двух недель);

- проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства);

- решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).

Тема 9. Управленческие решения, методы принятия решений

Тема 9. 1. Управленческие решения и требования к ним.

Решение – это выбор наиболее эффективного варианта воздействия на возникшую ситуацию, выбор конкретных средств и способов, разработка конкретных процедур осуществления процесса управления.

К решениям относится как малозначительный выбор одежды для работы или меню завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни. Хотя зачастую альтернатив множество, почти все каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания. Что касается других решений, например, куда направиться жить или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы.

Однако в управлении принятие решения – более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается, прежде всего, на жизни его собственной и немногих, связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что ещё важнее - управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем. Если организация велика и влиятельна, решения её высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некоторые управленческие решения, например, буквально изменяют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом Трумэном, попадают в эту категорию.

Ответственность за принятие важных организационных решений – тяжёлое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через неё влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчинённого, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на её владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Принятие решений – часть каждодневной работы управляющего. Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Классификация управленческих решений

По масштабам объекта:

глобальные, охватывающие все звенья управляемой системы;

локальные, адресованные определенному звену.

По периоду осуществления:

долгосрочные или перспективные, рассчитанные на длительный период времени;

среднесрочные или текущие, являющиеся частью, детализацией и уточнением долгосрочных;

краткосрочные или регулировочные, направленные на обеспечение выполнения текущих и перспективных решений.

По характеру целей:

стратегические, определяющие генеральные задачи;

тактические, в которых разрабатываются более частные задачи;

оперативные, направленные на осуществление первоочередных задач.

В зависимости от круга проблем, которые рассматриваются в решении:

комплексные, связанные с изменением многих сторон деятельности управляемого объекта;

частные (тематические), относящиеся к одной из сторон деятельности управляемого объекта; в их составе по преобладающему содержанию различают технические, экономические, социальные.

По методам обоснования (с определённой степенью условности):

формализуемые, при обосновании которых широко используются математические методы;

неформализуемые, которые обосновываются, главным образом эвристическими методами.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения – это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда – чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высоко логичных.

Процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

ИНТУИТИВНОЕ РЕШЕНИЕ – это выбор, сделанный только на ощущении того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау.

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ, иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение, как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Одного лишь суждения будет недостаточно, когда ситуация уникальна или очень сложна.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда относится любая ситуация новая для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая могла бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Ещё важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать возможности вторжения в новые области. Руководитель во многих случаях в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

Главное различие между РАЦИОНАЛЬНЫМ РЕШЕНИЕМ и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Требования к управленческим решениям

• должно включать разделы, охватывающие организацию, контроль при реализации решений;

• быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных;

• готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют с учетом возможных скоростей развития нештатных ситуаций;

• быть реализуемым, т. е. не содержать положений, которые сорвут исполнение

• в результате порождаемых им конфликтов;

• быть гибким, т. е. изменять цель и/или алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать описание состояний объекта

• управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приготоновлено и должна начаться разработка нового решения;

• предусматривать возможность верификации и контроля исполнения. При этом цели и задачи должны быть реальными, соотноситься с располагаемыми ресурсами и их видами для решения конкретных задач, а также теми способами и технологиями, которые предполагается применить. Это предполагает использование различных видов нормирования при прогнозировании и планировании решений.

Тема 9. 2. Факторы, влияющие на принятие решений в процессе менеджмента.

Менеджер – не идеальный человек, а реальный субъект управленческой деятельности. Один менеджер отличается от другого не только знаниями и имеющимся опытом, но и способностью извлекать из знаний и опыта информацию, необходимую в каждом конкретном случае для принятия решения.

Кроме личностных качеств, каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации, влияют на способ, которым принимаются решения.

Кроме того, на процесс принятия решения могут оказывать влияние факторы: культурные различия, наличие собственных интересов, индивидуальные возможности человека, его компетентность.

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных вариантов является среда, в которой принимаются решения.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Сравнительно немногие управленческие решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место, и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определённые.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определённости существует только одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности – объективность. Вероятность объективна, когда её можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной вероятности заключается в том, например, что монета ложится вверх «решкой» в 50% случаев.

Вероятность может быть определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией, для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. «Без известной доли риска обойтись невозможно. В реальной ситуации всегда необходим человек, который скажет: «Ну ладно, пора. Через час начинаем!» (Ли Якокка – известный американский менеджер).

Решения принимаются в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. Релевантная информация – данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится быстро принимать в меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределённости обладает социокультурная, политическая и наукоёмкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределённы. Причина в том, что никто не знает - как будет использовано это оружие и произойдёт ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективным к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через пять лет. Однако на практике очень не многие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределённости.

Сталкиваясь с неопределённостью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Вторая возможность, действовать в точном соответствии с прошлым опытом суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на неё чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Ход времени обычно обуславливает изменение ситуации. Если время значительно, то ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решений станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными.

Для рационального решения проблем необходима информация. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчинённых, затраченное на её сбор, а также фактические издержки, например связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Многие из факторов, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьёзность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведёт к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринимать открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. От способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой « проблемы – это плохо», ибо гораздо важнее хорошо выглядеть.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить – поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддерживал выдвинутый менеджером проект. Установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечёт за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одновременно приведет к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются, вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.

Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решения. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное решение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации. Пример: нарушение закона или этических норм. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные

Тема 9. 3. Методы принятия решений. Метод номинальной групповой техники. Метод Дельфи. Методы «мозговой штурм», «мозговая атака».

Ключевым моментом в процессе менеджмента является принятие решения. Управленческие решения могут приниматься единолично, коллегиально и по согласованию.

1. В системе управления общественным производством принятие решения возлагается на менеджеров. Предоставленные менеджеру полномочия, чувство ответственности за качество и эффективность принятых решений ставят его в особо сложные условия работы. На выбор решения влияет не только информация, подготовленная аппа­ратом управления, но и личная точка зрения менеджера на организа­цию исполнения решения. Собственное мнение менеджера связано со сложившимся опытом руководства и знаниями цели и предмета управления. При этом предпочтение отдается тому варианту решения, который субъективно близок менеджеру и отвечает его целевым ориентациям.

2. В преобладающем большинстве случаев сложная хозяйственная ситуация требует привлечения компетентных специалистов, совме­стная деятельность которых может способствовать проработке наи­более эффективного решения.

Для коллегиального принятия решений характерно то, что опре­деленная часть участников обсуждения может административно не подчиняться данному руководителю. В системе коллегиального при­нятия решений могут возникнуть определенные противоречия в фор­мах и способах выполнения отдельных мероприятий. В отличие от единоличного коллегиальное решение является продуктом коллек­тивного обсуждения.

3. Решение по согласованию принимается при возникновении меж­ведомственных проблем, когда необходимо не только участие в их обсуждении, но и визирование принятого решения руководителями всех предприятий, участвующих в его реализации.

При решении проблемных ситуаций необходимо уметь их уп­рощать, т.е. делать ситуации "интеллектуально постижимыми".

Это можно сделать с помощью следующих приемов.

1. Обращение к "эмпирическому правилу". Вместо достаточного анализа применяются условные упрощения. Например, "орга­низации необходимо иметь запасы на 30 дней работы" или "надо ожидать, что затраты окупятся за 3 года".

2. Обращение к системе типологий. В этом случае с помощью теоретических или эмпирических понятий ситуация относит­ся к какому-нибудь классу (типу), для которого известны со­ответствующие действия.

3. Пренебрежение малозначащими величинами.

4. Приспособление к ближайшей перспективе развития.

При принятии решений упрощение ситуации достигается путем использования сравнительно близкого горизонта планирования, не далее некоторого фиксированного предела (маркетинг - прогноз на 1 год).

Каждый руководитель должен стремиться к принятию оптималь­ных решений, т.е. наилучших из всех возможных.

Для повышения качества управленческих решений существует ряд методов их выработки и принятия. Основными являются:

1) Метод «мозговой атаки». Популярен на Западе и заключается в отделении выработки идей и предложений от их оценки. Цель метода в стимулировании группы участников к быстрому генерированию большого количества идей. Оптимальной является группа от 7 до 13 человек, продолжительность до 1 часа. При этих условиях может быть выдвинуто до нескольких десятков идей. Основными правилами метода являются:

каждый участник должен обязательно высказаться по обсуждаемой проблеме;

разрешается выдвигать невероятные, даже «безумные» идеи;

критика идей, и тем более выступающего, запрещена;

не разрешается отход от основной идеи и т.д.

Процедура проведения коллегиального обсуждения тех или иных производственных ситуаций может проводиться в виде деловой игры с наделением участников конкретными игровыми ролями: «клиент», «толкач», «идеолог» и др. – с определенными функциями и задачами.

2) В противовес методу «мозговой атаки» существует метод «мозгового штурма», в котором каждая идея подвергается критике, выдвигаются контридеи при определенных правилах поведения участников.

3) В современной Японии распространен метод подготовки и принятия решений, который называется «рингисё». Процесс принятия решений по системе «ринги» (он не имеет адекватного перевода на русский язык) развивается следующим образом. Руководство фирмы в общих чертах определяет проблему и передаёт ее на детальный анализ в сектор или секцию. Специально выделенный чиновник готовит документы «рингисё» – с предложениями и выводами. Подготовленный документ рассылается заинтересованным лицам, которые, ознакомившись с ним, визируют его – ставят личную печать и возвращают исполнителю. Если есть замечания к проекту, об этом делается соответствующая виза. При необходимости может быть проведено дополнительное совещание по обсуждению замечаний, предложений, возражений. Отработанный документ предоставляют руководству, после чего он вступает в силу. Решение, таким образом, воспринимается как плод совместной групповой деятельности, при этом нет необходимости прилагать усилия для его популяризации и продвижения, так как заинтересованные лица уже ознакомились с проблемой и выразили своё мнение. Японцы все чаще сами подвергают критикой процедуру «ринги» за её чрезмерную громоздкость, тем не менее, они не хотят от неё отказаться, ограничиваясь лишь некоторыми усовершенствованиями.

Метод Дельфи (иногда дельфийский метод) появился в 1950-1960 годы для анализа планов атомной войны США (разработан корпорацией RAND, авторами считаются Olaf Helmer, Norman Dalkey, и Nicholas Rescher ). Имя заимствовано от Дельфийского Оракула.

Является методом экспертного оценивания. Особенности: заочность, многоуровневость, анонимность.

Основная идея

Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий – опросов, интервью, мозговых штурмов – добиться максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами.

Базовым принципом метода является то, что некоторое количество независимых экспертов (часто несвязанных и не знающих друг о друге) лучше оценивает и предсказывает результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей. Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных позиций т.к. исключает непосредственный контакт экспертов между собой и, следовательно, групповое влияние, возникающее при совместной работе и состоящее в приспособлении к мнению большинства. Даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте (например, посредством электронной почты)

Субъекты:

группы исследователей, каждый из которых отвечает индивидуально в письменной форме.

организационная группа — сводит мнения экспертов воедино.

Этапы

1 Предварительный:

подбор группы экспертов — чем больше, тем дольше — до 20.

2 Основной: постановка проблемы — экспертам рассылается вопрос и предлагается его разбить на подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся. Появляется общий опросник, который рассылается экспертам. Их спрашивают — можно ли добавить ещё что-то; достаточно ли информации; есть ли дополнительная информация по вопросу? В итоге — 20 вариантов ответов, где есть дополнительные аспекты, запрос информации, предоставленная информация. На этой основе составляется следующий опросник.

Улучшенный опросник вновь рассылается экспертам, которым теперь надо дать свой вариант решения, а также рассмотреть наиболее крайние точки зрения, высказанные другими экспертами. Эксперты должны оценить проблему по аспектам: эффективность, обеспеченность ресурсами, в какой степени соответствует изначальной постановке задачи. Таким образом выявляются преобладающие суждения экспертов, сближаются их точки зрения. Всех экспертов знакомят с доводами тех, чьи суждения сильно выбиваются из общего русла. После этого все эксперты могут менять мнение, а процедура повторяется.

Этапы повторяются, пока не будет достигнута согласованность между экспертами, или не будет установлено отсутствие единого мнения по проблеме. Изучение причин расхождений в оценках экспертов позволяет выявить незамеченные ранее аспекты проблемы и зафиксировать внимание на вероятных последствиях развития анализируемой проблемы или ситуации. В соответствии с этим и вырабатывается окончательная оценка и практические рекомендации. Обычно проводится три этапа, но если мнения сильно разнятся - то больше.

Аналитический:

проверка согласованности мнений экспертов, анализ полученных выводов и разработка конечных рекомендаций

Критика — с 60-х

беззащитность эксперта перед организационной группой — слишком большие полномочия.

мнение большинства — не обязательно правильное; креативное решение — меньшинства, наиболее эффективные решения — отбрасываются.

анализ — много времени. Минимум на каждый этап — сутки. Не подходит для оперативного анализа.

возрастает конформизм экспертов, стремление попасть в большинство.

возможность манипуляции экспертами организационной группой.

Противодействия:

подбор организационной группы из различных структур, научных и социальных школ.

ту же проблему прогнать через другую группу

самые оригинальные решения можно включать в качестве дополнений

Технические недостатки

время проведения зависит от средств коммуникации экспертов.

опрашиваемые должны уметь хорошо излагать свои мысли, так как данный метод основан на получении информации в письменной форме, в противном случае обработка затрудняется

анкетируемые должны обладать высоким уровнем мотивации, так как отсутствует поощрение за заполнение анкет.

В России (по состоянию на конец 2010 года) применяется мало, так как:

долгое время аналитика была централизована — высок конформизм экспертов;

нужны независимые аналитические структуры — в России их нет;

стратегический анализ мало востребован — все авторы знают свои цели;

нет традиции проведения таких исследований — нет профессионалов, все эксперты знают друг друга и их очень мало.

Тема 10. Роль менеджеров в менеджменте.

Тема 10. 1. Требования к качествам менеджеров.

В российской экономической литературе излагается мнение о том, что имеется 5 базовых направлений в работе менеджера. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и развития организации.

Менеджер устанавливает цели, конкретные задачи и пути их решения.

Организует фирму как средство их выполнения, анализирует виды деятельности, выявляет проблемы, пути их решения, задачи по достижению цели, поручает сотрудникам их выполнение.

Поддерживает мотивацию труда и коммуникации внутри фирмы. Составляет команду из людей путем кадровых решений, осуществляет постоянные связи с подчиненными.

Составляет схему контроля. Определяет систему измерения, фиксируя показатели. Анализирует и оценивает результаты, сообщая о них всему коллективу.

Способствует росту деловой карьеры сотрудников.

Сфера деятельности менеджера значительно шире указанной. Вместо последовательного, постепенного развития менеджер должен стремиться к коренным преобразованиям и обновлению.

Менеджер-лидер предвидит будущие возможности фирмы, которых не видят другие. Он выражает своё понимание в концепции, по сути, являющейся мечтой, раскрывающей, чем должна стать организация или в каком направлении ей нужно развиваться.

Такой менеджер добивается понимания такой концепции, объясняя, что она осуществима, но ее реализация зависит от вклада каждого работника. Своим примером, руководящей ролью, воздавая людям должное за их успехи, воспитывая у них гордость за свою работу, он вдохновляет сотрудников на воплощение концепции в жизнь.

Менеджеры–лидеры – это носители нового хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения и интеграцию усилий работников, на использование культурно-этических инструментов руководства.

Менеджером считается человек, отвечающий запросам новой философии управления, он осознает, что его авторитет непосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от формального статуса.

Опыт ведущих фирм убеждает в том, что это – высокий профессионализм и стремление к совместному стилю управления фирмой руководителем и коллективом. Речь идет о способности управляющих вести дело так, чтобы их подчиненные постоянно чувствовали к себе уважение, были причастны к решению возникающих проблем, не испытывали помех в созидательном труде, полностью неся ответственность за результаты деятельности и чувствуя при этом свою значимость.

Основные черты менеджера-лидера:

доступен каждому работнику;

тон общения – доброжелателен;

глубоко вовлечен в процесс управления персоналом;

поиск подходящих кадров, их обучение;

не терпит кабинетного стиля управления, предпочитает появляться среди работников, обсуждать проблемы на местах;

решителен, настойчив, часто идет на риск;

вину за неудачи принимает на себя;

терпим к выражению несогласия, строит отношения на доверии;

поощряет самостоятельность подчиненных;

без необходимости в работу подчиненных не вмешивается;

уверен в собственных силах;

постоянно перестраивает свою работу.

Несмотря на большой потенциал российского рынка, иностранные предприниматели очень осторожны при взаимодействии с нашим бизнесом. Это связано с отсутствием квалификации российских менеджеров, либо ее невысоким уровнем.

Некоторые примеры принципов деятельности американских фирм «Дженерал Моторс» и «IВМ».

«Руководитель не может позволить себе роскошь учиться на ошибках»;

«Успех нашего бизнеса тесно связан с дарованием и преданностью наших менеджеров. Прибыль течет туда, где есть мозги».

«Вы можете свалять дурака в чем угодно, и вам дадут шанс исправиться. Но если вы хоть немного схалтурите в том, что касается управления людьми, то вам конец. Здесь всё просто: либо высший уровень работы, либо нам придется расстаться».

Результаты анализа деятельности совместных предприятий в России, выполненного сотрудниками Гарвардской школы бизнеса в США показали:

Тема 10. 2. Психология управления трудовым коллективом.

Любая организация стремится, с одной стороны, к стабильности, а с другой стороны — к развитию. Это связано с двумя составляющими деятельности рабочей группы — достижению цели и межличностным взаимодействием.

Французские психологи Д. Анзье и Ж. Мартэн, используя энергетическую терминологию, описали особенности саморазвития группы. С их точки зрения, общее количество энергии, которой обладает группа, распадается на «используемую» и «латентную», резервную. С динамической точки зрения группа представляет собой равновесную систему, функция которой — разрешать испытываемые ею «напряженности». Эти «напряженности» могут быть двух видов: позитивные, связанные с продвижением группы к цели, и негативные, уводящие от цели, и зависящие, прежде всего, от особенностей межличностных отношений. Именно здесь и задействуется «используемая» энергия, которая, во-первых, направляется на достижение результата деятельности, и, во-вторых, направляется на поддержание сплоченности группы. В разных группах доля энергии, направляемой на результат и направляемой на отношения, неодинакова. Порой это порождает указанное выше противоречие, снять которое весьма затруднительно.

Ситуация усугубляется тем, что сам процесс управления противоречив. С одной стороны, процесс управления объективен, с другой стороны, способы его осуществления, как бы руководитель ни стремился это преодолеть, — субъективны.

Данное противоречие преодолеть невозможно, но можно значительно уменьшить его проявления, если наметить единую цель, которая включает в себя указанные составляющие. Для определения такой цели необходимо при стратегическом планировании выйти за пределы организации и сформулировать ее миссию в обществе, органически вплетенную в деятельность каждого из сотрудников.

Миссия — это краткое выражение функции, которую организация или проект призваны выполнить в обществе (СНОСКА: А. Н. Чумиков. Связи с общественностью. М., 2001. С. 44.). Формулировка миссии описывает в то же время причину существования организации или проекта. Причиной могут быть предоставление каких-либо услуг, создание объектов, борьба с болезнью, охрана окружающей среды, осуществление социальной программы и т. д.

Удачная формулировка миссии должна отвечать на следующие вопросы:

1. Чем занимается организация или каков профиль проекта?

2. Для кого сотрудники организации или участники проекта осуществляют свою деятельность?

3. Как они выполняют свои функции? Миссия, описывая через будущую цель текущее состояние организации, помогает сотрудникам лучше понять ее настоящее — то, чем организация или проект располагают и для чего они существуют.

Понимание миссии приобщает личность к проекту через его общественную значимость. Человек, осознавая свою нужность для все большей группы людей, повышает свою самоценность и входит в более гармоничное сосуществование с миром.

Но понимания миссии недостаточно, чтобы каждый работник организации четко осознал свою роль в достижении общей цели. Будущее определяется с помощью видения. Видение — это описание организации или проекта в перспективе, причем, в том ракурсе, который хотелось бы видеть автору описания.

Видение выражает картину правдоподобного и желаемого состояния организации или проекта в будущем. Устанавливая некоторое видение, к которому необходимо стремиться, руководители и сотрудники обозначают свои надежды и берут на себя ответственность за эффективность своего варианта будущего в случае его воплощения. Видение, в частности, помогает осмыслить, каким может быть успех организации.

А. Н. Чумиков описал следующие требования для формулировки видения:

1) четкое, конкретное и реалистичное изложение;

2) определение гипотетических итогов или результатов;

3) презентация реального и стимулирующего уровня достижений;

4) соответствие философии (нормы, принципы, кредо) организации или проекта.

Коллективу, который осознает свою миссию и обладает хорошо понимаемым и хорошо передаваемым видением, не требуется в работе множество правил и инструкций. Устанавливая общую картину будущего, видение способствует тому, что решения принимаются легче и естественнее.

А. И. Донцов, анализируя жизнедеятельность рабочей группы, указывает на проблему, которую необходимо решить руководителю совместно с трудовым коллективом. Это управление дифференциацией системы внутригрупповой активности. Дифференциация — функциональная, статусная, власти, размера получаемого вознаграждения и т. п. — во-первых, объективно происходит по мере продвижения группы к цели. В этом смысле она может не совпадать с субъективными желаниями и намерениями членов группы, основываясь скорее на их действительном «весе» и значимости в реализации деятельности. Во-вторых, внутригрупповое разделение труда не может не сопровождаться дифференциацией в сфере эмоционально-личностных взаимоотношений членов группы. Неравенство «аффективных обменов» между членами группы, основывающееся на фактическом неравенстве их позиций по многим пунктам, провоцирует напряженность межличностных отношений. В-третьих, межличностная напряженность, как бы остро она ни переживалась субъектом-прагматиком, осознается им как неизбежное следствие оптимальной организации совместных усилий — необходимого условия выигрыша, к которому он всеми силами стремился.

Напряженность, возникшая во внешней (формальной) структуре группы, в этой структуре неразрешима. В ином случае это пришло бы в противоречие с утилитарной направленностью субъекта, нанося ущерб его же собственным конечным интересам. Парадоксальность позиции прагматика в том и состоит, что поиски максимального выигрыша, которые заставили его вступить в кооперацию с другими, вынуждают терпеть эмоционально ущемляющие последствия этой кооперации, в особенности когда она... эффективна. По этой причине, в-четвертых, возникает необходимость в так называемой внутренней (неформальной) структуре рабочей группы. Вынесенная за пределы материально-продуктивной сферы, предполагающая равенство в получении эмоциональных «благ», она как бы компенсирует накопившуюся в процессе предметного взаимодействия напряженность.

Следующей проблемой является доверие. Будет ли коллектив вести себя кооперативно, т. е. учитывать интересы руководства, во многом зависит от того, как он воспринимает его намерения. Человек «доверяет», если исходит из предположения, что действия другого направлены на повышение его благополучия и не наносят ему ущерба. Если же выбор стратегии поведения обусловлен обратным предположением о намерениях партнера, налицо «подозрение» к нему. Развивая теорию «доверия — подозрительности», М. Дойч выдвигает серию гипотез об условиях восприятия намерений другого как альтруистических. По его мнению, люди склонны интерпретировать намерения других как альтруистические (несущие им пользу), когда верят в любовь с их стороны, и не склонны — если этой верой не обладают. Убежденность человека в симпатии другого определяется: 1) объемом «выгод», ранее предоставленных этим другим; 2) частотой их получения; 3) степенью уверенности в том, что действия другого, пошедшие ему на пользу, не были вынужденными; 4) степенью уверенности в благоприятных последствиях действий другого еще до того, как эти действия произведены; 5) убежденностью, что выгода, извлекаемая другим человеком из собственной «благотворительности», менее значительна, чем та, которую получает он; 6) уверенностью, что другое лицо, оказывая благодеяние, несет некоторые убытки.

Как правило, исследователи называют три условия, способствующие взаимному доверию сторон:

1. Присутствие так называемых «третьих» лиц. Их главная функция — облегчить участникам взаимодействия, особенно в ситуации конфликта, совершение взаимных уступок, причем так, чтобы эти уступки не воспринимались как признак слабости и не повышали уровень притязания партнера. Если два человека испытывают сходные чувства к «третьему» лицу (при условии, что отношение каждого из них к этому третьему не претендует на исключительность), то они с большей симпатией относятся друг к другу.

2. Характер коммуникативных связей взаимодействующих сторон. Если каждый из партнеров имеет возможность получить предварительную информацию о действиях другого, взаимное доверие более вероятно. Сама возможность общения, по мнению психологов, увеличивает кооперацию во взаимодействии.

3. Личностные особенности участников взаимодействия. Влияние личностных особенностей наименее изучено: полученные учеными данные либо незначим, либо противоречивы. Чаще всего говорят о «типе личности», под которым понимается приверженность человека к кооперативным или конкурентным методам взаимодействия. Конкурентный тип убежден, что другой также конкурентен, а кооперативный предполагает в партнере как те, так и другие мотивы. Также выяснилось, что чем ближе чужое мнение к собственному, тем симпатичнее высказавший его человек. Это правило имеет и обратную сторону: чем привлекательнее некто, тем большего сходства взглядов от него ожидают. Убежденность в этом настолько высока, что разногласий и противоречий с позицией привлекательного лица человек попросту не склонен замечать. Человек в большей степени тяготеет и к общности, ценности которой разделяет и где его взгляды находят сочувствие и поддержку.

В. А. Розанова выделила факторы, способствующие устранению противоречий в управлении организацией.

1. В стратегии организации:

— наличие четких, ясных и непротиворечивых целей;

— создание творческой атмосферы внутри организации для всех ее членов;

— правильное планирование деятельности всех подразделений;

— правильная расстановка кадров;

— учет человеческого фактора внутри организации;

— повышение конкурентоспособности;

— подбор квалифицированных менеджеров.

2. В поведении и действиях руководителей:

— внимание к деятельности группы;

— целенаправленные действия по сплочению группы;

— правильное информирование подчиненных;

— доброжелательные отношения с членами коллектива;

— своевременное разрешение конфликтов внутри групп;

— создание положительного психологического климата;

— отсутствие жестких методов управления персоналом;

— положительное отношение к творческой деятельности работников;

— правильное мотивирование коллектива на достижения;

— правильная оценка работы каждого сотрудника;

— доброжелательный контроль.

3. В действиях малой рабочей группы:

— принятие организационных целей;

— наличие групповой активности и сплоченности внутри группы;

— выполнение всеми членами группы внутри-групповых норм поведения;

— лояльность в отношениях между членами группы и руководителем;

— дисциплинированность;

— доверие к руководителю;

— стремление к успешной деятельности;

— наличие ценностно-ориентационного единства группы;

— наличие ответственного отношения к работе.

Противоречия и парадоксы управления в большинстве случаев имеют психологические причины. Однако не следует искать подобные причины во всем.

Если имеются социально-экономические факторы, то именно с них и следует начинать переориентацию управленческой деятельности руководителя.

Тема 10. 3. Личность менеджера.

Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управлением. Труд в этой сфере носит название управленческого. По сравнению с другими видами труда в организации он имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах.

Особенности труда менеджеров вытекают из сущности управления как деятельности, направленной на постановку целей и объединение усилий множества людей для их своевременного и эффективного достижения. Выполняя эти функции, менеджеры непрерывно сталкиваются с проблемами, представляющими собой отклонение фактического состояния организации от заданного или желаемого. Таких проблем великое множество, и они носят самый разнообразный характер. Нередко они требуют немедленного вмешательства, в иных же случаях их решение связано с выработкой концепции развития организации или с радикальным изменением ранее принятой политики. Это означает, что менеджеры должны не только вовремя выявлять проблемы, но и владеть методами их решения, иметь четкое представление о том, какие подходы надо применять в каждом конкретном случае.

Наиболее полное описание видов работ, которые менеджеры выполняют в организации, приведено в работе известного канадского ученого Генри Минцберга «Работа менеджера: вымыслы и факты».

В межличностных контактах менеджер, выполняющий роль главного руководителя, выступает, прежде всего, как символическая фигура, которая представляет организацию, являясь как бы ее флагом. В этой роли на менеджера возлагаются обязанности по выполнению церемониалов, посещению разных социальных мероприятий, по участию в приемах, связанных с уходом работников на пенсию и других.

Очень важна роль менеджера как лидера, то есть человека, оказывающего влияние на других работников организации. Обычно это связано с ответственностью, а также формальными полномочиями по поводу труда других людей, которые предоставляются менеджерам в организации. Но лидерское поведение менеджеров зависит от их способности использовать эти полномочия с целью мотивирования и активизации людей для наиболее эффективного достижения целей.

Роль связующего звена обязывает менеджеров налаживать контакты с теми, кто формально им не подчиняется. Это и менеджеры данной организации, и многие люди за ее пределами, например: потребители, поставщики, официальные правительственные лица, менеджеры из других организаций. Формы контактов, которые при этом используются, самые разные, включая переписку, участие в совещаниях, телефонные разговоры, личные контакты и другие.

Информационные роли менеджеров пронизывают процессы их межличностных контактов и отражают важность сети коммуникаций, создаваемых и поддерживаемых ими. В этой группе Г. Минцберг выделил три специфические роли.

1. Роль приемников информации, характеризующая менеджеров как людей, находящихся в постоянном поиске информации, необходимой для управления организацией и выполнения собственной работы. Эта информация может быть письменной и устной, внутренней и внешней.

2. Роль распространителей информации характеризует менеджеров не только как получателей, но и как распространителей информации по тем каналам связи, которые обеспечивают решение целей и задач организации или подразделений. В частности, они передают информацию своим подчиненным, если у последних нет иного способа ее получения.

3. Менеджеры выступают как представители организации, передающие информацию о ее планах и политике для налаживания внешних контактов с другими заинтересованными лицами и компаниями.

Группа ролей, связанных с принятием решений, включает, прежде всего, такое поведение менеджеров, которое носит название предпринимательского. В роли предпринимателей менеджерам нередко приходится принимать решения, связанные с началом новых проектов или использованием новых возможностей. Чтобы уменьшить степень риска, такие решения часто реализуются через целую серию небольших проектов, позволяющих по ходу дела оценить практическую полезность предпринимаемых изменений.

В качестве «устраняющих помехи» менеджеры должны вносить коррективы в развитие той или иной ситуации, если существует угроза ее выхода из-под контроля. Принимая соответствующие решения, они предотвращают разрастание небольших проблем в крупные.

Одной из важнейших ролей менеджера является распределение ресурсов, которые необходимы для выполнения запланированных работ и достижения целей. От того, как менеджер справляется с этой работой, прямо зависят получаемые результаты, так как ресурсы всегда ограничены и надо принимать компромиссные решения. Косвенным результатом принятого решения является установление приоритетов, то есть тех видов работ или подразделений, которые в тот или иной период времени оказывают наибольшее влияние на получение запланированных результатов.

Роль ведущих переговоры отражает обязанности менеджеров постоянно согласовывать действия с другими членами организации и заинтересованными лицами из разных компаний.

Значение каждой из 10 ролей в работе менеджеров зависит от выполняемой ими работы и позиции, занимаемой в организации. Но само содержание этих ролей показывает, что управленческий персонал - это важнейший ресурс организации, от которого зависит ее существование, возможности роста и развития.

Тема 10. 4. Менеджер в роли подчиненного.

Чем выше уровень управления, тем большее влияние на коллективы организации и, в конечном счете, на общество в целом оказывает соответствующий руководитель. Сочетание рассмотренных выше качеств человека определяет реальную возможность для него осуществлять эффективное управление в соответствующих масштабах.

Уровень деятельности руководителя определяются различными факторами, в частности:

значением для жизни общества реализуемой им идеи;

количеством людей, входящих в возглавляемый им коллектив;

масштабом предпринимательских проектов, реализацией которого он руководит;

значением управляемого им подразделения для деятельности крупной коммерческой или общественной организации;

местом и ролью возглавляемой им организации в системе государственного управления;

степенью соответствия его конкретной руководящей должности.

Для эффективного руководства на любом уровне управления имеют значение две группы индивидуальных качеств менеджера:

качества, знания, навыки и умения, определяемые сферой деятельности организации (экономика, наука, культура, военное дело и т.д.). Здесь большое значение имеют образование по профилю деятельности, опыт работы б данной сфере, а также наличие личных связей в сфере деятельности организации;

качества и навыки, относящиеся к области руководства людьми и в своей сути не зависящие от сферы деятельности организации (лидерские качества и навыки, степень развития волевой, интеллектуальной и эмоциональной сферы, нравственные качества человека). В этой связи важным является то обстоятельство, что знания приобретаются в результате возможно весьма интенсивных учебных занятий, полного погружения в служебные ситуации, приобретаются и закрепляются относительно быстро при наличии Учителя и источников информации (книг, документации и т.д.), а также практики работы в конкретных жизненных ситуациях.

В то же время воля, эмоциональная и интеллектуальная сферы, нравственные качества руководителя (как и любого человека) формируются в течение всей его жизни. Развитие этих качеств требует напряженной работы над собой, осознавания и нравственной оценки жизненных ситуаций, конкретных событий, своей роли и места в них. Это длительный процесс, резкие скачки в нем чрезвычайно редки и маловероятны.

В то же время сущность большинства проблем в деятельности любой организации, сложных управленческих ситуаций составляют различного рода этические конфликты. Подобного рода конфликты возникают вследствие различия в интересах различных подразделений организации, разных работников, интересов отдельного работника и трудового коллектива или всей организации, интересов организации и потребителя или общества в целом и т.д. Для адекватного реагирования на уникальные управленческие ситуации и успешного, гармоничного разрешения возникающих проблем в деятельности организации требуются, прежде всего, нравственные качества руководителя, а также развитые эмоциональная, волевая и интеллектуальная сферы.

По мере повышения уровня управления значительно расширяются права руководителя в отношении подчиненных, как в части, касающейся поощрения, так и в части наказания. Увеличивается группа подчиненных ему работников в количественном отношении. Изменяется возглавляемый им коллектив и качественно: в его подчинении оказываются все более квалифицированные работники. Повышается доля «организационной составляющей» в труде руководителя в ущерб текущему управлению: растет его влияние при определении целей деятельности организации, он все в большей степени определяет общие для всех участников организации правила и процедуры деятельности. Все в большей мере его внимание привлекают стратегическое планирование и стратегическое управление. Расширяются представительские функции, по впечатлению от руководителя все больше судят об организации в целом.

Расширяется круг людей, которых в той или иной мере затрагивают конкретные действия и решения руководителя (особенно, если это руководитель сферы государственного управления). Этих людей, их отношения и деятельность руководитель должен охватить своей интеллектуальной сферой, с ними для достижения эффективности собственной деятельности ему необходимо эмоционально отождествиться. Эти люди все в большей степени испытывают воздействие его волевой сферы. Возможные последствия принимаемых им управленческих решений (как позитивные, так и негативные) становятся все более масштабными и долговременными.

Индивидуальные представления руководителя, его нравственные качества и стереотипы, направленность личности все в большей степени проецируются на подчиненных ему людей, на руководимую им организацию. Как следствие, существенно возрастает значение его нравственных качеств, эмоциональной, волевой и интеллектуальной сфер.

Тема 10. 5. Административная этика.

В работе с людьми руководителю необходимо следовать правилам служебного этикета, т.е. определенным правилам поведения в обществе.

Этика руководства - это умение сочетать данную менеджеру власть со служебным этикетом.

Руководитель должен совершенно четко отдавать себе отчет в том, что права и власть даются ему для наилучшего выполнения своих обязанностей.

Надо всегда помнить о том, что о человеке судят по тому, что и как он делает, с кем и как он общается.

Как известно, глубочайшим стремлением человеческой натуры является желание быть важным, значительным, почувствовать при­знание со стороны других людей. Поэтому необходимо стремиться найти повод похвалить человека. Похвала для большинства - куда более сильный стимул, чем критика.

Одним из важных направлений совершенствования процесса ме­неджмента является разработка кратчайших путей прохождения информации между управляющей и управляемой системами, ускорение процессов обработки и передачи информации, что будет способство­вать повышению действенности управления.

Так как качество и своевременность принятия управленческих решений во многом определяется компетентностью менеджеров, важным направлением совершенствования процесса менеджмента следует считать повышение квалификации управленческих кадров.

Повышению качества управления способствует четкое распределение функций между работниками аппарата управления и соблюдение норм управляемости на каждом уровне системы менеджмента.

Одним из направлений совершенствования можно назвать обеспечение техническими средствами менеджмента и обработки информации, улучшение делопроизводства.

Важным моментом является также рациональное распределение прав на принятие управленческих решений между руководителями всех уровней системы.

Руководитель должен уважительно относиться к подчиненным, к их мнению. Даже расходясь по принципиальному вопросу, по-человечески надо стараться не ущемить работника, не загнать его в угол и не унизить.

Чтобы убедить человека в чем-либо, необходимо избегать спора, так как в споре люди не приходят к истине.

Психология спорщиков заключается в том, что чем они дольше спорят, тем упрямее становятся.

Если человек что-либо утверждает, а вы считаете, что он ошиба­ется, то не надо говорить ему резко, что он неправ, а лучше обратить­ся с такими словами: "А я думаю по-другому, но, возможно, я неправ. Я часто ошибаюсь. Давайте обратимся к фактам". Вы никогда не встретите трудности, если будете допускать, что вы можете быть не­правы. Это приведет к тому, что ваш собеседник признается, что и он бывает неправ.

Разумеется, руководитель обязан и критиковать подчиненных, но делать это необходимо в корректной форме, не задевая их человече­ского достоинства.

Оценивать подчиненных необходимо прежде всего по результа­там работы, делать замечания лучше наедине, хвалить за хорошую работу обязательно в присутствии других членов коллектива, а нака­зывать - в соответствии с тяжестью совершенных ошибок.

Нельзя давать подчиненному одновременно несколько важных и срочных заданий. Прежде чем поручать задание, необходимо убе­диться в возможности его выполнения, назначить конкретный реаль­ный срок исполнения и обязательно проверить результат. Отсутствие контроля может навести на мысль о бесполезности и ненужности вы­полняемой работы.

Нормальный психологический климат в трудовом коллективе во многом определяется и лояльностью подчиненных по отношению к своим начальникам.

Жизнь устроена так, что своих руководителей на работе мало кто из подчиненных любит. Нередко возникают конфликтные ситуации, отнимающие много сил и здоровья, мешающие успеху общего дела. При возникновении потенциального или реального конфликта под­чиненным следует руководствоваться следующим:

- исключить доминирующе-агрессивную схему конфликтного поведения, которая с руководителем вряд ли возможна, а также схему уклонения от работы как изолирующую и непродук­тивную;

- научиться терпению и терпимому отношению к не устраи­вающему вас руководителю. Поведение "трудного" руководителя - модель для того, чтобы научиться разрешать разногла­сия, не разрушая отношений. Кроме того, оно напоминает, что вы служите не отдельному лицу, а вашей организации и ее целям;

- искать точку соприкосновения, не поддаваться искушению легкого пути — свалить все неувязки на плохого руководителя;

- относиться к плохому руководителю как к проблемной конфликтной ситуации, которая может быть разрешена. Более полно об этике служебных отношений можно прочесть в книгах Д. Карнеги и Д.Я. Соловьева.

Тема 10. 6. Руководство, полномочия и власть.

В рамках рассмотренных функций для руководителя определены:

• Соответствующие права по решению возникающих вопросов самостоятельно или по согласованию с вышестоящим руководством;

• Круг подчиненных и степень их участия в подготовке документов различного уровня;

• Полномочия во внешних контрактах.

Виды руководителей

I. В зависимости от прав и обязанностей.

Нужны в период создания или перестройки организации:

1. Руководители предприниматели, создающие концепцию развития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий.

2. Руководители лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их способности и направляющие на решение поставленных задач.

В период стабильного развития на первое место выдвигаются

3. Руководители – плановики, создающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития.

4. Руководители администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность с помощью приказов, поощрений и наказаний.

Основная задача руководителя состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать её выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия.

II. В зависимости от уровня в управленческой иерархии

1. Руководители высшего звена. Их задача состоит в формулировании миссии, ценностей и политики организации, основных стандартов ее деятельности, формировании структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

Сегодня первое лицо является уже не «боссом», а первым среди равных. Это ослабляет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений менеджеров.

Обязанности первого руководителя:

• организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами;

• распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности;

• заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов;

• стимулирование руководителей более низких уровней.

2. Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию).Обязанности:

• они управляют деятельностью в подразделениях:

• устанавливают задания исполнителям;

• осуществляют текущий контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению санитарных норм.

• в рамках компетенции решают кадровые вопросы, поощряют и наказывают своих подчиненных.

Эти руководители являются бюрократизированной прослойкой, увеличивает «этажность» управленческих структур, создаёт «эффект одеяла» между высшим и низшим руководством, тормозят внедрение новых методов, форм работы и технологий (сократить до 30-40 %).

3. Руководители низшего звена (бригад, участков, групп и т.д.) работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия. Обязанности:

• организация и координация труда подчиненных;

• обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий;

• контроль за соблюдением графика работ, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной, технологической и трудовой дисциплины, техники безопасности;

• содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

• премирование подчиненных,

• наложение дисциплинарной ответственности.

Неофициальные обязанности руководителей: справедливое и уважительное отношение к работникам, проявление интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказание им всесторонней помощи.

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.

Власть — это реальная способность действовать. Если власть — это то, что реально может делать, то полномочия — это право делать.

Тема 10. 7. Общая характеристика полномочий. Типы полномочий. Распределение полномочий. Делегирование полномочий.

Полномочия — ограниченные обязанности и права, официально предоставленные кому-либо на совершение чего-либо посредством использования имеющихся ресурсов.

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять управленческие решения.

Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

Полномочия проявляются в виде двух общих типов:

линейные;

аппаратные (штабные).

Линейные полномочия

Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее по цепочке к другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями, например, в тех пределах, которые установлены законом или уставом организации.

Последовательная цепочка возникающих линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления. Наиболее наглядный пример цепи команд — иерархия военной организации. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией.

Существует два понятия, которые должны всегда учитываться: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.

Норма управляемости — это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Штабные полномочия

Данные полномочия помогают организации использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера.

Основные виды штабных полномочий делятся на рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласительные.

Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатель при необходимости может давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узко-профессиональный вопрос.

Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с полученными выводами в соответствующие органы.

Принцип делегирования полномочий

В рамках управленческой структуры происходит рациональное распределение и перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами. Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. П.М.Керженцевым, получил название "делегирование организационных полномочий и ответственности".

Делегирование — представляет собой процесс передачи руководителем части своих служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.

Принцип делегирования полномочий состоит в передаче руководителем части возложенных на него полномочий, прав и ответственности своим компетентным сотрудникам.

Обычно делегируются следующие виды работы:

рутинная работа;

специализированная деятельность;

частные и малозначимые вопросы;

подготовительная работа.

Однако существует комплекс управленческих задач, решение которых следует оставить за руководителем. Долг первого лица в фирме — принять на себя выполнение задач с высокой степенью риска, содержащих аспекты стратегической важности и носящих конфиденциальный характер и все необычные, выходящие за рамки сложившегося регламента и традиций операции.

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

установление целей;

принятие решений;

выработка политики организации;

руководство сотрудниками и их мотивация;

задачи высокой степени риска;

необычные и исключительные дела;

задачи строго доверительного характера.

При делегировании полномочий руководитель делегирует (устанавливает) обязанности; определяет права и уровень ответственности при выполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий:

возможность заниматься задачами, требующими личного участия руководителя;

сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах развития предприятия;

это лучший способ мотивации творческих и активных работников;

это лучший способ обучения;

это способ профессиональной карьеры.

Эффективность делегирования полномочий очевидна, но не все управляющие спешат его применять по следующим причинам:

сомнение в компетентности других сотрудников, боязнь, что они сделают хуже;

боязнь потерять власть и занимаемую должность;

недоверие к подчиненным, низкая оценка их способностей;

амбициозность и завышенная самооценка;

боязнь, что его действия будут неверно истолкованы коллегами и начальством.

Рассмотрим более подробно важность практического применения делегирования в управлении предприятием.

Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.

Тема 10. 8. Влияние и власть. Основа и формы власти. Убеждение и участие.

Власть руководителя прямо связана с его авторитетом — высокоценными качествами, которыми подчиненные наделяют руководителя и которые детерминируют их поведение (они подчиняются без угрозы наказания и без убеждения). Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Выделяют три формы авторитета руководителя:

I) формальный авторитет; он обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных, 100% -ю отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологиче­ский авторитет, который состоит из 2) морального и 3) функционального авторитета.

Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя. Функциональный авторитет определяется:

компетентностью руководителя;

его деловыми качествами;

его отношением к своей профессиональной деятельности.

Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива. Личный (персональный) авторитет руководителя формируется на основе высоко ценимых индивидуальных качеств, не связанных непосредственно с должностными обязанностями^: порядочность, ум, коммуникабельность, забота о людях, обширные познания, скромность образа жизни и т. п.

Авторитет руководителя может быть истинным (руководитель действительно обладает такими ценными качествами, которыми его наделяют подчиненные) и ложным (подчиненные заблуждаются относительно личности руководителя). Доминирующими качествами авторитета определяются следующие его виды:

научный — качество знаний, образованности, широты кругозора;

деловой — компетентность, навыки, опыт;

моральный — высокие нравственные качества;

религиозный — святость, непогрешимость;

статусный — уважение к должности и т. п.

Ведущее место среди указанных видов авторитета в современном производстве занимает деловой авторитет руководителя, или, как говорят, экспертная власть. Нередко информационную власть отождествляют с экспертной, и хотя они тесно переплетены, так как носитель экспертной власти характеризуется и наибольшей информирован­ностью в производственных вопросах, но экспертная власть предполагает превосходство не только в знаниях и информации, но и в навыках и в умении их использовать. А информационная власть способна служить не только распространению объективных сведений, но и манипулировать, т. е. управлять сознанием и поведением персонала вопре­ки интересам людей, т. е. может быть и средством обмана.

Легитимная власть основана на должностном авторитете, на праве руководителя приказывать и обязанности нижестоящих подчиняться.

Власть-убеждение частично совпадает с легитимной, но предполагает высокие способности руководителя воздей­ствовать на мысли, убеждения, глубокие слои сознания подчиненных.

Идентификация предполагает эмоциональную связь руководителя и подчиненных, формирование чувства един­ства, стремление сотрудников понравиться руководителю, копировать его поведение, брать с него пример. В этом слу­чае достигается максимальная сила власти — руководитель воспринимается как защитник, представитель группы, а его распоряжения — общее и важное для всех дело.

Привычка к подчинению была и остается одним из ведущих мотивов организационного подчинения в традиционных обществах. Руководитель выступает как глава семейства, а подчиненные — как беспрекословно повинующиеся ему дети. Более всего власть через привычку проявляется в стабильных коллективах с длительным стажем работы руководителя и сотрудников. Здесь распоряжения, даже выходящие за рамки компетенции руководителя, могут выполняться по привычке без сомнений и рассуждений. Однако такая власть быстро нарушается с приходом нового человека, способного критически взглянуть на действия и распоряжения руководителя.

Убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, - он «продает» подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приёмы.

Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.

Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придётся по душе собеседнику.

Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

Просите немного больше, чем Вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности придется иногда делать уступки, а если с самого начала Вы будете просить больше, вы, по-видимому, получите именно столько, сколько вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против вас, если Вы запросите слишком мало.

Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными. Частое повторение слова «вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его или её потребностям имеет то, что Вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.

Если высказываете несколько точек зрения, постарайтесь изложить последние аргументы, ибо, услышанные последними, они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Как видно, убеждение, осуществляемое в словестной форме, опирается на рассуждения и логику, а воздействия на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит односторонний характер, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждение.

Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. В процессе убеждения рекомендуется использовать такие «усиливающие» аргументы, как:

аргумент к традиции;

аргумент к большенству;

аргумент к авторитетной личности;

аргумент к личности того, кто убеждает;

аргумент к мировому опыту;

аргумент психологического феномена (чувство обиды, зависти, «я лучше всех» и т.п.).

Самая слабая сторона убеждения – это медленное воздействие и неопределенность.

Внушение – это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. чем выше , тем эффективнее внушение.

Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают – пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внушения достигается,если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется как убеждение.

Тема 10. 9. Общая характеристика лидерства. Личностный подход. Поведенческий подход. Ситуационный подход.

Ли́дер (от англ. leader — ведущий, первый, идущий впереди) — лицо в какой-либо группе (организации), пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия. Член группы, за которым она признает право принимать ответственные решения в значимых для нее ситуациях, то есть наиболее авторитетная личность, играющая центральную роль в организации совместной деятельности и регулировании взаимоотношений в группе.

В психологии приняты различные классификации лидеров:

по содержанию деятельности (лидер-вдохновитель и лидер-исполнитель);

по характеру деятельности (универсальный лидер и ситуативный лидер);

по направленности деятельности (эмоциональный лидер и деловой лидер) и т. д. Лидер может быть одновременно и официальным руководителем группы.

Различают:

формальное лидерство — процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности;

неформальное лидерство — процесс влияния на людей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов.

Выделяют стили лидерства:

Авторитарный — установление жёсткой дисциплины, чёткое распределение обязанностей, лидер не вступает в дискуссии, не прислушивается к мнению группы, навязывает свое мнение.

Демократичный — лидер советуется с коллегами, прислушивается к их аргументам, поощряет их инициативу, ориентируется на мнение группы, часть полномочий делегирует другим членам группы.

Либеральный — лидер не предъявляет никаких требований к членам группы, ни на что не настаивает, принимает все предложения членов группы, не конфликтует. Группа практически не организованна, разобщена, функциональные обязанности в группе распределяются хаотично.

В отличие от руководителя, которого иногда целенаправленно избирают, а чаще назначают, и который, будучи ответствен за положение дел в возглавляемом им коллективе, располагает официальным правом поощрения и наказания участников совместной деятельности, неформальный лидер выдвигается стихийно. Он не обладает никакими признаваемыми вне группы властными полномочиями и на него не возложены никакие официальные обязанности.

Если руководитель группы и её лидер не являются одним и тем же лицом, то взаимоотношения между ними могут способствовать эффективности совместной деятельности и гармонизации жизни группы или же, напротив, приобретать конфликтный характер, что, в конечном счёте, определяется уровнем группового развития. Так, например, в просоциальных и асоциальных ассоциациях, как правило, функции лидера и руководителя выполняют разные члены группы. При этом чаще всего лидер в сообществах этого уровня социально-психологического развития оказывается член группы, отвечающий преимущественно за сохранение и поддержание позитивной эмоциональной атмосферы в группе, в то время как руководитель, будучи ориентирован прежде всего на повышение эффективности групповой деятельности, нередко не учитывает, как это отразится на социально-психологическом климате сообщества.

В корпоративных группировках также, как и в группах высокого социально-психологического уровня развития, как правило, функции лидера и руководителя возлагаются на одно и то же лицо. В то же время основания лидерства и руководства в этих двух типах высокоразвитых в психологическом плане групп носят принципиально различный характер. Так, если в корпоративных группировках совпадение статусных позиций лидера и руководителя связано с явным приоритетом отношений власти в ущерб эмоциональному плану отношений, то в просоциальной группе высокого уровня развития типа коллектива именно эмоциональная «подпитка» властных полномочий нередко выступает как необходимый фундамент реализации формальной власти.

Многие современные исследователи подчеркивают выросшую роль последователей лидера в современном мире.

Я.Морено выделяет три основных роли лидера в группе:

1) лидер по способности к руководству, характеризуется как спокойный, интеллигентный, рациональный, трудолюбивый, заслуживающий доверие, самоотверженный, активный, надёжный;

2)лидер по популярности, люди общительные, весёлые, увлекательные, мирные, сердечные;

3)"чёрная овца" — человек, для остальных членов группы непривлекательный, равнодушный, несимпатичный и отрицательный.

Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 г. и 1950 г. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что, если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые их этих изученных черт – это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

В 40-х годах ученые начали изучат собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В 1948 году Стогдилл сделал комплексный обзор исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально – экономическим статусом. Однако Стогдилл также отмечал, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с которым согласились бы сегодняшние ученые – бихевиористы : «Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что в разных ситуациях требуется различные способности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

Поведенческий подход к лидерству.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

Стиль руководства в контексте управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его или ее забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Ситуационный подход.

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логическое соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью – с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства – в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель – лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Однако чтобы понять, почему необходим ситуационный подход к лидерству, сначала нужно заложить некий фундамент. Начнем с поведенческого подхода к руководству, который сосредоточивает свое внимание на понятии стиля руководства.

Тема 11. Психологический аспект конфликтов в трудовом коллективе.

Тема 11. 1. Общая характеристика конфликта.

Конфликт - это противоречие, возникающее между людьми в связи с решением тех или иных вопросов социальной и личной жизни. Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное с различием взглядов, позиций, интересов.

Несогласие не всегда ведет к конфликту. Эмоции подогревают человека, толкает его на борьбу вследствие затрачивания социального статуса группы или личности, материальных или духовных интересов людей, их престижа, морального достоинства личности и т.д.

Конфликты разнообразны по своему характеру. Они различаются: по мотивам – противоборство, социально направленного стремления с эгоистическим.

• По объему. Характеру течения

• Последствиям для личности и коллектива.

Содержание противоречий, ведущих к конфликту.

1. Противоречие поиска, при сталкивании консерватизма и новаторства.

2. Противоречие групповых интересов, когда люди отстаивают интересы только своей группы при игнорировании общих интересов (ведомственность, местничество).

3. Противоречие, связанное с личными и эгоистическими побуждениями, когда корысть, карьеризм подавляют все другие мотивы.

4. Противоречие несостоявшихся ожиданий.

5. Противоречие политического порядка (перерожденцы, перебежчики, антисоциальные поступки).

6. Противоречие, связанное с применением новой техники, несовместимостью характеров, плохой организации труда.

Тема 11. 2. Виды конфликтов. Классификация конфликтов.

1. По объему:

• глобальные – захватывают всех. Чаще всего это противоборство нового, прогрессивного руководителя с остальным коллективом. Или наоборот, развитого коллектива с руководством, Неотвечающим по своим морально психологическим свойствам, стилю руководства, требованиям организации, сложившимся традициям, нормам поведения. Эти конфликты не могут быть разрешены внутренними силами, требуют участия вышестоящих инстанции управления.

• парциальный (парные) между руководителем и одним сотрудником, или между двумя сотрудниками. Решается внутренними силами.

2. По длительности:

• кратковременные – вследствие взаимного непонимания, ошибок.

• затяжные – связаны с глубокой нравственно-психологической травмой, или с объективными трудностями, которые легко и быстро преодолеть.

3. По степени влияния на труд и жизнь коллектива

• лихорадящие, мелкие столкновения, связанные с психологической несовместимостью.

• разрушительные – глубокие расхождения между участниками общей работы.

4. По степени влияния на развитие коллектива.

• дающие осложнения ввиду противоборства, аморальными средствами. Может быть подорван авторитет руководителя или других лиц.

• без осложнений ввиду деликатного противоборства, конфликтующие стороны удовлетворены решением, установившиеся открытые отношения.

5. По отношению к отдельному субъекту.

• внутренние – внутриличностные

• внешние – межличностные: между личностью и группой, межгрупповые.

6. По организационным уровням.

• -горизонтальные - между отдельными направлениями деятельности организации, между формальными и неформальными количествами.

• -вертикальные - между различными уровнями иерархии (расположение частей от высшего к низшему). Таких конфликтов до 70-80%.

• -смешанные.

7. По сфере возникновения.

• -деловые; связанные с официальной деятельностью человека, выполняющего должностные обязанности.

• -личностные - неофициальные отношения.

8. По распределению между сторонами потерь и выигрышей.

• -симметричные – распределяются поровну.

• -ассиметричные - одни теряют или выигрывают больше, чем другие.

9. По распространённости:

• -открытый - с образованием клик (группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной линией с целью захвата власти или упрочения своих позиций).

• -закрытый (скрытый) - часто в форме интриги, нечестности на основе искаженной информации, распространяемой через «3 руки».

10. По характеру:

• объективные - связаны с реальными проблемами и недостатками.

• субъективные - индивидуальная оценка тех или других событий отношения между людьми.

11. По последствиям:

• конструктивные - возможность рациональных преобразований, в результате которых устраняется сам объект, а могут принести большую пользу, способствовать развитию.

• деструктивные - конфликт не имеет под собой реальной почвы, сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносят дезорганизации в ход производственных процессов, управляемых ими.

Тема 11. 3. Причины возникновения.

Основные причины конфликтов.

Зная причины конфликтам легче предпринять шаги по блокированию его действия, предотвращая негативный эффект.

Причины, порожденные трудовым процессом.

1.Вызываются факторами, препятствующими достижению людьми. Основной целью труда деятельности выполнению производственных заданий, получению определённого продукта. Факторы:

- непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них негативно влияет на эффективность другого (при работе на конвейере).

-перенос проблем с вертикального уровня на горизонтальный (нехватка оборудования вызывает конфликт между работниками).

-невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководитель подчинения»(невыполнение требований рабочими, не создающих условий).

2.Факторы, препятствующие достижению вторичных целей (высокого заработка, благоприятных условий отдыха).

-взаимосвязь людей каждый из которых зависит от остальных (бригада -1 работает, остатки, заработок средний).

-нерешённость ряда организационных вопросов по вертикали (условия труда, график работ).

- функциональные нарушения в системе руководство – подчиненные (не обеспечивает ритмичность работы людей, страдает сдельщик; безответственность подчиненных ведет к производственным потерям).

Причины вследствие несоответствия поступков человека принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям –

- плохое описание должностных обязанностей (человек не понимает, за что отвечает).

- стремление человек заработать приводит к конфликту с бригадой из-за группового стандарта производственной выработки.

- заниженная оценка руководства при назначении вознаграждения, завышенная, незаслуженная оценка.

Типичные ошибки завышения оценок

• Дружеское расположение на основе неформального общения

• Великодушие руководителя, желающего слыть добряком.

• «Шлейфа» высокой репутации сотрудника.

• Оценка по второстепенным критериям и внешним признакам (сотрудникам умело пользующимся саморекламой).

• Лично симпатичного, психологически приятного сотрудника.

• Контраста с худшим работников, ранее работавшим на этом месте или худшими другими коллегами.

Типичные ошибки занижения оценок.

12. Личная антипатия.

13. «Шлейфа» плохой репутации.

14. Неумение работника эффективно представить свою работу.

15. Придирчивость.

16. «Шлейфа» предыдущего конфликта.

17. Преднамеренного, но ещё неизвестного сотрудникам повышения требований из-за какой-либо новой информации.

18. Завышенных требований с целью преднамеренного дальнейшего наказания сотрудника.

Тема 11. 4. Этапы развития отношения к конфликтам.

Основные стадии конфликта.

1. Формируется конфликтная ситуация – вступление в противоречие, но открытого столкновение ещё нет.

2. не имеет четкого начала и завершения. Зависит от участников:

   • оппоненты,

   • подстрекатели,

   • пособники,

   • организаторы (планируют, не участвуют).

Объект конфликта – причина конфликта или дефицитный ресурс.

Предмет конфликта – отражает различия взглядов оппонентов на объект.

Инцидент – открытое столкновение. Может быть реальным или в воображении сторон. Случайным или спровоцированным.

3. Кризис и срыв отношении

– конструктивный этап – возможность контактов через посредников

- деструктивный – без контактов. Никакое сотрудничество невозможно.

- открытое противоборство, которое заканчивается быстрее при значительном перевесе сил одной из сторон. Но может быть затяжным. С наступлениями и переговорами, обороной.

4. Полное окончание конфликта по любым причинам. Может быть разрешение, перемирие, тупик.

- объективный конфликт характеризуется самоликвидацией, реализацией.

- субъективный – чаще эмоциональный, более сложный, основаны на психологической несовместимости людей.

Тема 11. 5. Управление конфликтами.

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта.

Развитие конфликта всегда сопровождается изменением психологии его участников. Это затрагивает аналитические действия, процесс принятия решений, эмоциональное состояние и направленность памяти, социальные установки людей и их внутренние нормативные механизмы регуляции. Все это находит выражение в изменяющемся поведении участников конфликта.

Следует отметить, что поведение в конфликте связано сильной фрустрацией, стрессовый состоянием его участников. В такой ситуации психического напряжения могут совершаться поступки, совершенно немыслимые в нормальной обстановке. Поведение людей подвержено влиянию сильнейших негативных эмоций, таких, как гнев, ярость. Происходит также серьезное искажение в субъективных образах участников происходящего противоборства.

Представители административного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать как отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы управления конфликтами.

1. Четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работ.

2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к «третейскому судье» — их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений.

3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях.

Наличие общих целей позволяет людям понять, как им следует вести себя в конфликтных ситуациях, превращая их в функциональные.

4. Система поощрений. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.

Тема 11. 6. Профилактика конфликтов.

Пути предотвращения конфликтов:

1) не употребляйте конфликтогенов, не говорите и не делайте того, что может задеть, обидеть собеседника;

2) не отвечайте конфликтогеном на чужой конфликтоген — если не остановитесь сразу, то позднее сделать это будет практически невозможно — так стремительно нарастает сила конфликтогенов;

3) проявляйте эмпатию к собеседнику, поймите его состояние;

4) делайте как можно больше благожелательных обращений к собеседнику: дружеская улыбка, поддержка, уважительное отношение, сочувствие, похвала и т. д.

Большинство конфликтогенов можно отнести к одному из трех типов:

— стремление к превосходству (прямые проявления превосходства, приказы, угроза, критика, обвинение, издевка, насмешка, снисходительный тон общения, хвастовство, категоричность суждений: «Я уверен...», навязывание своих советов, перебивание собеседника, утаивание информации, подшучивание, нарушение этики поведения, попытка обмана; напоминание о какой-то проигрышной для собеседника ситуации);

— проявления агрессивности (природная агрессивность или ситуативная агрессивность от неприятелей, плохого настроения, фрустраций);

—проявления эгоизма.

Существование перечисленных источников или причин конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой сторо­не делать тоже самое. Здесь необходимо управление кон­фликтом. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это в свою очередь повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

Тема 11. 7. Функциональные и дисфункциональные последствия конфликтов.

Выделяют следующие основные функциональные (позитивные) последствия конфликтов для организации:

1. Проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы.

2. Совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь.

3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем.

4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» — страх открыто высказывать свое мне­ние, отличное от мнения старших по должности.

5. Улучшаются отношения между людьми.

6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

Основные дисфункциональные (негативные) последствия конфликтов:

1. Непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

2. Отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям.

3. Представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции — как об исключительно положительной, о позиции оппонента — только как об отрицательной.

4. Сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач.

5. Убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы.

6. Чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтами (см. рис.).

Тема 12. Формирование трудовых коллективов, команд и управление ими.

Тема 12. 1. Основные характеристики трудового коллектива. Виды трудовых коллективов.

Трудовой коллектив — это группа трудящихся людей, объединенных общей работой, интересами и целями.

Совместный, коллективный труд является не просто суммой индивидуальных усилий ряда людей. Он стал более производительным, успешным и результативным, позволил каждому члену коллектива применить все свои знания и умения, приобрести лучший опыт работы. Крупное общественное разделение труда и специализация создали условия для производственной кооперации. С развитием производительных сил одновременно шел процесс совершенствования коллективного труда, образования устойчивых трудовых коллективов на фабриках и заводах. Кустари-одиночки ушли из общественного производства в далекое прошлое. Основой любого производства материальных благ и услуг стал трудовой коллектив.

Коллективным трудом можно добиться гораздо больших результатов, чем разрозненной работой такого же количества людей. Это происходит благодаря огромному потенциалу трудового коллектива.

Коллективный труд позволяет:

• передавать свои знания и умения другим членам коллектива, получая взамен признание и благодарность за это, а при необходимости и получать новые знания и умения;

• ставить цели гораздо более высокого порядка и решать очень сложные и объемные задачи, чем работая в одиночку;

• иметь сочувствие, сопереживание своих коллег и получать их поддержку не только в трудовом процессе, но ив бытовых и других жизненно важных вопросах;

• проявлять способности, творчество и инициативу каждого работника, выдвигать новые идеи, рационалистические предложения;

• повышать чувство ответственности не только за собственную работу, но и за своих товарищей, совместно решать и добиваться выполнения принятых решений, выступать по принципу «один за всех, все за одного»;

• подвергать порицанию и осуждению дела и поступки товарищей, не отвечающие принятым в коллективе нормам морали и нравственности, и даже наказывать провинившихся, вплоть до увольнения.

Однако такой потенциал может проявиться только тогда, когда коллектив полностью сформировался и приобрел все присущие ему свойства и качества, а также, когда менеджер эффективно управляет действиями как каждого члена, так и коллектива в целом.

Управление трудовым коллективом

Возросший профессиональный уровень трудящихся заметно облегчает организацию и координацию работы коллектива. Менеджер, основываясь на компетентности сотрудников, может делегировать им часть управленческих функций, или создавать из соответствующих специалистов целевые группы для решения сложных профессиональных проблем, или расширить круг вопросов, решение которых возможно на основе самоуправляемости . Это, конечно, не сокращает рабочего времени менеджера, но освобождает его от рутинной, второстепенной по важности работы, позволяет уделять больше внимания самому трудовому коллективу и каждому работнику в отдельности.

Трудовой коллектив сможет раскрыть свой потенциал полностью в том случае, если менеджер будет планировать его работу, начиная с ротации кадров и до мельчайших вопросов организационного и мотивирующего характера. В зависимости от вида коллектива и его состава менеджер должен создать надежную и ненавязчивую систему контроля за работой и выявлять отношение к делу всех членов коллектива.

Классификация трудовых коллективов Виды трудовых коллективов по статусу:

Официальные коллективы являются юридически оформленными и действуют в рамках законодательных норм и правил, установленных на данном предприятии. Производственные связи и отношения строятся на основе должностных обязанностей работников по иерархии подчиненности. Действия членов таких коллективов регулируются правилами и принципами рациональной бюрократии.

Неофициальные коллективы нигде юридически не оформляются и возникают на основании действий работников, желающих установить межличностные контакты и отношения не по должностям, а на базе личных симпатий, разделяемых ценностей и жизненных целей. Внутренние связи в них неформальные, но иерархия подчиненности здесь также может просматриваться в зависимости от поведения лидера и близости к нему отдельных членов такого коллектива.

Виды трудовых коллективов по механизму образования:

• созданные по распоряжению руководства;

• сложившиеся стихийно (неофициально).

Виды коллективов по характеру внутренних связей:

• формальные;

• неформальные.

Коллективы трудящихся по времени существования:

Могут быть временными и постоянно действующими в зависимости от сроков их жизнедеятельности.

В зависимости от размера:

малые — от трех до пяти-семи участников, средние — от одного до двух-трех десятков человек и большие — от нескольких десятков и до многих сотен трудящихся. Уровень общения и взаимодействия в таких трудовых коллективах различен, а средние и большие коллективы могут включать также ряд малых коллективов и разделяться еще на группы и подгруппы. Поэтому каждый человек может быть формально членом двух и более коллективов, созданных официально, но может входить в состав только одного неформального коллектива,

иначе немедленно окажется «за бортом», ибо игра «и вашим, и нашим» в неформальном коллективе не прощается.

Тема 12. 2. Формирование трудового коллектива в процессе функционирования организации.

Для того чтобы коллектив был способен выполнять стоящие перед ним задачи, необходимо формировать его с учетом социально – психологических факторов:

1. По мнению специалистов, первичный производственный коллектив по численности должен быть не более 25 человек, так как в больших коллективах люди чувствуют скованность и стараются не привлекать к себе внимание.

В малых коллективах работники чувствуют себя комфортно, проявляют инициативу, следовательно, улучшенный результат.

2. Смешенная возрастная группа. 40 % - до 30 лет; 40 % от 31 до 55 лет; 20 % - старше 55 лет. Это сочетание возраста, стажа, мастерства лучше передает практический опыт.

3. Психологическая совместимость 2-х видов:

• психофизиологическая – синхронность психологической деятельности людей, то есть приблизительно одинаковыми двигательными действиями, реакциями для работы на конвейерах;

• социально-психологическая совместимость является следствием наилучшего сочетания типов поведения людей и основывается на общности их интересов, привычек, потребностей и ценностных ориентации.

4. Действие неформальной структуры, которая основана на личных отношениях, симпатиях и антипатиях работников, их интересах. В работе помогают такие факторы как личные контакты, знакомство с работниками других подразделений, общение с ними во время отдыха и др.

5. Наличие одного лидера.

Лидер – стихийно выдвинутый руководитель из среды исполнителей, не имеющих официальных прав и ответственности. Он привлекает к себе людей и пользуется у них авторитетом, в силу личных чертов характера. Лидер объединяет людей и возглавляет достижение какой-либо цели.

6. Влияние руководителя на работников через систему неформальных отношений, которая придает деловым отношениям гибкость, позволяет повысить интерес работника к своему труду, дает ему дополнительные источники удовлетворения работой.

В своей деятельности руководители должны учитывать мнение неформальных лидеров.

7. Формирование сотрудничества между руководителем и лидером. Лидер помогает своей деятельностью руководителю, компенсируя недостатки в его работе. При неумелом руководстве могут возникнуть антипатия и противоборство со стороны лидера, следовательно, фактическое управление переходит к лидеру.

Оптимальным следует положение, когда официальный руководитель является лидером коллектива.

Степени формирования трудового коллектива:

1. Начальная – нет цели, лидера, типа поведения;

2. Внутригрупповой конфликт – выделение лидера;

3. Обеспечение сплоченности, распределение ролей;

4. Стадия наивысшей трудоспособности;

5. Заключительная – выполнение задач.

Специалисты установили, что производительность трудового коллектива колеблется в разные периоды, существенно увеличиваясь во 2-ой части деятельности.

1 фаза деятельности по решению задачи характеризуется относительной инерцией, возникает концентрация усилий.

2 фаза – производительность резко увеличивается.

Факторы эффективности работы трудового коллектива:

1. Состояние внешней среды;

2. Стратегия развития фирмы;

3. Имеющиеся ресурсы в распоряжении фирмы;

4. Система подбора кадров;

5. Организационная культура.

Для анализа трудового коллектива необходимо охарактеризовать организацию, частью которой является трудовой коллектив, как часть организации, определяющаяся следующими условиями:

• стратегией развития фирмы;

• организационной структурой;

• формально установленными нормами и правилами;

• имеющимися ресурсами;

• системой подбора кадров;

• системой оценки кадров и их поощрения;

• организационной культурой.

1. Стратегия развития организации. Определяются цели и средства достижения. Например: снижение затрат на производство продукции, улучшение качества, расширение сферы сбыта, или реорганизация, сокращение производства.

Стратегия фирмы определяет стратегию каждого подразделения и работника. Например, при реорганизации возникают конфликты, беспокойство, перераспределение работников внутри предприятия.

2. Имеющиеся в распоряжении организации ресурсы (работники, деньги): их достаточность или ограниченность оказывает влияние на все. Например, избыток рабочей силы сопровождается нерациональным ее использованием и снижением эффективности работы, или дефицит ведет к увеличению интенсивности труда, браком в работе и преждевременному «износу» рабочей силы. Недостаток других ресурсов ведет к конфликту (как их распределить?), усилению борьбы за распределение и перераспределение.

3. Принятая система подбора персонала.

4. Оценка кадров, их поощрение. При отборе претендента на вакантное место отдается тому, кто умеет работать в команде, владеет навыками принятия группового решения, искусством веденья переговоров и разрешения конфликтов. Данные качества положены в систему оценки персонала, его продвижению и поощрению.

5. Организационная культура. Нормы и правила, сложившиеся в фирме. Работники постигают ее спустя несколько месяцев. Это помогает им достичь успеха и избежать излишних неприятностей, насколько честно и искренне следует вести себя, где и какие вопросы задавать, как принято одеваться в данной фирме (где ставить авто).

Каждый трудовой коллектив является субкультурой в общей культуре, руководствуясь ее законами; вместе с тем она может вырабатывать на их основе свои нормы и правила, присущие исключительно данной группе.

Тема 12. 3. Основные характеристики команды. Формирование команд в процессе функционирования организации. Виды команд.

Команда – группа работников, постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия для достижения общей цели. При этом меняются функции руководителя.

В обычном трудовом коллективе руководитель является учителем, экспертом, координатором, воспитателем, ответственным за решение проблем.

В команде руководитель выступает как тренер, советчик, защитник, помощник, распределитель ресурсов, контактер с внешней средой. Создание команды возможно только в определенных организациях. Организации могут быть:

1. Механистические, в которых:

• сотрудники специализируются во многих видах деятельности под руководством менеджеров;

• властью в большей степени наделены менеджеры высших уровней управления;

• осуществляется тщательное планирование, выделяются конкретные задания исполнителям;

• жестко определены обязанности руководителей на всех уровнях управления;

• вся организация действует как бюрократический механизм.

2.Органические:

• задания выдается менее жестко, что позволяет проявить инициативу;

• инструкции и жесткие приказы заменяются рекомендациями или предоставлением «информации к размышлению»;

• полномочия и влияние определяется не должностью, а способностями руководителя;

• процесс принятия решений децентрализован и распределен между несколькими уровнями управления.

Механистические наиболее эффективны при стабильности рынков и четко определенных целях.

Органические – в условиях динамичной внешней сферы, и они отвечают потребностям работников, стремящихся к самостоятельности. В таких организациях возможно создание команд, способных обеспечивать адаптивность, атмосферу сотрудничества и поддержки, творческий подход к выполнению работы.

Стремление к созданию команд определяется следующими их достоинствами:

• высокая эффективность деятельности;

• профессиональное и социальное развитие членов команд;

• выработка новых конструктивных идей;

• быстрота реакции в критических ситуациях;

• более качественное обслуживание клиентов;

• уверенность в себе и в коллективе каждого члена команды;

• снижение стресса для всех членов команды;

• улучшение психологической обстановки и качества жизни.

Технология формирования команды.

В эффективной производственной команде должно быть: поддержка, доверие, обязанность, упорство, совместимость, юмор, сотрудничество, адаптивность, дружба, смелость, бескорыстие, энтузиазм.

В команде должны быть: динамичны, гармоничны, воздавать должное индивидуальному таланту каждого члена и др.

Стадии формирования команд:

1. Вхождение характеризуется всеобщим беспокойством, замкнутостью, которые могут быть ослаблены противоположным поведением некоторых людей. Потребность во включении в команду и опасения отторжения очень сильны.

На этой стадии члены группы не очень разумны в своем поведении, так как сосредоточены на своих эмоциональных потребностях и опасениях. При появлении лидера ищут его покровительства, готовы ему уступать.

Харизматичность лидера формирует стиль поведения команды.

2. Защита. Вырабатывается иерархией распределения ролей и функций. Соревнование в группе происходит весьма жестоко, может привести к исключительной активности, которая временами связана с издержками для других лиц. Люди показывают свои силы, а команда может превышать свою продуктивность, перекрывая недостаток согласованности.

Эта фаза весьма жесткая для лидера. Члены команды упражняют свою волю внутри команды с тем, чтобы в дальнейшем применить ее к внешним оппонентам. Лидер команды предложит членам принять на себя ответственность и тем самым удовлетворить их потребности к защите. Очень важно, чтобы лидер допускал вызовы, но многие этого опасаются, защищая свою власть.

Обычно формирование команды завершается на этой стадии.

3. Сотрудничество – характерна практическим отсутствием различия во взглядах, поддержкой друг друга в сложных обстоятельствах.

Тема 12. 4. Необходимые условия для эффективной командной работы. Команда – разновидность коллектива.

Условия для эффективной командной работы.

1. Поддерживающее окружение. Руководитель команды оказывает всемерную помощь, выделяя для этого необходимое время и демонстрируя веру в способности членов группы. При этом создается благоприятная организационная культура.

2. Квалификация членов команды и четкое осознание ими выполняемых ролей. В этом случае члены команды имеют возможность действовать в соответствии с ситуацией и своей интуицией, не дожидаясь приказов сверху.

3. Командное вознаграждение должно иметь ценность для членов команды и воспринимается как заслуженное.

4. Командное строительство. Создание корпоративного духа требует некоторых форм командного строительства:

• организация работы команды так, чтобы все занимались сбором данных и анализом их с целью выявления проблемы, которая решается коллегиально;

• создание условий для «совместного выживания»; горы, походы, вода. Это позволяет узнать лучше друг друга.

5. Самоуправляемость команды. Таким командам предоставляется полная автономия. Члены команды несут полную ответственность за поведение сотрудников и результаты деятельности команды. Члены такой команды владеют несколькими профессиями. Команды принимают решения самостоятельно, много времени уходит на совещание и общение.

Достоинства:

• возрастание производительности труда, уменьшение потребности в узких специалистах;

• сокращение опозданий на работу;

• высокий уровень удовлетворения от труда;

• возникновение синергетического эффекта.

Такие кадры пользуются поддержкой руководства организации.

Тема 12. 5. Психологические типы личности.

Темперамент – свойства нервной системы, которые определяют скорость реагирования, степень эмоциональной возбудимости, особенности приспособления индивида к миру.

Темперамент неразрывно связан с инстинктами. Инстинкты – это генетический код программы приспособления, самосохранения и продолжения рода, отношения себя к другим. Из доминирования какого-либо инстинкта выделяют 7 типов людей:

1. Эгофильный – доминирует самосохранение, повышенная осторожность, тревожность,

3. .

2. Генофильный – «продолжение рода». Все интересы в семье, мой дом – моя крепость.

3. Альтруисты – инстинкт «альтруизма» - доброта, заботливость, самоотверженность, посвящение себя обществу.

4. Исследовательский – «исследование» - любознательность, творчество, увлечения, эксперименты.

5. Доминантный. (доминанта – главенствующая идея) «доминирование» - организовать дело, поставить цели, добиться, деловитость. Это лидеры, руководители. Минус – самодуры, тираны.

6. Либертофильные. «Свободы» - самостоятельность, терпимость к боли, лишениям; нетерпимость к рутине, бумагам; риск; индивидуальность.

7. Дигнитофильный - «сохранение достоинства». Улавливает иронию, нетерпим к унижениям,. «Честь превыше всего».

Любому инстинкту соответствует темперамент:

1) Холерик – активные, целеустремленные, худощавые, отважные. Нет инстинктов самосохранения, есть доминирования. Склонен к конфликтам, вспышкам. Порывистость.

2) Сангвиник – надежен в работе кроме механической, однообразной и медлительной. Более способен к живой деятельности, требующей смекалки. Целеустремлен.

3) Флегматик – невозмутим. К работе приступает неспеша, прилежен. Темп работы невысок, не любит перемен. Малообщителен, склонен к лени.

4) Меланхолик – Мнительны. Переживает по мелочам, тяжело переносят обиды. Робки и застенчивы. Эмоционально слабы. Работа в спокойной и безопасной сфере.

Характер (от греч – чеканка, отпечаток) – это совокупность устойчивых индивидуальных особенностей личности, формирующихся в деятельности и общении.

Виды характеров:

1) Демонстративный – артистичны в выражениях чувств (горя, радости). Они способны лгать, решения принимают импульсивно. Хорошие писатели, актеры, социальные работники. Глубоко вживаются в требуемый образ.

2) Педантичный. Минусы – нерешительность, боязнь ошибки, несчастного случая, проверяет и перепроверяет свои действия.

Плюсы – пунктуальность, аккуратность, ответственность, предусмотрительность, забота о здоровье, рассудительность.

3) Застревающий – отличается долгой задержкой сильных чувств (ярости, страха). Этот аффект не затухает и вспыхивает спустя месяцы и годы. Отличаются обидчивостью, злопамятностью.

Аффект – состояние внезапно возникающего сильного волнения, уменьшается способность понимать значения своих действий и руководить ими.

4) Возбудимый – часто высказывают недовольство. Проявляют раздраженность, склонны к импульсивным поступкам, неумение управлять собой.

Способности – совокупность свойств личности, качества, существующее только относительно определенной деятельности, в которой человек умеет делать что-либо лучше других.

Качества человека:

1. Склонность к творчеству – решение задач не шаблонно, а неординарно, необычно (по наитию), интуитивно.

2. Эрудиция – знания по множеству вопросов. Позволяет найти неожиданное решение задачи (повышает качество). Обладает хорошей памятью.

3. Рутинность – способность соблюдения порядка выполнения однообразных операций, то есть способность выполнять не творческую, техническую работу добросовестно и аккуратно.

4. Активность – способность не терять зря времени, сосредоточить свою энергию на выполнении конкретной работы.

Знание темперамента, характерных способностей позволяет руководителю правильно расставить людей, дать им соответствующую работу.

Тема 12. 6. Психологические проблемы управления командами.

Сплоченность команды зависит от социально-психологического климата, характеризующего социальное лицо команды, ее производственный потенциал.

Качество социально-психологического климата в команде определяет отношение руководителя к обществу в целом, к своей организации и к каждому человеку в отдельности. Если в его понимании человек представляется как ресурс, сырьевая и производственная база, то такой подход не даст должного результата, в процессе управления возникнет перекос и недочет или пересчет ресурсов для выполнения конкретной задачи.

Под социально-психологическим климатом команды следует понимать систему социально - психологических отношений, отражающих субъективную интеграцию отдельных работников и социальных групп для осуществления общих производственных целей. Это внутреннее состояние команды, сформировавшейся как результат совместной деятельности ее членов, их межличностных взаимодействий. Социально-психологический климат зависит от стиля деятельности руководителя команды и отношения к нему ее членов, особенностей восприятия их друг другом (оценок, мнений, реагирования на слова и поступки), взаимоиспытываемых чувств (симпатий, антипатий, сопереживания, сочувствия), психологического единства (общности потребностей, интересов, вкусов, ценностных ориентаций, уровня конфликтности, характера критики и самокритики) и др.

Влияние социально-психологического климата на сплочение и развитие команды может быть двояким - стимулирующим и сдерживающим, что является основанием для его дифференциации на благоприятный (здоровый) и неблагоприятный (нездоровый).

Критериями благоприятного социально-психологического климата могут служить следующие характеристики:

во-первых, на уровне коллективного сознания:

-положительная оценка своей производственной деятельности;

-оптимистическое настроение, преобладающее в процессе жизнедеятельности команды;

во-вторых, на уровне поведения:

-добросовестное, инициативное отношение членов команды к выполняемым обязанностям;

-низкий уровень конфликтности в межличностных отношениях;

-отсутствие или незначительная текучесть кадров.

В командах, где недооценивается значение социально-психологического климата, складываются напряженные отношения между людьми, проявляющиеся в частых конфликтах.

Руководство командой - это сочетание науки и искусства. С точки зрения американского менеджмента, суть руководства состоит в том, чтобы выполнять работу не своими, а чужими руками. На самом деле еще более сложная задача - заставить работать не только чужие руки, но и чужие головы. Поэтому неразумно надеяться только на себя, считая себя всезнающим и все умеющим. Никогда не следует делать самому то, что могут и должны выполнять подчиненные (исключая случаи личного примера).

Выполнение каждого задания следует обязательно контролировать и оценивать (формы контроля не должны быть тоталитарными); отсутствие контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой им работы. Не нужно превращать контроль в мелочную опеку.

Если предлагаемое сотрудником самостоятельное решение проблемы не противоречит в принципе точке зрения руководства, нет нужды сковывать инициативу работника и вести споры по мелочам.

Каждое достижение работника и его инициативу нужно немедленно отметить. Можно благодарить подчиненного в присутствии других сотрудников. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают и не ценят успехов в работе.

Когда работник оказывается в чем-то талантливей и успешнее своего руководителя, это не является чем-то отрицательным; хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.

Не нужно делать подчиненному, совершившему незначительный проступок, замечания в присутствии других лиц, сотрудников или подчиненных; унижение человека - не лучший способ воспитания.

Нет смысла критиковать людей. Более конструктивной будет критика их ошибок с указанием, от каких недостатков могут происходить подобные ошибки. И уж тем более не нужно указывать на эти недостатки в человеке - он должен сделать все выводы сам.

В конфликтной ситуации губительным будет применение резких, оскорбительных слов (если ситуация может быть разрешена без них).

Очень важно: искра уважения и тем более симпатии, зароненная руководителем в душу подчиненного способна зарядить его на творческую самоотверженную работу, не считаясь со временем.

Правильно сделанное замечание исключает лишнее раздражение. Иногда полезно высказывать замечания в форме вопроса: "Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?" или "Как по-вашему …"

Умение руководителя отстаивать интересы всей команды и каждого из подчиненных - хорошее средство завоевания авторитета и объединение работников в единую группу.

Делегирование полномочий стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных. Делегирование часто позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой.1

При изучении социально-психологического климата команды одним из основных показателей является уровень конфликтности отношений. В целом под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных действий работников, вызванных расхождениями интересов, взглядов, стремлений. Конфликту сопутствует напряженность взаимоотношений.

Сплочение команды предполагает, прежде всего, выявление причин конфликтования и проведение соответствующей профилактической работы.

Тема 13. Организация труда менеджеров.

Тема 13. 1. Планирование индивидуальной работы руководителя.

Планирование личной работы руководителя можно поделить на перспективное и текущее (оперативное). Для перспективного планирования личной работы вполне приемлем следующий подход: любая организация имеет перспективный план развития. Из этого плана следует выбрать дела, мероприятия, в которых руководитель считает необходимым принять личное участие по их организации и продвижению или взять под личный контроль ход их выполнения. Конечно же, в общих планах есть работы, которые предписаны тому или иному руководителю подразделения – они также должны быть включены в личный перспективный план работы. В ходе работы руководству, особенно высшему, могут открываться новые направления, перспективы, которые рано или поздно попадают в план.

Для оперативного планирования выбор дел диктуется текущим ходом событий. Для оперативных планов вполне подойдут ежедневники. Сейчас существуют самые разные их формы. Для настольного плана работ на день (настольного ежедневника) желательны, по крайней мере, две части: первая для дел, которые «привязаны» ко времени в течение дня (для этого каждому часу или получасу должна быть выделена строка для записи, обычно с 8.00 до 19.00), вторая для дел, которые надо выполнить в течение дня. Достаточно поработать несколько месяцев, чтобы определить, сколько примерно дел приходиться записывать на день. Каждое дело, поручение, как правило, связано с кем-то персонально, поэтому в таком плане лучше записывать фамилию и краткий перечень вопросов, который необходимо обсудить с этим человеком. Планы можно составлять вечером на следующий день или перед работой, корректируя их в течение дня. Часто к руководителю обращаются с просьбами или у него самого возникают мысли, когда он находится не на рабочем месте. Для этих случает лучше иметь карманный вариант ежедневника или просто записную книжку. Где бы вы не были: в кабинете или вне его – приучайте себя вести записи, список дел. Они не только гарантируют от забывчивости, но и освобождают от необходимости запоминать мелочи – «самые бледные чернила лучше самой яркой памяти». Конечно же, не всегда весь список дел может быть выполнен и некоторые из них приходится переносить на следующий день или более поздний срок. Некоторые руководители используют такой прием: дела, которые выполняют, вычеркивают прямой линией, а невыполненные – волнистой, что позволяет увидеть «результативность» дня. Кроме указанных двух частей плана, могут быть и другие. Например, небольшая часть листа может быть посвящена «делам будущего» или делам заместителей (подчиненных), которые руководитель хотел бы проконтролировать.

Пути улучшения работы менеджера.

Переподготовка и повышение квалификации

Изучение спец литературы

Дистанционное обучение путем использования сети Интернет

Самообразование

Научная организация, рационализация труда

Распределение обязанностей сотрудников с учетом интеллектуальной специализации

Мотивация и стимулирование труда руководителя

Отдых и досуг

Тема 13. 2. Организация рабочего места руководителя.

Под организацией деятельности руководителя следует понимать арсенал действий менеджера, позволяющий в процессе работы справиться с производственными задачами. Приемы личной работы руководителя можно поделить на формальные и неформальные. Когда говорят о формальных приемах, то имеют в виду прежде всего:

планирование личной работы

организацию рабочего места.

Организация рабочего места включает в себя, прежде всего, оформление и оборудование рабочего кабинета, которые зависят от вкуса его хозяина и возможностей организации. Они решаются с учетом научной организации труда, советом консультантов и являются частью служебного этикета, его имиджевой функцией. Набор технических средств (телефоны, факсы, селекторная связь, компьютер, множительная техника и т.д.) диктуется интенсивностью потока информации и другими условиями. Особого внимания заслуживает рабочий стол руководителя. Все, что на нем находится, должно быть функционально оправдано. Вполне допустимы такие разделы (папки):

документы и материалы к сегодняшним делам, которые записаны в плане;

то же на ближайшие дни, которые требуют личного участия руководителя;

далее папки для каждого заместителя с вопросами, требующими контроля.

Для этих целей очень удобны лотки – этажерки.

Руководитель должен иметь номенклатуру своих дел и позаботиться о своём архиве.

Техника личной работы руководителя также включает в себя: порядок взаимодействия с секретарем, организацию служебных приемов, ведение телефонных разговоров, подготовку и проведение деловых совещаний и т.д.

Перечисленные приёмы можно считать формальными. Вместе с ними можно указать на неформальные, которые характеризуют сущностную картину поведения руководителя, его деловой стиль. К ним относятся:

способность ориентироваться на основную деятельность организации;

умение выбирать кратчайший путь к достижению цели;

оперативность в принятии решения;

гибкость в распорядительной деятельности;

личная организованность и собранность;

самостоятельность мышления;

инновационный подход к делу, способность рисковать;

способность предвидения новых проблем, умение генерировать идеи;

стремление к повышению квалификации.

Важную роль в организации труда руководителя играет моделирование его информационного обеспечения и применение в информационных системах компьютеров. Необходимо, чтобы такая модель охватывала все сведения технологического, организационного, экономического и социального характера, принципиально необходимые для его деятельности. Должны создаваться единые банки данных, рассчитанные на руководителей отдельных уровней, своевременность и достоверность информации может гарантировать дисплей, подключенный к ЭВМ

Научная организация труда – это совокупность мероприятий, обеспечивающих планомерное и наиболее эффективное использование труда работников административного управления. Эти мероприятия должны обеспечить наиболее эффективную связь администрации с управляемым коллективом и с внешними организациями.

Кроме того, должны быть обеспечены эффективность, оперативность и надежность управления. Труд менеджера специфической разновидностью умственного труда, прямо не участвующего в создании материально-вещественных ценностей. Но через организацию труда непосредственных исполнителей управленческий труд воздействует на предметы труда, тем самым прямо и непосредственно влияя на результаты производства. Специфической особенностью управленческого труда является то, что предметом труда является информация.

Эффективность управленческого труда зависит от целого ряда организационных, экономических, психологических условий. Это может быть прямой эффект, если результатом является сокращение численности или величины затрат на содержание административно-управленческого аппарата или косвенный эффект, если результатом являются конечные результаты производства.

Для того чтобы более эффективно использовать способности работников, избавлять их от перегрузки, необходимо соблюдать некоторые принципы НОТ.

Принцип специализации заключается в обеспечении правильного соотношения работников различной специализации и квалификации в соответствии с объёмом работ по выполнению каждой управленческой функции. При этом должны учитываться образование, стаж работы, квалификация, индивидуальные качества каждого работника.

Принцип синхронизации предполагает согласованность в деятельности различных работников по видам управленческих работ.

Принцип прямоточности обеспечивает выбор кратчайших путей прохождения управленческой информации

Ритмичности предусматривает равномерную загрузку каждого работника управления в течение рабочего дня и по периодам производства.

Стандартизации заключается в обеспечении руководителей подразделений стандартными средствами управленческого труда и формами документов.

В сфере управленческого труда используются три вида нормирования:

Нормы выработки устанавливают определенные объёмы работ за определенное время. Они используются при нормировании труда технических исполнителей.

Нормы обслуживания определяют количество технических средств управления, обслуживаемое одним работником в системе управления. Применяется при нормировании труда инженерно-технических работников.

Нормы управляемости определяют количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю на определенном уровне управления.

Тема 13. 3. Взаимосвязь между служебной и внеслужебной деятельностью руководителя.

Нравственные качества, которым уделяется особое внимание, и которые принято называть собственно моральными: честность, правдивость, скромность, чувство собственного достоинства, умение себя вести. Бесчестность, лживость, нескромность, амбициозность, половая распущенность - верный путь к нравственной деформации руководителя.

Выделяются качества, характеризующее культуру общения менеджеров как на службе, так и вне ее. К руководителям общество предъявляет этом смысле особо жесткие требования. То, что оно может простить рабочему, студенту, продавцу, представителям многих кругах профессий, никогда не прощается им. И недаром, как уже указывалось выше, требование высокой культуры общения специально зафиксировано в служебно-директивных документах.

Важным структурным элементом нравственной культуры личности является культура нравственных отношений. Нравственные отношения это особый вид общественных отношений, которые практически- не существуют в чистом виде, но являются составной частью любых человеческих отношений, поддающихся нравственной оценке. Нравственные отношения принято классифицировать по содержанию, по форме, и по способу связи между людьми.

Между безнравственным и преступным поведением граница весьма зыбка и неопределенна. Между ними пролегает довольно широкая «пограничная полоса», которую непременно проходит личность, прежде чем из правопослушного гражданина она превратится в преступника. То же относится и к служебному коллективу, когда в нем начинают преобладать негативные нравственные ценности, так называемые «нравственные антиценности». Во всяком случае любому преступлению предшествует нравственная деформация личности, образование у нее на мировоззренческом уровне аморальных нравственных установок. В конечном счете это приводит к нравственной деградации личности (и коллектива, когда в нем подобные установки начинают рассматриваться как «нормальные»).

Когда в коллективе начинается снижение уровня нравственной культуры, то в нем создаются благоприятные условия для его последующей профессионально - нравственной деформации, которые характеризуются следующими негативными факторами - показателями морально-психологического климата в служебного коллективе:

· скрытая критика условий труда;

· неточное выполнение приказаний;

· групповые сборища во время работы;

· опоздания и длительное отсутствие во время работы;

· уход с работы ранее положенного времени;

· распространение слухов;

· небрежное обращение с оборудованием и техникой.

Появление факторов - показателей негативного морального психологического климата должно вызывать серьезную тревогу, прежде всего, конечно, у руководителя служебного коллектива и у наиболее нравственно зрелых его членов. Они служат как бы красными лампочками, предупреждающими о надвигающейся аварии. В том случае, когда на них не обращают должного внимания и не принимают соответствующих мер к их ликвидации, начинается профессионально-нравственная деформация сначала отдельных членов служебного коллектива, а затем и всего служебного коллектива. Эта деформация характеризуется следующими показателями:

· формально-бюрократические методы руководства (высокомерие, грубость, чванство, бездушное отношение к подчиненным)

· злоупотребление властью (грубость по отношению к гражданам, унижение их человеческого достоинства, неоказание им помощи, неоправданное применение физической силы, боевых приемов, специальных средств и оружия);

· терпимость к нарушениям служебной дисциплины и к фактам

невыполнения служебного долга;

· формализм и упрощенчество при оформлении документации;

· нарушения процессуального кодекса;

· психологически конфликтная атмосфера в коллективе (ситуации конфликта как постоянная норма служебных отношений);

· приоритетная ориентация в коллективе на моральные антиценности;

· неразборчивость в средствах;

· формирование атмосферы круговой поруки;

· грубые нарушения Правил дорожного движения, не вызванные служебной необходимостью, как норма поведения за рулем;

· бытовое разложение, пьянство.

· грубые нарушения законности при одобрительном отношении к этому многих членов служебного коллектива;

· разглашение служебной тайны;

· сращивание с преступным миром;

· групповые преступления (кражи, грабежи, разбои и пр.).

Взаимосвязь между служебной и внеслужебной деятельностью менеджера.

В деловом мире существует несколько правил совмещения служебной и неслужебной деятельности менеджера. Представляем некоторые их них.

1. Дружба с сослуживцами – это замечательно, но только до того момента, пока такие отношения не начнут влиять на вашу оценку как сотрудника и качество работы. Например, рекомендуя фирме своего друга, вы рискуете своей рекпутацией, если он будет плохо справляться с обязанностями. Для создания хорошей репутации себе следует выбирать и достойных друзей – особенно , если заводите знакомства на службе. Вы должны заводить себе друзей среди своего круга, чтобы не прослыть карьеристом или, что ещё хуже в бизнесе, неделовым человеком.

2. Менеджеры должны дружить с менеджерами, продюсеры с продюсерами. Помните, что короля делает свита. В тяжелых ситуациях люди чаще всего получают помощь от себе подобных.

3. Дружба имеет свой источник – общие интересы и равенство. Когда меняется служебное положение или род деятельности друзей, пути их очень часто расходятся, становится гораздо меньше точек соприкосновения. Лучше всего иметь доброжелательные отношения с хозяивами фирмы, т.е. начальством, и дружеские связи стеми, кто работатет рядом или в других отделах. А ещё лучше, если ваши друзья вообще работают в других компаниях.

4. вполне возможно, с точки зрения карьеры, что дружеские связи среди сослуживцев и будут содействовать вашему продвижению по службе, а не припятствовать ему. Для этого надо чаще высказывать одобрение действиям ваших сотрудников и иногда проводить время в их обществе. Тогда они станут вашими друзьями, охотнее будут работать с вами. А ваш успех, несомненно, зависит от их работы.

5. Есть свои особенности в дружеских отношениях коллег противоположного пола, особенно когда один из друзей состоит в браке, а другой – нет. Есть риск попасть в неловкое положение. Чтобы этого не произошло рекомендуется:

-

Тема 13. 4. Техника личной работы менеджера.

Менеджеры и весь персонал должны использовать весь арсенал современных технических средств управления, должны уметь содержательно и интересно выступать перед аудиторией.

Рассмотрим некоторые моменты техники личной работы.

Этика телефонного разговора. Телефонная связь и телефонный аппарат являются важным средством деловых коммуникаций, причем не всегда надежным, учитывая перегруженность линий. Сбои при наборе номера, плохая слышимость, неожиданное прерывание связи — все эти моменты требуют от собеседников дополнительной вежливости и предусмотрительности. Кроме того, телефонный разговор связан, как правило, с передачей конкретной информации. «Хорошим тоном» и хорошей «техникой личной работы» считается готовность собеседника эффективно передать и/или принять и использовать передаваемую информацию.

Работа с ЭВМ в локальной сети. Напомним, что локальной сетью чаще называют сеть ЭВМ, расположенных в одном помещении (доме). Сегодня еще используется плохо. Чаще - это просто коллективное использование некоторых устройств, например, работа на общий принтер. Техника одновременной разработки документа с многих машинных пультов - это еще дело будущего. Близкого будущего.

Общение по e-mail (на жаргоне Емеля - электронная почта). Интернет в России очень нужен - может быть, больше, чем где-либо Электронная паутина создает некое общее поле, возникает чувство причастности к огромности российской жизни в лучших ее проявлениях

Требует осмотрительности Однажды в начале мая 1995 года глава Microsoft Билл Гейтс отправил своим ближайшим подчиненным письмо по электронной почте. В этом послании он напомнил им о серьезном вызове их компании со стороны фирмы Netscape Гейтс назвал эту ситуацию самой опасной угрозой за все время существования Microsoft.

Подчиненные Гейтса переадресовали его письмо своим подчиненным, снабдив его собственными комментариями и распоряжениями Завязалась оживленная внутрикорпоративная переписка по электронной почте Общее мнение майкрософтовцев было однозначным - следует «похоронить Netscape» Письма аккуратно архивировались на серверах компании.

Через пару лет многочисленные жалобы конкурентов - и в том числе уже упоминавшейся Netscape - вынудили антимонопольные органы США начать расследование Microsoft Чиновники американского Минюста навестили Microsoft и, предъявив надлежащий ордер, скопировали для изучения ее архивы электронной почты — около трех миллионов страниц текста.

Это был один из самых черных дней в истории Microsoft Оказалось, что менеджеры компании, на словах и на бумаге строго придерживаясь правил политкорректности, в электронной почте выражались жестко и откровенно. Они говорили о «наездах», обещали кому-то «перекрыть кислород», наполовину шутя наполовину всерьез рассуждали о «войне» и «джихаде» против конкурентов Пресло вутое «похоронить Netscape» отнюдь не являлось самым сильным выражением в адрес этой фирмы. У противников Билла Гейтса сразу прибавилось серьезных аргументов в судебных спорах.

Менеджеры Microsoft далеко не первые пострадавшие от электронно-эпистолярных вольностей

Сегодня психологи всего мира говорят о расслабляющем действии общения по e-mail. Бизнесмены и чиновники привыкли отвечать за свои слова - и даже за интонации - в устной речи Они приучились с трепетом выверять каждую запятую в написанных на бумаге документах. Но электронная почта многим кажется чем-то нереальным, эфемерным

Сочиняй Емелю осмотрительно

Легкость изменений и правок порождает беспечность К тому же в отличие от бумажной почты, которую зачастую вскрывают и сортируют секретари, e-mail пока что не обросла бюрократическими условностями Как правило, электронную почту сразу же читает ее непосредственный адресат. Это тоже провоцирует на вольность в выражениях.

Интернет и секрет. Сегодня во многих компаниях внутренний документооборот практически полностью передоверен электронной почте. Менеджерам приходится отвечать на десятки, а иногда и сотни компьютерных писем в день.

Не надо забывать, что сообщение через Интернет - это сообщение всему миру Как и по радиотелефону. Но есть и секретные (кон-феденциальные документы).

Обилие электронных писем усиливает ощущение беспечности у их авторов - им кажется, что никто не способен проверить эти миллионы сообщений Но сегодня обладающие высокопроизводительными компьютерными системами спецслужбы могут попросту фильтровать проходящую мимо них корреспонденцию поиском по ключевым словам Если искать в электронной почте Microsoft слово «Netscape», то из соседствующих с ним слов можно узнать об отношении Билла Гейтса к конкурентам

Кстати, если просеивать e-mail корреспонденцию россиян в поисках слов «Чечня», «бомба» и «ФСБ», тоже можно узнать много интересного.

Представители МВД России уверяют, что электронная почта может быть досмотрена только по постановлению суда Но все же многие пользователи предпочитают подстраховаться, хотя со временем технические возможности спецслужб наверняка возрастут. Простейший выход - шифровать электронную корреспонденцию. По даже если не касаться юридических вопросов криптографии, проблема в том, что для компьютерного анализа тарабарщина шифровки резко выделяется на фоне обычного текста Шифруя текст, человек как бы просит специальные органы приглядеться к нему повнимательней Так что либо шифрование e-mail станет повсеместным (и тогда зашифрованное сообщение не будет обращать на себя внимание), либо осторожным пользователям придется прибегать к эвфемизмам, чтобы обмануть компьютерный поиск: во времена Великой отечественной войны в радиопереговорах снаряды называли «огурцами», а танки - «самоварами».

И, наконец, вашей перепиской могут заинтересоваться не только спецслужбы, но и частные организации — конкуренты, например. Будьте бдительными.

Риторика и управление

Риторика играет особую роль в управлении. Чтобы управлять, надо говорить, общаться с персоналом. Для оптимального управления нужны эффективные речевые отношения.

Речь менеджера должна быть:

• убедительной,

• оптимальной,

• эффективной,

• нравственно безупречной.

Риторика этична. Важно воспитывать в себе нравственность. Оратор должен вызвать доверие слушателей:

• ни остроумными хитросплетениями,

• ни словесной эквилибристикой (хохмочками),

• а появлением доверия к оратору как к советчику и учителю.

Для этого нужна демократия — такое речевое устройство общества, в котором можно выслушать разные мнения, полнее и без боязни, что вас не так поймут. Право на речь - важное завоевание нашего общества.

Менеджер, занимая определенную позицию, отстаивает ее в словесных единоборствах. Это оратор, думающий, говорящий, пишущий. Управление осуществляется речью - организующим и объединяющим инструментом. Так, студенты после обращения к ним лектора, становятся иными, чем были до этих пор.

СМИ и риторика. Речь менеджера доходит к нам и через СМИ (газеты, телепередачи). Это увеличивает силу, влиятельность и авторитетность выступления политика. Эффект усиления влияния зависит от способа создания речи, и от характера аудитории. Если аудитория широкая текст вызывает уважение. Массовая информация создает образцы риторики. Возможно им будут следовать и подражать.

О языке менеджера О языке менеджера, искусстве его речи говориться мало. Имиджиология все больше занимается галстуками и бровями, а не главным инструментом общения - языком.

Красота стиля. Менеджеру следует понимать красоту слога, возвышающего настроение, понимать изменение стиля мысли и жизни. Вот маленький пример «высокого слога» - речь патриарха Ллексия-П:

- «Приветствую вас, тружеников великого и святого дела, возделывателей необъятной нивы православного образования».

Пауза в речи. Иногда оратор молчит. Нет ничего значимее правильной паузы в риторике: «Вовремя сказать, вовремя и промолчать». Такую паузу эффектно держал Б.Н. Ельцин.

Несколько примеров. В 1917г. коммунисты пришли к власти бла-годаря мастерству и энергии пропаганды. В их речах (текстах) предлагался новый стиль мысли, речи, поступка и жизни. Они победили идеологически и словесно (а потом - и оружием), потому что старый стиль не удовлетворял общество.

Михаил Горбачев первый заговорил без бумажки. Это был новый образ оратора, общения, стиля рассуждения. И все начальники тоже заговорили без бумажки, как бы без подготовки. Но говорите вы «по бумажке» или нет, главное в:

• здравых мыслях,

• выразительных словах,

• эстетике самого произношения (иной голос подобен «тележному скрыпу», Ломоносов),

• честности суждений.

Ораторские ошибки публичных политиков. Устремленность в прошлое Вместо того чтобы говорить об общественной пользе и устремлять речь в будущее, политики слишком много:

• «судят» прошлое,

• критикуют и хулят своих оппонентов.

От этого - сумрачность речей и сумрачность жизни. Унылые речи не настраивают на положительные дела. Ведь речь - это призыв к действию, взгляд в будущее, через доходчивое объяснение происходящего, решительное предложение изменить ситуацию, создать новый стиль. Менеджер обращаясь к персоналу должен быть устремлен в будущее.

Категории риторики

Манера говорить. Речь. Важно и что человек говорит и как он говорит. На речь особо обращают внимание и даже, если костюм « с иголочки», а речь как у сапожника - то с вами никто не захочет иметь дело.

Тема 13. 5. Эффективность труда менеджера.

Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны, конечно, какие-то критерии, позволяющие такую оценку произвести. Подлинным критерием оценки деятельности руководителя служит конечный ре­зультат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполни­телей.

Результаты труда с экономический точки зрения проявляются как прибыль предприятия, качество и коли­чество продукции, экономичность (себестоимость), новиз­на продукции. Но помимо указанных критериев, эффектив­ность деятельности руководителя оценивается через психологические критерии:

удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (напри­мер, удовлетворенность отношениями с коллегами, с руко­водителем, условиями труда, заработной платой и т. д.), что проявляется в благоприятном либо неблагоприятном пси­хологическом климате коллектива, в степени стабильнос­ти либо «текучести» кадров;

мотивация членов коллек­тива (желание людей трудиться и сохранять членство в коллективе);

авторитет руководителя в коллективе;

самооценка коллектива своей сплоченности, своей ус­пешности функционирования.

Критерии эффективности руководства:

1. Психологические критерии:

-удовлетворённость членством в коллективе

-психологический климат коллектива

-мотивация членов коллектива

-авторитет руководителя

-самооценка коллектива

2. Непсихологические критерии:

-прибыльность

-производительность

-качество

Основным в экономической теории и хозяйственной практике является принцип соответствия, затрат и результатов. Затраты определяются по отношению к экономическим результатам. Результаты характеризуются объёмом выпуска продукции, добавленной стоимостью, прибылью и другими показателями. По всем этим показателям можно судить об эффективности труда руководителя.

Эффективность деятельности менеджера – это оценка результатов его управленческих действий.

Наиболее общим показателем качества управления является степень достижения цели. Однако оценить степень достижения цели, как и эффективность деятельности менеджера, довольно трудно. Найдены достаточно точные способы оценки труда, если это физическая работа. Качественные и количественные оценки труда менеджера затруднены.

В рыночной экономике работа менеджера фирмы измеряется его вкладом в получении прибыли. Прибыль- это награда, которую получает фирма в результате эффективного использования ресурсов для производства продукции. Не всегда возможно установить непосредственный вклад менеджера в размер получаемой прибыли. Он зависит от уровня управления, функций, которые он выполняет, личных качеств менеджера. Поэтому очень часто эффективность труда менеджеров оценивают по некоторым обобщённым и опосредованным показателям его работы. Такие качества менеджера, как дисциплинированность, аккуратность, точное выполнение должностной инструкции, не являются сами по себе показателями эффективности его труда. Но тесно связаны с ней.

Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям: результативности (возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь результата с наименьшими затратами).

Показатели эффективности труда прежде всего зависят от характера выполняемых функций. Например, для менеджера по сбыту главным показателем эффективности является рост продаж в натуральном или денежном выражениях по сравнению с предыдущим периодом или аналогичным периодом прошлых лет, если работа связана с сезонными колебаниями. Его работа может оцениваться также и заключенными договорами, если это входит в его функции. Работа менеджера – кадровика эффективна, если на всех должностях работают люди, имеющие соответствующее образование и успешно справляющиеся со своими обязанностями. Труд финансового менеджера вполне может быть оценен по качеству и своевременности бухгалтерской документации, оперативной информации для руководства. Менеджер- организатор работ (проекта) считается эффективным в своей работе, если ведет выполнение порученных ему заданий в соответствии с планами или графиками выполнения этих работ и т.д. необходимо помнить, что оценка труда менеджера может быть в значительной степени субъективной, так как ведется обычно вышестоящим руководством.

Абсолютная эффективность деятельности человека недостижима. Желаемая эффективность сохраняется на короткое время.

Эффективность менеджмента – это результативность управленческой деятельности аппарата управления в целом. При всём многообразии критериев результативности деятельности организации. Можно выделить следующие:

действенность – степень достижения целей организации по качеству, количеству, времени;

экономичности – соотношение фактического расхода ресурсов по сравнению с плановым заданием;

качество – соответствие характеристик продукта (услуги) стандартам и нормам, требованиям и ожиданиям потребителей;

прибыльность – соотношение между доходами и издержками;

производительность – соотношение количества продукции (в натуральном, стоимостном и других показателях) и затрат на её выпуск;

качество условий труда – степень соответствия условий труда работников требованиям санитарии, экологии;

способность к инновациям – внедрение новшеств в функциональных областях деятельности организации (материальных, финансовых и др.).

Не все критерии можно выразить количественными оценками. Для оценки экономической эффективности организации, так тесно связанной с управленческой, можно привести следующие показатели:

Показатель эффективности: Э_у = затраты на управление / прибыль организации.

Коэффициент численности управленческих работников:

К_ЧУ = численность работников управления / общая численность работников организации.

Коэффициент затрат на управление:

К_ЗУ = затраты на управление / общие затраты организации.

В зависимости от направления деятельности организаций и целей, которые ставит руководство, могут быть введены самые разные показатели.

Одним из экономических методов управления организацией является оценка его производственно- хозяйственной деятельности.

Анализ деятельности предприятия требует изучения всех его аспектов функционирования: технических, экономических, организационных, социально-психологических. Задача менеджеров состоит в том, чтобы, исследуя все стороны работы, найти причины неэффективной деятельности предприятия (например, высокие цены продукции, низкое качество и т.д.) и разработать рекомендации по их устранению.

Тема 13. 6. Самообразование и самовоспитание в жизни менеджера.

В современном деловом сообществе нематериальные активы - опыт, знания, квалификация, репутация, личные связи - ценятся особенно высоко. Эффективно распределять ресурсы - значит, помогать людям, всесторонне раскрывать свои таланты, предоставляя им для этого все возможности, в том числе возможность попробовать себя в новой сфере деятельности.

В нынешних условиях, когда нарастает темп развития мировых рынков и усиливается глобальная конкуренция, компаниям важно научиться более гибко распоряжаться кадрами, так, чтобы границы подразделений не мешали профессиональному и карьерному росту сотрудников. И поскольку руководство сталкивается с необходимостью быстро разрабатывать и реализовывать новые бизнес - инициативы, работа компании и ее положение на рынке в целом с течением времени, в условиях развития новой экономики, будет еще в большей степени, чем ранее, зависеть от человеческого фактора, а предсказать, какого рода специалисты будут нужны в первую очередь, станет еще сложнее, хотя времени на их подготовку будет меньше.

У компаний, где серьезно относятся к профессиональному и карьерному росту сотрудников, более высокие, чем у конкурентов, норма прибыли, рентабельность инвестиций, активов и собственного капитала.

Некоторые крупнейшие компании, осознавшие важность человеческого фактора, уже отказываются от прежней кадровой политики. Они создают собственные рынки профессионалов, и таким образом руководители имеют возможность привлекать в свои проекты необходимых им сотрудников, а наиболее одаренные люди - в полной мере проявлять свои таланты. Подобно рынкам знаний, рынки кадров превращаются в реальную силу, поскольку отвечают личным интересам профессионалов, которые стремятся к сотрудничеству в масштабах всей организации и не хотят зависеть только от проводимой руководством ротации кадров. Цель в данном случае - не просто сформировать такой рынок, а наладить в организации более эффективную работу, повышать профессионализм способных сотрудников, укреплять их преданность компании, помогая им развивать приобретенные за время работы в ней уникальные знания и навыки. Многие важные показатели, такие как доход на человека, напрямую определяются умением руководства планировать профессиональный и карьерный рост сотрудников

Если образование можно охарактеризовать как процесс приобретения систематических знаний и специфического образа мышления, то самообразование специалистов обычно определяют как образование по заочной форме обучения с полным самоконтролем. Сегодня многие специалисты, занимающие посты в нижнем и среднем звеньях корпоративного управления, стремящиеся добиться карьерных успехов, учатся самостоятельно, при этом в короткие сроки осваивая колоссальный объем информации. При этом «умение учиться» основное умение, необходимое человеку, занимающемуся самообразованием. Оно проявляется в следующих навыках и способностях: в способности принимать решения относительного собственного процесса обучения, развитой самомотивации; в правильном использовании основных приемов умственной деятельности и интеллектуальных стратегий (мыслительных, логических, и др.) по отношению к изучаемым дисциплинам и вопросам; в развитых навыках организации собственного времени, а также в умении планировать и контролировать свою деятельность (т.е. в овладении принципами и приемами тайм - менеджмента); в умении находить необходимую информацию и выбирать подходящие методы ее изучения; в коммуникабельности: умении завязывать знакомства, планировать общение с интересующими людьми, сотрудничать с ними.

Самообразование в принципе может быть двух типов: систематическое и ситуативное (когда знания и навыки приобретаются по мере возникновения потребности в них). Очевидно, что в современных условиях исключительной динамики обновления знаний именно систематическое знание способствует повышению профессионального уровня человека и приводит к успехам в карьере, и главным в этом процессе является привлечение всех возможных внутренних и внешних ресурсов для самообразования с помощью различных источников Попов В. Возможности креативной педагогики в условиях перехода к информационному обществу

К источникам самообразования книги и средства массовой информации, Интернет, специальные обучающие компьютерные программы, посещение различных конференций, семинаров и выставок и даже окружающую действительность, а также увлечения и хобби, прямо или косвенно связанные с профессиональной деятельностью.

В самообучающейся организации самообразование не может ограничиваться подобными источниками и предполагает активное использование возможностей обучения, предоставляемых компанией.

Многие компании сталкиваются с необходимостью развивать практику обучения и развития персонала с опорой на внутренние ресурсы. К обучению и развитию сотрудников нередко привлекаются менеджеры, создаются специальные программы и внутренние центры корпоративного обучения.

В настоящее время большинство руководителей муниципальных образований в России приходят к пониманию недостаточности базового образования своих работников. Кроме быстрого устаревания знаний имеют большое значение и такие факторы, как увеличение конкуренции, использование новых современных технологий, в том числе и маркетинговых, межличностного взаимодействия, рост барьеров к достижению конкурентоспособности и многие другие факторы, которые требуют от компаний динамичного развития, как в технологическом плане, так и в плане координации и аккумулирования информации и получения новых теоретических и практических знаний и навыков, то есть постоянного роста компетенции сотрудников

равления. Тема 14. Стратегическое управление фирмой.

Тема 14. 1. Общая характеристика стратегического уп

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70- х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса, о которых было сказано ранее. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком — какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации — это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление — это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуетcя в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление

— это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях.

Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

Тема 14. 2. Отличие стратегического управления от стратегического планирования.

История развития менеджмента - это история успеха нововведений, включая инновационные подсистемы или даже различные модели систем управления. Одни управленческие системы выдерживали испытание практикой, а другие - нет. Успешные модели управления довольно быстро распространялись от компаний – инноваторов на другие организации.

Предшественником стратегического планирования была система долгосрочного планирования. Эта система, получившая максимальное развитие на Западе в 50-е годы, в основном соответствовала приростному типу организационного поведения компаний. Как правило, долгосрочное планирование применялось в крупных, а иногда и в средних компаниях. Тогда типичной была ситуация быстрого корпоративного роста, которая сопровождалась резким увеличением размеров организаций и повышением сложности системы ее менеджмента.

Основным методом долгосрочного планирования стала экстраполяция ключевых тенденций и факторов, определявших специфику развития организации в прошлом, с некоторой их коррекцией на будущее.

В 60-70-е годы долгосрочное планирование в США и Западной Европе переросло в систему стратегического планирования. В определенной мере эта система стала ответной реакцией ряда компаний на существенное изменение их внешней среды, которое проявилось в насыщении соответствующих рынков.

Считалось общепризнанным, что главное отличие стратегического планирования от всех других видов планирования - это его принципиальная направленность не внутрь организации, а вовне. В эволюции корпоративного управления этап перехода от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации» связывают со стратегическим планированием.

Характерная черта открытой организации - это профессиональный стратегический анализ изменений своей внешней среды и выработка адекватных адаптивных реакций.

Наряду с учетом тенденций внешней среды, стратегическое планирование интегрирует все последние достижения в области методов планирования и, по сравнению с долгосрочным планированием, является значительно более сложным и многогранным. В арсенал новых методов, используемых стратегическим планированием, входят: модели анализа инвестиционных портфелей компаний, разработка ситуационных планов развития, применение сценарного планирования, использование систем экспертных оценок, применение различных аналитических матриц для исследования альтернатив возможного стратегического развития и т.д.

С середины 70-х годов в большинстве крупных и возможность многих средних компаниях Запада стали функционировать централизованные подразделения общекорпоративного планирования.

Но с начала 70-х годов одновременно с ростом числа организаций, применяющих стратегическое планирование, все более четко стали проявляться не только субъективные трудности его применения, но и объективные границы эффективности стратегического планирования как системы адаптации к изменениям рыночной среды и обеспечения перспективной конкурентоспособности организации.

Основной недостаток стратегического планирования как определенного подхода к проблеме будущего развития организации заключался в том, что в будущее по-прежнему переносились существенные параметры организации, которые уже были заданы ее прошлым. Оставался неизменным ключевой принцип управленческой ментальности, который реально доминировал в ее практике: идти в будущее от прошлого.

В результате сложного сочетания ряда определяющих факторов к началу 70-х годов на Западе сложилась ситуация, которая ознаменовалась переходом от стратегического планирования к стратегическому менеджменту.

В отличие от предшествующего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является более сложным процессом, влияющим на организацию. Стратегическое управление обеспечивает наиболее комплексный подход к проблеме, и этот подход в настоящее время получает наибольшее распространение.

Тема 14. 3. Анализ внешней и внутренней среды фирмы.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна.

Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.

Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как-то: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.

Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, и они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкий. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организаций должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

- анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

- участие в профессиональных конференциях;

- анализ опыта деятельности организации;

- изучение мнения сотрудников организации;

- проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений. Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ покупателей как; компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

- географическое месторасположение покупателя;

- демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

- социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

- отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

- соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

- объем закупок, осуществляемых покупателем;

- уровень информированности покупателя; - наличие замещающих продуктов;

- стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

- чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

- уровень специализированности поставщика;

- величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

- степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

- концентрированность доставщика на работе с конкретными клиентами;

- важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

-стоимость поставляемого товара;

- гарантию качества поставляемого товара;

- временной график поставки товаров;

- пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней Среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны

«пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная спедиализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для

«пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помещать потенциальному, «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны, фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением в изучении рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найма, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой.

Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. И так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать.

Однако, тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей.

В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организаций и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому.

Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWОТ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOТ удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними для установления этих связей составляется матрица SWOT

Тема 14. 4. Выбор стратегии фирмы, её планирование и выполнение.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Выполнение стратегии

На первый взгляд, может показаться, что выполнение стратегии - это почти одно и то же, что и «обычное» управление. Действительно, раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение. Для понимания роли и сущности стадии выполнения стратегии очень важно иметь в виду следующее. Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важным свойством выполнения стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации хорошей стратегии создать для организации трудности, но и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

Стадии выполнения стратегии

Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений.

Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии. Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также на рынке рабочей силы.

Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Тема 14. 5. Анализ и контроль выполнения стратегии фирмы

Разработка стратегических планов — только начало дела. Правда, качество стратегических планов во многом определяет возможность достижения конечных результатов стратегическо го менеджмента. Если качество стратегических планов (вход си стемы стратегического менеджмента) будет оценено, например, на "удовлетворительно", то при любом качестве процесса по организации реализации планов качество выхода системы будет тоже "удовлетворительным". Поэтому для обеспечения качества выхода системы стратегического менеджмента на "отлично" сначала следует обеспечить на "отлично" качество планов, а потом — на том же уровне качество процесса по реализации планов

В круг вопросов по организации реализации стратегических планов входят следующие:

разработка, согласование и утверждение программы, сетевого графика и оперограммы реализации стратегических планов;

организация учета и контроля выполнения планов;

мотивация выполнения планов в установленные сроки, требуемого качества и с оптимальными затратами;

регулирование процесса реализации стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

При разработке программы обязательно должны применяться научные подходы, принципы и методы менеджмента, описанные в соответствующих разделах. Напомним, что при решении любого вопроса (достижении любой цели) следует взаимоувязывать следующие компоненты работы: наименование, количество, качество, затраты, сроки, исполнители, эффективность, форма представления работы, санкции за нарушение каких-либо условий, система поощрения за качество.

Для оптимизации продолжительности работ и распределения ресурсов по работам программы, а также для обеспечения се наглядности рекомендуется применять сетевые методы. Для увязки работ и исполнителей рекомендуется строить оперограммы по следующей форме (рис. 10.1).

Рис . 1. Форма оперограммы

На рис. 1 показано, что за работу "1" ответственным является исполнитель Г, а Б — является соисполнителем. По работе "2" ответственным исполнителем является А, остальные — соисполнители и т. д. Применение оперограмм позволит обеспечить наглядность взаимосвязей работ и исполнителей.

Ведение регулярного, полного и качественного учета выполнения стратегических планов является одним из основных условий повышения эффективности менеджмента. Учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ, заданий по таким параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов желательно организовать по всем видам ресурсов, выпускаемым товарам, стадиям их жизненного цикла и подразделениям. По сложной технике еще необходимо организовать автоматизированный учет отказов, затрат на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонты.

Требования к учету:

обеспечение полноты, т. е. ведение учета по всем подсистемам системы менеджмента, показателям качества, количества и ресурсоемкости товаров, подразделениям фирмы, товарным рынкам и т. д.;

обеспечение динамичности, т. е. учет показателей в динамике и использование результатов учета для анализа;

обеспечение системности, т. е. учет показателей системы менеджмента и ее внешней среды (макросреда страны, инфраструктура региона, микросреда фирмы);

автоматизация учета на основе компьютерной техники;

обеспечение преемственности, применяемости и перспективности учета;

использование результатов учета в стимулировании качественного труда.

Если учет ведется в основном по количественным показателям и его результаты где-нибудь фиксируются, то контрольная функция менеджмента несколько шире. Контроль, во-первых, может быть отнесен как к количественным показателям, так и к качеству, документам и другим предметам труда, во-вторых, он может осуществляться в различные периоды.

Контроль можно классифицировать по следующим признакам:

стадия жизненного цикла объекта — контроль на стадии стратегического маркетинга, НИОКР, ОТПП, производства, подготовки объекта к функционированию, эксплуатации, технического обслуживания и ремонтов;

объекты контроля — предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация;

стадия производственного процесса — входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования и хранения;

исполнитель — самоконтроль, менеджер, контрольный мастер, отдел технического контроля, инспекционный контроль, государственный, международный контроль;

возможность дальнейшего использования объекта контроля — разрушающий и неразрушающий контроль;

принимаемое решение — активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль;

степень охвата объекта контролем — сплошной и выборочный контроль;

режим контроля — усиленный (ускоренный) и нормальный контроль;

степень механизации — ручной, механизированный, автоматизированный, автоматический контроль;

время контроля — предварительный, текущий, заключительный контроль;

способ получения и обработки информации — расчет-но-аналитический, статистический, регистрационный;

периодичность выполнения контрольных операций — непрерывный и периодический контроль.

Тема 14. 6. Этапы стратегических преобразований.

Огромный вклад в теорию преобразования организации внес известный немецкий психолог К. Левин, эмигрировавший в 1940-х г г в США.

В основе подхода К. Левина лежит концепция поэтапного изменения организационной парадигмы — психического образа окружающего мира, устойчивой привычки определенным образом думать и действовать, формирующейся у людей под воздействием технологии, политики и культуры организации.

Парадигма во многом определяет взгляды менеджеров и персонала, стиль управления, поведение персонала, восприятие им своего положения и происходящих событий, отношение к руководству, стабилизирует образ деятельности и мышления людей и проч.

Парадигма прочно закрепляется в их сознании и гарантирует спокойствие, поэтому за нее готовы держаться до последней возможности, особенно если нарастание несоответствия ее и среды малозаметно.

Даже угрозы существованию организации оказываются еще недостаточным стимулом для начала радикальных преобразований, если они противоречат господствующей парадигме. Порой сомнение в легитимности даже отдельных ее элементов принимается в штыки и на практике допускаются лишь те действия, которые не противоречат устоявшимся взглядам.

Поэтому необходимость изменения парадигмы и всей жизни организации поначалу осознается лишь отдельными, наиболее зрелыми людьми. Трезво оценивая и переосмысливая ситуацию, они полностью освобождаются от иллюзий прошлого (иначе через некоторое время может возникнуть желание вернуться к «старым добрым временам», особенно если преобразования идут с трудом).

Полный психологический разрыв с прошлым дает необходимый импульс движению вперед, позволяет избежать повторения ошибок, легче отождествить себя с новой реальностью.

В соответствии с концепцией Левина для осуществления стратегических преобразований необходимо прежде всего «разморозить» парадигму посредством разрушения того, что ее поддерживает: внутренних группировок, отживших традиций, догм и т. д. Как только парадигма размывается, в нее могут проникать новые идеи и взгляды, носителями которых часто становятся люди со стороны.

Исходным моментом «размораживания» считается критика лидером и его сторонниками существующего положения дел и пропаганда своего видения будущего организации.

На Западе она начинается с публикации в престижном издании соответствующей статьи. При этом дается правдоподобная (но не обязательно правдивая) оценка прошлому, без акцента на недостатках и конкретных личностях; «оплакивается» одна часть уходящих ценностей и традиций и одновременно гарантируется сохранение другой; рисуется радужная картина будущего.

Затем пропаганда переносится в коллектив, который информируется о причинах, путях и возможных последствиях преобразований и призывается к возрождению былой славы организации.

Пропаганда дополняется обсуждением концепции преобразований в коллективе, что способствует ее прояснению, достижению консенсуса среди его рядовых членов, включению их в практические действия (исходным пунктом преобразований должна быть совместно осознанная проблема). Этим для них создается реальная база для изменений. Если преобразования навязываются, они вызывают недовольство людей и снижают деловую активность.

На основе видения будущего и результатов дискуссий формируется развернутый план действий. Он разбивается на этапы и предусматривает параллельность осуществления процессов разрушения и созидания, сохранение преемственности между прошлым и будущим, всего полезного, что было прежде.

В плане необходимо четко отразить ожидаемые последствия изменений, установить дату окончания работ, наметить отходные пути в случае неудачи.

Но для изменения парадигмы информирования, дискуссий и планов недостаточно.

Готовность членов организации к преобразованиям зависит не только от их рационального обоснования, но и от эмоциональных и символических аспектов. Поэтому одновременно проводятся культурологические и иные мероприятия, демонстрирующие новые основополагающие ценности и укрепляющие к ним доверие.

Однако и символы не окажут решающего воздействия на членов организации, пока их удовлетворяет существующая ситуация. Поэтому западные теоретики считают необходимым для активизации изменений не только обнаруживать существующие пороки, но и целенаправленно стимулировать у людей рост неудовлетворенности, в том числе «искусственной организацией страданий».

Таким образом, на первом этапе стратегических преобразований происходит «размораживание» парадигмы и борьба с сопротивлением части членов организации.

Второй этап связан с непосредственными преобразованиями (как самой организации, так и существующей парадигмы). Они начинаются с подразделений, оказывающих на результат ее деятельности наибольшее влияние.

При этом рекомендуется привлекать персонал к выработке их направлений, консультированию и т. п. Это не всегда возможно и целесообразно, но стремиться к сотрудничеству необходимо, ибо только тогда люди будут активно поддерживать преобразования.

Период окончательного разрыва с прошлым и эмоционального принятия будущего обычно малопродуктивен.

Поначалу преобразования кажутся неопределенными и малозаметными. Их стратегия лишь приобретает конкретику, постоянно анализируется и уточняется. Еще не в полной мере работают новые механизмы, зато продолжаются конфликты между противниками и сторонниками перемен. Они усиливаются необходимостью избавления от тех, для кого в новых условиях, несмотря на все их заслуги, места нет.

В соответствии с концепцией Левина после завершения преобразований происходит их «замораживание», т. е. закрепление в новой структуре управления, регламентах, схемах подчинения, в поведении людей, их отношении друг к другу Все это находит выражение в новой парадигме.

Критериями удачных преобразований считаются достижение запланированных целей без большого ущерба для организации и ее отдельных членов и успешная работа в соответствии с ними, реальное улучшение ситуации для всех.

Тема 14. 7. Причины сопротивления организационным изменениям.

Сегодня организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения в свою деятельность.

В наиболее общем виде организационное развитие в современной социологии организаций описывается как процесс позитивных качественных изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры .

При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем стоящей перед развивающейся организацией.

Анализ литературы показал, что сопротивления организационным изменениям в основном рассматриваются в контексте различных концепций организационного развития.

Ансофф под сопротивлением понимает многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Это сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.

С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.

С точки зрения наук о поведении сопротивление представляет из себя естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом.

Описывая такое явление как сопротивление, исследователи часто останавливаются на выделении видов и причин его возникновения, а также на разработке методов его преодоления.

Анализ и классификация причин и видов сопротивлений

Описывая сопротивления переменам, прежде всего, выделяют 2 вида сопротивления в зависимости от его силы и интенсивности: пассивное и активное.

Пассивное сопротивление - форма более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу.

Активное сопротивление – форма открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств).

Одной из первых и наиболее распространенных классификаций причин сопротивлений является классификация Коттер и Шлезингер. Они выделяют четыре причины сопротивления изменениям 6:

Узкособственнический интерес. Желание не потерять что-то ценное: положение, власть, материальную выгоду, комфорт, привычную обстановку, политическое преимущество и неформальные связи.

Непонимание и недостаток доверия. Обычно это происходит, если недостаточно было приложено усилий и потрачено времени, на налаживание взаимоотношений с теми, кого затронет изменение, и (или) если эти изменения не были адекватно объяснены и убедительно аргументированы.

Низкая терпимость изменениям. Люди имеют значительно отличающиеся уровни готовности к изменению. Для одних даже незначительное нарушение привычных связей означает кризис, для других потребуются чрезмерные затраты энергии на восстановление контроля и приспособление к новой окружающей среде. Часть людей сопротивляется необходимости обучения, которое часто сопровождает изменения, а кто-то автоматически сопротивляются всему тому, что он рассматривают, как требование приспосабливаться к чьим-то нормам или ожиданиям.

Различная оценка ситуации. Вероятно, это менее эмоциональная причина, чем другие; сопротивление здесь возникает из-за того, что люди искренне не могут понять выгоды, связанные с изменением или видят больше потерь, чем преимуществ, не только для себя, но и для организации в целом.

В коллективе также выделяют:

Давление со стороны коллег. Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся несправедливость. Когда сопротивление изменению становится общим делом, то его очень трудно преодолеть.

Усталость от изменений. Изменения стали фактом жизни организаций и поэтому неудивительно, что там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом "изменение ради изменения". Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений. Это приводит к сопротивлению, чаще всего в пассивной форме. Люди уже просто не вкладывают усилий в то, чтобы каждое новое изменение прошло успешно. Более активная и радикальная форма сопротивления изменениям, вызванная усталостью от изменений, проявляется в желании избавиться от инициаторов изменения.

Предыдущий неудачный опыт проведения изменений. Эта причина сопротивления изменениям довольно очевидна. Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, или о которых не было достаточной информации или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.

Таким, образом, первые четыре вида можно рассматривать как сопротивления, проявляющиеся на личностном уровне, следующие три как проявления сопротивлений на уровне группы. Такая классификация причин сопротивлений встречается довольно часто. Ансофф выделяет индивидуальные и групповые сопротивления [1], Хентце и Каммель описывают личные и структурные барьеры [8], Сазанов выделяет индивидуальные и организационные сопротивления [5].

Организационное сопротивление имеет три разновидности:

сопротивление передаче полномочий;

инертность сложных организационных систем;

сопротивление изменениям, которые навязаны консультантами извне.

Тема 14. 8. Рaзвитие дeлoвыx cпocoбнocтeй сотрудников кoмпaнии.

Способности, по определению А.Н. Леонтьева, это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Выделяют различные виды способностей. По отношению к деятельности различают:

• общие способности, как основа успешности выполнения различных видов деятельности (работоспособность, настойчивость, активность и т.д.);

• специальные (профессиональные) способности как основа успешности выполнения конкретных видов деятельности (управленческой, трудовой, педагогической).

Управленческая деятельность требует от руководителя организаторских, коммуникативных, научно-познавательных, конструктивных, перцептивных, суггестивных, экспрессивных и других способностей.

Способности не являются готовым природным даром человека, ибо в их основе лежит природная одаренность, которая превращается в способности только в благоприятных условиях обучения, тренировки, воспитания личности в целом [ ,с.151].

Личностные качества руководителя. В самом общем виде можно определить те требования, которым соответствует руководитель любого управленческого ранга в различных социальных организациях.

Эти требования определяются через профессионально значимые качества, под которыми мы подразумеваем индивидуальные качества субъекта деятельности, влияющие на эффективность деятельности и успешность ее освоения. Ответ на вопрос о качествах, которыми должен обладать руководитель, претерпел существенную эволюцию в ходе развития управленческой теории (Ф.Тейлор, А.Файоль, Л.И.Уманский и др.).

На основе общего анализа исследований психологов в области менеджмента, все качества, которыми должен обладать современный руководитель, можно разделить на пять групп: 1)общечеловеческие качества; 2)психофизиологические качества; 3)деловые качества и организаторские способности; 4)коммуникативные качества;5)профессиональные знания.

В первую группу, то есть группу общечеловеческих качеств руководителя включаются следующие: трудолюбие; принципиальность, честность; обязательность, верность слову; самокритичность; гуманность; тактичность; справедливость; целеустремленность; альтруизм; высокая культура, безупречная нравственность; энергичность; работоспособность; выдержанность; любовь к своему делу; оптимистичность; требовательность к себе и другим; чувство юмора; внешняя привлекательность (опрятность, стиль одежды и т.д.).

К группе психофизиологических свойств личности относятся: крепкое здоровье, стрессоустойчивость, общий уровень развития, интеллектуальные свойства (наблюдательность, аналитичность мышления, устойчивость и распределенность внимания, оперативность и логичность памяти,способность к прогнозированию ситуаций и результатов деятельности), индивидуально-психологические свойства (темперамент, направленность личности).

К деловым качествам и организаторским способностям, по нашему мнению, относятся: инициативность; самостоятельность в решении вопросов; самоорганизованность (умение беречь свое и чужое время, пунктуальность и точность); дисциплинированность; исполнительность; умение четко определить цель и поставить задачу; способность менять стиль поведения в зависимости от условий; умение расставить кадры и организовать их взаимодействие, способность мобилизовать коллектив и повести его за собой; умение контролировать деятельность подчиненных; способность и стремление оперативно принимать решения; способность и стремление объективно анализировать и оценивать результаты, умение стимулировать подчиненных; творческий подход к порученному делу; умение поддерживать инициативу, стремление использовать все новое, прогрессивное; умение поддерживать свой авторитет.

В группу коммуникативных качеств мы включаем умение руководителя устанавливать деловые отношения с вышестоящими и смежными руководителями, с подчиненными, умение поддерживать нормальный психологический климат в коллективе, умение общаться (культура речи, умение слушать и т.д.), умение выступать публично.

К профессиональным знаниям, которыми должен владеть современный руководитель мы относим: знание науки об управлении (основы менеджмента, управление персоналом и др.); применение на практике современных организационно-управленческих принципов и методов; умение работать с документацией.

Если руководитель будет обладать всеми вышеназванными качествами, его можно считать идеальным.

Безусловно, каждое из качеств руководителя оказывает влияние на эффективность работы подчиненных и, в целом, организации.

Тема 14. 9. Упpaвлeние внeдpeниeм cтpaтeгий и paзвитиeм cпocoбнocтeй.

Программа управления стратегическими изменениями в организации

Содержательные моменты, представленные в настоящем подразделе, в соответствии с базовым определением стратегии должны быть оформлены в программу действий.

В табл. 1. представлена программа мероприятий по управлению стратегическими изменениями. Представляемую программу -- особенно для некоторых конкретных бизнес-ситуаций и соответствующих организаций - можно рассматривать как возможный вариант первичного формата Программы управления стратегическими изменениями.

Тема 15. Управление нововведениями.

Тема 15. 1. Особенности управления внедрением новшеств на фирме.

Управление проектом или программой является сложной задачей. Рабочая группа, созданная для реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, решаемых существующими функциональными подразделениями.

Существуют следующие приемы и методы, которыми может пользоваться менеджер при осуществлении изменений2:

Управление изменениями. Менеджеру надо не только спланировать изменение, но и убедить исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно принесет пользу, а также нейтрализовать действия противников изменения.

При этом следует выделять факторы, вызывающие те или иные изменения, вызывающие или сдерживающие изменения. Для этого, прежде всего, полезно выявить потенциал для изменения, то есть потенциальные ресурсы, особенности их использования, которые способны изменяться под действием различных факторов, но в настоящее время еще остаются на прежнем уровне.

Разработка плана управления влияющими факторами. У менеджера всегда должен быть разработан «план экстренного реагирования», то есть комплекс мероприятий по управлению непредвиденными ситуациями. Один из наиболее естественных способов — владение информацией, которая будет способствовать выявлению негативных предпосылок в будущем3. Конечно, при этом следует не забывать о профессионализме менеджера, который играет не последнюю роль в управлении инвестициями;

Вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации. В этом случае необходимо определить только основные позиции, направления деятельности, оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают участие в проектировании инновации, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения. Важной задачей при этом является донесение до сотрудников инновационных намерений менеджера.

Тема 15. 2. Этапы процесса внедрения новшеств.

Выработка инновационной стратегии фирмы основывается на ее рыночной позиции, связанной с жизненным циклом производимого продукта, а также на проводимой научно-технической политике. Такая стратегия должна учитывать главные фазы и критические моменты перехода одной фазы в другую при осуществлении полного жизненного цикла продукта (ЖЦП). При этом следует учитывать присущую каждой отдельной фазе организационную структуру инновационного менеджмента. В системе ЖЦП одна фаза переходит в другую в следующем порядке.1

Фаза зарождения идеи нового продукта. Это главным образом изобретательская фаза, которой предшествовали соответствующие НИОКР. После оформления нового технического решения (внедрения новой техники, нового принципа управленческой деятельности и т. д.) начинается производственный цикл по продвижению продукции на рынок. На этом этапе организовывается фирма-эксплерент, которая специализируется на создании новых или радикально преобразованных старых сегментов рынка. Эта фирма берет на себя обязательства по разработке инновации (применению новой техники).

Фаза рождения нового продукта. Критический перелом обусловлен появлением новой системы (техники), сформированной в значительной мере по подобию существующих систем. На этом этапе фирма-эксплерент начинает преобразовываться в фирму-патиент, которая работает на узкий сегмент рынка и удовлетворяет специфические потребности этого сегмента.

Утверждение нового продукта. Критический перелом связан с формированием системы, на равных конкурирующей с родительской и созданными ранее. Эта система самоутверждается и может стать началом появления новой системы. На этом этапе фирма-патиент начинает преобразовываться в фирму-виолент, которая действует в сфере стандартного бизнеса, характеризующегося высоким уровнем освоенной технологии. Фирма-виолент осуществляет массовый выпуск продукции и разрабатывает «силовую» стратегию.

Стабилизация потенциала нового продукта и приближение его к зрелости. При исчерпании продуктом своего потенциала снова может наступить критический перелом к увяданию системы. Фирма-виолент, реализовав первые образцы новой системы, переходит к широкомасштабной реализации нескольких новых типоразмеров, после чего выходит на мировой рынок с образованием первого филиала.

Начало увядания системы. Критический перелом наступает с появлением первых признаков устаревания продукта: исчерпан потенциал системы, оптимизированы конструкция и технология производства. На этом этапе из фирмы-виолента может образоваться транснациональная компания.

Падение ЖЦП, вход в зону мелкого бизнеса. Устаревают и снижаются показатели системы, и это вызывает критический перелом. Транснациональная компания распадается на ряд обособленных фирм-коммутантов, которые занимаются средним и мелким бизнесом для удовлетворения местных потребностей при индивидуальном подходе к клиенту, используя достижения фирм-виолентов.

Спад спроса на продукцию. Окончательно снижается большинство значимых показателей жизнедеятельности системы. Наступает критический перелом к переходу в новое состояние. Заканчивается процесс разделения транснациональной компании на ряд обособленных фирм-коммутантов. Гибель одного из коммутантов не вызывает никаких осложнений в деятельности других.

Деструктуризация продукта. Критический перелом выражен в остановке всех процессов жизнедеятельности системы. Систему используют в другом качестве либо утилизируют. Новые идеи, связанные с техникой (системой) данного вида, не поступают и не генерируются. Не исключено появление технических решений на пятой или шестой фазе. Фирма и ее филиалы прекращают существование и переспециализируются на выпуск другой, более прибыльной продукции.

Тема 15. 3. Типы инновационных фирм.

Инновации создаются абсолютным большинством предприятий и организаций мира. Однако только их весьма ограниченное количество можно назвать инновационными. Главное отличие инновационных компаний заключается в ориентации на изменения, которые становятся нормой для их деятельности. Инновационная организация в своей стратегии заранее ориентируется на необходимость постоянной работы над новыми товарами и услугами, т. е. одновременно с производством продукции происходит планомерная подготовка будущих новинок.

Инновационными организациями считаются такие крупные фирмы, как «ЗМ», Bell Laboratories, Bank of America, Procter & Gamble, Texas Instruments, IBM (все США), Fiat (Италия), Marks & Spencer (Великобритания), Sony (Япония) и др.

Особенности инновационных организаций заключаются в их собственном понимании:

сущности инноваций;

управления процессами создания новшеств.

Собственные подходы организаций концентрируются в их уникальной практике инновационного менеджмента.

Существенное отличие инновационных организаций заключается в том, что создание в них инноваций есть разновидность бизнеса, тогда как в большинстве организаций — это функция, часть общей деятельности предприятия.

На основе изучения опыта компаний, преуспевших в разработке и использовании инноваций, известный консультант Р.Такер выделяет пять ключевых принципов эффективной деятельности инновационных организаций.

Принцип 1: к инновации следует подходить как к дисциплине.

Отношение к инновации как к дисциплине на практике предполагает, что сотрудники организации понимают, как генерировать идеи и определять те из них, которые соответствуют целям предприятия, как отстаивать и продвигать свои идеи, находить ресурсы, преодолевать препятствия и создавать коалиции в поддержку этих идей.

Принцип 2: к инновации следует подходить всесторонне.

Инновация не может быть ограничена одним отделом или элитарной группой. Ее также нельзя поручить группе, которая располагается вдали от головной организации и изолирована от бюрократии компании. Инновация должна охватывать всю деятельность компании: новые продукты, услуги, процессы, стратегии, бизнес-модели, каналы сбыта и рынки.

Принцип 3: инновация предполагает организованный, систематический поиск новых возможностей.

Фирмы, рассматривающие инновацию как способ обеспечения роста, внедряют у себя системы и методы, помогающие им на начальном этапе инновационного процесса находить новые будущие возможности.

Принцип 4: к инновациям должны привлекаться все сотрудники организации.

Кроме редко используемой системы рассмотрения предложений по экономии затрат, большинство компаний не применяют никаких методов стимулирования или культивирования плодотворных идей своих сотрудников. Иначе обстоит дело в тех компаниях, которые рассчитаны на постоянные инновации, охватывающие все предприятие в целом. Исходное допущение, что рядовые менеджеры и служащие низшего и среднего звена не могут выдвигать сильные революционные идеи, обеспечивающие рост, рассматривается в этих фирмах как парадигма, неприменимая к реальной практике XXI в.

Принцип 5: инновация должна быть ориентирована на потребителя

Фирмы — сторонники инноваций нацелены на интересы и нужды потребителей своей продукции. Это означает, что необходимо поощрять клиента к высказыванию своего мнения — и учитывать его в разработке и реализации новых концепций, которые, в конце концов обеспечат рост.

Тема 15. 4. Критерии оценки инновационных проектов.

Тема 15. 5. Понятие и виды инноваций.

В начале XXI в. все сильнее стала ощущаться потребность в более глубоком понимании сущности, закономерностей и специфики инновационных процессов. Но уже в начале прошлого века И. Шумпетер сформулировал закономерности технологической эволюции и роль инноваций на различных этапах цикла развития науки и технологий, подробно проанализировал подходы к классификации нововведений.

Й.Шумпетер стремился к тому, чтобы термин «новшество» употреблялся в совершенно определенном смысле: им должно было обозначаться решение предпринимателя о проведении в жизнь новой идеи, касающейся технологии или какого-либо другого вопроса, относящегося к управлению предприятием (заготовка материалов, сбыт и т. д.).

Официальными российскими терминами в области инновационной деятельности являются термины, используемые в «Концепции инновационной политики Российской Федерации на 1998-2000 годы», одобренной постановлением Правительства РФ от 24 июля 1998г. №832. В частности, в этом документе дается следующее определение инновации: «Инновация (нововведение) — конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности».

Известный специалист в области управления инновациями, Элейн Дандон, и ее коллеги разработали общее определение инновации, которое включает в себя четыре ключевых компонента.

Креативность — умение генерировать новые идеи.

Стратегия - выяснение того, является ли эта идея новой и полезной с точки зрения развития организации.

Реализация — переход от новой и полезной идеи до ее реализации в виде конкретных продуктов и услуг.

Именно на этапе реализации происходит девальвация многих превосходных творческих и потенциально инновационных идей, и соответственно теряются шансы создать для организации новую успешную бизнес-модель. Менеджеры нередко не решаются идти на связанный с новыми идеями риск и стараются всеми силами уклониться от изменений.

Прибыльность — повышение до максимума ценности конечного продукта и услуг, полученной от реализации новой и полезной идеи. Концепция прибыльности может проявляться на практике по-разному, а именно: как финансовый выигрыш, как повышение морального состояния сотрудников и корпоративной солидарности или как вклад в жизнь общества.

Само определение инновации представляет собой «прибыльную реализацию творческой стратегии».

Основные типы инноваций

I. В зависимости от конечного результата

Тип 1: инновация продукта

Инновация продукта или услуги является результатом реализации на практике нового способа решения проблемы покупателя, что приносит выгоду, как покупателю, так и компании, внедряющей инновацию.

Тип 2: инновация процесса

Инновация процесса обеспечивает рост прибыльности, сокращает затраты, повышает производительность труда и заработную плату персонала.

Для компаний-производителей инновация процесса предполагает внедрение новых методов производства и технологий, которые обеспечивают преимущества в виде уменьшения затрат, повышения качества, сокращения временного цикла, сроков разработки и поставки продукта либо в возможности широкой унификации продуктов и услуг, к ним прилагаемых.

Инновация процесса останется жизненно важной для роста компании по той простой причине, что без совершенствования процесса невозможно внедрить инновацию продукта или стратегии.

Тип 3: инновация стратегии

Инновация стратегии подразумевает пересмотр существующих в отрасли методов создания ценности для потребителей, с тем, чтобы удовлетворять вновь возникшие нужды клиентов, повышать ценность продуктов, формировать новые рынки и новые группы потребителей для компании. Результатом ее является то, как фирма меняет целевые группы потребителей и как она выходит на рынок, то есть доводит свои продукты или услуги до конечного потребителя.

II. По степени действенности

Приростная инновация

Хотя приростные инновации оказывают небольшое или совсем незначительное воздействие на чистую прибыль фирмы, они, тем не менее, позитивны, поскольку повышают удовлетворенность потребителей и, следовательно, эффективность продукта или услуги. Точно так же приростная инновация процесса повышает производительность и снижает затраты фирмы.

Вот несколько примеров приростных инноваций в секторе услуг: гостиница вводит упрощенную процедуру регистрации постояльцев; сеть супермаркетов облегчает безналичный расчет; банк по-новому оформляет интерьер приемной; в доме престарелых появляется разметка для слепых; международная авиакомпания размещает в салоне первого класса полностью откидывающиеся сиденья для сна.

Существенная инновация

Следующий уровень — существенные инновации: как для потребителя по степени выгоды, так и для финансирующей их компании, которая считает, что они значительно помогут ее росту и развитию. Существенные инновации дают возможность компании выполнять свои задачи по росту бизнеса, увеличению доли рынка и снижению операционных затрат (существенная инновация процесса).

Инновация-прорыв

Новый продукт, услуга или изменение стратегии, которые ведут к значительному увеличению доходов и чистой прибыли, являются инновациями-прорывами, или революционными инновациями. В общем случае определить, какую прибыль в долларах и центах должна принести та или иная идея, чтобы ее можно было назвать прорывом, невозможно, поскольку прибыль зависит от размера компании и оттого, что требуется предпринять для ее существенного роста. Таким образом, компания сама определяет, какие инновации являются для нее прорывами.

Радикальные инновации

Радикальными считаются такие инновации, которые требуют от компании создания новых направлений работы или новых линий на основе новых идей и технологий или для снижения расходов. Радикальные инновации видоизменяют экономику и подрывают целые отрасли промышленности.

Royal Dutch/Shell на вопрос о том, насколько масштабной должна быть идея, чтобы ее можно было назвать прорывом, нам ответили: она должна принести не менее 100 млн дол. валового дохода.

Источники инноваций

Анализ текущего состояния бизнеса

Анализ текущих нужд потребителей с использованием метода фокусных групп

Анализ текущих и потенциальных нужд потребителя с использованием метода прямого наблюдения (EmpatheticDesign)

Предсказание будущих нужд потребителя с использованием исследовательского метода лидирующего пользователя

Исследование решений, уже существующих в вашей категории

Исследование решений, уже существующих вне вашей категории

Исследование эталонных преимуществ

Отслеживание технологии

Чтение литературы широкой тематики и ведение учета прочитанной литературы.

На основе различных источников инноваций каждый инновационный менеджер может создать в организации собственную систему «сканирования будущих возможностей».

Тема 15. 6. Организационные формы инновационной деятельности.

Консорциум. Консорциум представляет собой добровольное объединение организаций для решения конкретной задачи, реализации программы, осуществления крупного проекта. В него могут входить предприятия и организации разных форм собственности, профиля и размера. Участники консорциума сохраняют свою полную хозяйственную самостоятельность и подчиняются совместно выбранному исполнительному органу в той части деятельности, которая касается целей консорциума. После выполнения поставленной задачи консорциум распускается.

Консорциумы, созданные по типу межфирменного научно-исследовательского центра (МНИЦ), имеют собственную научно-исследовательскую базу. В центрах работают либо постоянные сотрудники, либо ученые, командируемые участниками консорциума.

Концерн - это уставные объединения предприятий, промышленности, научных организаций, транспорта, банка, торговли и д.р. на основании полной финансовой зависимости от одного или группы предпринимателей. Могут быть и другие объединения по отраслевому, территориальному и другим признакам. Объединения, как и предприятия, являются юридическими лицами, имеют самостоятельные и сводные балансы, расчетные счета в банках, печать со своим наименованием[2].

Финансово-промышленные группы (ФПГ) - хозяйственное объединение предприятий, учреждений, организаций, кредитно-финансовых учреждений и инвестиционных институтов, созданное с целью ведения совместной скоординированной деятельности.

ФПГ включает устойчивую группировку различных предприятий: промышленных, торговых, финансовых, в том числе банковские, страховые, инвестиционные институты.

К числу наиболее существенных характеристик ФПГ можно отнести следующие:

1) интеграция входящих в них звеньев не только через объединение финансовых ресурсов и капиталов, но также и через общую управленческую, ценовую, техническую, кадровую политику;

2) наличие общей стратегии;

3) добровольное участие и сохранение юридической самостоятельности участников;

4) структура ФПГ позволяет решать многие вопросы (в том числе проблемы, связанные с безопасностью) с меньшими издержками, чем на других крупных предприятиях и в объединениях.

ФПГ могут возникать на основе крупнейших промышленных или торговых компаний, влияние и могущество которых обеспечивают им доступ к ресурсам кредитно-финансовых институтов, либо формироваться в результате финансовой концентрации вокруг кредитных или банковских организаций.

Преимущества крупных предприятий:

· наличие больших материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсов для осуществления дорогостоящих нововведений;

· возможность проведения многоцелевых исследований, при которых объединяются усилия специалистов в различных областях знаний;

· возможность параллельной разработки нескольких нововведений и выбора оптимального варианта из нескольких разрабатываемых;

· меньшая вероятность банкротств в случае неудачи некоторых инноваций.

· Роль мелких предприятий в разработке инноваций также велика, когда нововведения не требуют значительных ресурсов. Преимущества мелких предприятий:

· возможность быстрого переключения на оригинальные работы, мобильность и нетрадиционные подходы;

· возможность деятельности в тех областях, где крупным предприятиям результаты представляются неперспективными, ограниченными или слишком рискованными при незначительных масштабах прибыли в случае успеха;

Необходимость поиска принципиально новых подходов в сочетании с требованиями быстрого и гибкого внедрения результатов в производство, доведение их до рынка, способствуют объединению преимуществ крупных и мелких предприятий: покупка крупными предприятиями лицензий, предоставление ссуд, приобретение акций или поглощение компаний, освоивших новый продукт или технологию, привлечение мелких высокотехнологичных предприятий в качестве поставщиков и субподрядчиков.

Технопарк — гибкая научно-производственная структура, представляющая собой полигон по созданию и эффективному продвижению наукоемкой продукции. Является формой территориальной интеграции науки, образования и производства в виде объединения научных организаций, проектно-конструкторских бюро, учебных заведений, производственных предприятий или их подразделений. Часто технопаркам предоставляется льготное налогообложение. К основным задачам создания технопарков можно отнести:

· превращение знаний и изобретений в технологии;

· превращение технологий в коммерческий продукт;

· передачу технологий в промышленность через сектор малого наукоемкого предпринимательства;

· формирование и рыночное становление наукоемких организаций;

· поддержку организаций в сфере наукоемкого предпринимательства.

Технопарки позволяют сформировать ту экономическую среду, которая обеспечивает устойчивое развитие научно-технологического и производственного предпринимательства, создание новых малых и средних организаций, разработки, производство и поставку на отечественный и зарубежный рынки конкурентоспособной наукоемкой продукции.

Технополис представляет собой научно-производственный комплекс, созданный на базе отдельного небольшого города с развитой инфраструктурой и обеспечивающий его жизнедеятельность. В основном в технополисах принимают участие крупные компании, заинтересованные в проведении исследований и развитии новых фирм. Как правило, технополисы связаны с электроникой, биотехнологиями, информатикой, высокоточным машиностроением и другими наукоемкими производствами, а также приоритетным развитием наукоемких технологий, концентрацией научных сил на тех направлениях науки, которые будут определять уровень производства XXI в.

Бизнес-инкубатор - это структура, специализирующаяся на создании благоприятных условий для возникновения эффективной деятельности малых инновационных организаций, реализующих оригинальные научно-технические идеи. Инновационная организация в зависимости от ее технологического профиля приобретает или арендует у инкубатора тот или иной набор инновационных услуг, куда обязательно входит аренда помещения. Инкубационный период организации-клиента длится обычно 2—3 года, реже 5 лет, по истечении этого срока инновационная организация покидает инкубатор и начинает самостоятельную деятельность.

Тема 15. 7. Организация творческой работы.

Практика выработала множество методов организации коллективного творчества как основы инновационной деятельности. Наиболее распространенным и известным является мозговая атака, состоящая в публичном высказывании каждым своих идей, которые тут же развиваются и дополняются другими. Она требует полного равноправия участников, раскрепощенности мысли. Перед началом работы рекомендуется еще раз оценить, нужно ли решать проблему, что это даст и что произойдет, если все оставить, как есть.

Процедура «мозговой атаки» выглядит следующим образом. Участники садятся за общий стол лицом друг к другу. Руководитель в кратком выступлении раскрывает суть проблемы, причины ее возникновения, выгоды, которые может принести решение. Затем в течение 10—15 минут происходит молчаливое обдумывание идей и их неупорядоченное перечисление при продолжении генерирования. Количество здесь важнее качества, поэтому поощряется максимальное число высказываний, даже самых бессмысленных на первый взгляд, ибо в любом из них может содержаться рациональное зерно. Поэтому любая идея должна встречаться с одобрением. Выступать можно много раз, но не подряд, и в то же время запрещается совещаться, спорить, критиковать, оценивать других, обращаться за поддержкой к руководителю. На втором этапе происходит обсуждение, уяснение, комбинирование идей по таким критериям, как: соответствие предпосылкам и исходным требованиям; возможность реализации или отсутствие таковой; сроки осуществления; необходимость дополнительных затрат; применимость в другой сфере деятельности и пр. На третьем этапе идеи оцениваются и ранжируются на основе различных критериев (последовательно выбираются самые интересные и те, от которых можно отказаться; набравшие при голосовании наибольшее или наименьшее число баллов и т. п.). Руководитель организует фиксацию высказываний, следит за регламентом, помогает получить слово желающим, задает вопросы, привлекает внимание; комбинирует и систематизирует выдвинутые идеи, подводит итоги. Метод «мозговой атаки», применяющийся обычно при нехватке новых решений и подходов, основывается на том, что для активизации мышления человека нужно, вырвав его из привычной обстановки, поместить в необычные условия (в данном случае ситуационные игры), ничем не напоминающие обычные совещания. Как показывает практика, группой из 10 человек за полтора часа может быть выдвинуто до 100 оригинальных идей. В то же время считается нормальным, если специалисты отвергнут 90 % из них. Существуют несколько видов «мозговых атак»: прямая мозговая атака, о которой только что было рассказано; обратная мозговая атака, направленная на критику существующих идей; двойная мозговая атака, при которой группа из 20—60 чел. обсуждает предварительно поставленную проблему в течение 5—б часов в два этапа с перерывом, во время которого можно неофициально критиковать высказывания и с учетом этой критики работать дальше: конференция идей (совместная работа в течение нескольких дней 4—12 человек); индивидуальная мозговая атака, когда человек поочередно выступает в качестве генератора идей и критика. Элементы этого метода присутствуют во многих других.

Принципиально иной подход к выработке решений отражен в методе Дельфи, разработанном О. Халмером и состоящем в том, что анонимные эксперты, образующие комиссию, независимо друг от друга формулируют свое мнение по заданной проблеме. Затем на основе балльной оценки или статистических методов выбирается лучшее из альтернативных предложений. Отсутствие общения позволяет избежать группового взаимодействия и влияния. Обратная связь имеет место в виде усредненного результата. При необходимости работу можно организовывать в несколько «туров», последовательно приближаясь к идеалу. Метод используется для оценки вероятности наступления тех или иных событий и считается одним из наиболее квалифицированных, поскольку учитывает мнение большинства, но требует значительных расчетов.

Тема 16. Управление качеством продукции.

Тема 16. 1. Философия обеспечения качества.

По словам А. Фейгенбаума, «качество - это не евангелизм, не рацпредложение и не лозунг, это образ жизни». В философском определении Гегеля термин «качество» означает: «Качество есть в первую очередь тождественная с бытием определенность, так что нечто перестает быть тем, что оно есть, когда оно теряет качество». В определении Международной организации стандартизации термин «качество» - это «совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые потребности». Термин «качество» в большинстве стран происходит от латинского термина qualitas. Ниже приводятся термины, часто используемые в определениях качественных особенностей товара.

Объект - деятельность, процесс, продукция, организация, система, отдельное лицо или комбинация из них.

Продукция - результат деятельности или процессов (это может быть нечто материальное или нематериальное). Продукция подразделяется на оборудование, программное обеспечение, перерабатываемые материалы (сырье, жидкости, газы, листы и т.п.), услуги (страхование, банковские операции, транспорт и т.п.).

Потребности - описание конкретных характеристик объекта, выраженное количественно (назначение, технологичность, ремонтопригодность, надежность, экономичность, безопасность, эргономичность, эстетичность, экологичность).

Для выражения превосходной степени в сравнительном или количественном смысле при проведении технических оценок термин «качество» не используется изолированно. Чтобы выразить эти значения, должно применяться качественное прилагательное: относительное качество (степень превосходства), уровень качества, мера качества.

Тема 16. 2. Система управления качеством по стандартам исо серии 9000.

ISO 9000 — серия международных стандартов, описывающих требования к системе менеджмента качества организаций и предприятий.

Серия стандартов ISO 9000 разработана Техническим комитетом 176 (ТК 176) Международной организации по стандартизации. В основе стандартов лежат идеи и положения теории всеобщего менеджмента качества (TQM).

Принято считать, что при разработке первой версии стандартов ISO 9000 ТК 176 руководствовался британским стандартом BS 5750, разработанным Британским институтом стандартов (BSI). В свою очередь, считается, что британский стандарт базировался на отраслевых стандартах ВПК.

Версии стандартов ISO 9000

Серия стандартов ISO 9000 неоднократно пересматривалась:

первая версия была подготовлена в 1987 году;

вторая версия была выпущена в 1994 году и представляла собой уточненную версию 1987 года.

третья версия была разработана в 2000 году путем радикального пересмотра версии 1994 года;

четвертая версия стандарта вышла разобщенно: в 2005 году был выпущен стандарт ISO 9000-2005, в 2008 и 2009 годах — стандарты ISO 9001 и 9004. Несмотря на ожидавшийся полный пересмотр версии 2000 года, ТК 176 решил ограничиться «косметическими» правками — исправлением неточностей и разночтений. Причинами отказа от существенных изменений и задержки с выпуском новой версии были названы желание продлить срок действия существующих сертификатов у организаций (то есть сохранить статус-кво в сертификационном бизнесе).

Стандарты ISO 9000, принятые более чем 190 странами мира в качестве национальных, применимы к любым предприятиям, независимо от их размера, форм собственности и сферы деятельности.

Сертификация производится по единственному стандарту из этой серии, содержащему требования — ISO 9001. Организация ISO не проводит сертификацию по ISO 9001. Действует двухуровневая система подтверждения соответствия. Сертификацией систем менеджмента качества отдельных организаций занимаются специально сформированные аудиторские организации (органы по сертификации). Они, в свою очередь, аккредитуются национальными аккредитационными обществами. Также существуют и независимые системы аккредитации.

О природе стандартов ISO 9000

Процессный подход согласно ISO 9000

Применение стандартов ISO/TC 176 в процессном подходе.

ISO 9000 не является стандартом качества собственно продукта[1] и непосредственно не гарантирует высокое качество продукции[2].

Соответствие требованиям ISO 9001 свидетельствует о некотором уровне надежности поставщика и добротности его компании. С точки зрения современных компаний, соответствие требованиям ISO 9001 — тот минимальный уровень, который даёт возможность вхождения в рынок. Сам сертификат соответствия ISO 9001 является внешним независимым подтверждением достижения требований стандарта.

Цель серии стандартов ISO 9000 — стабильное функционирование документированной системы менеджмента качества продукции предприятия-поставщика. Исходная направленность стандартов серии ISO 9000 была именно на отношения между компаниями в форме потребитель/поставщик. С принятием в 2000 году третьей версии стандартов ISO 9000 большее внимание стало уделяться способностям организации удовлетворять требования всех заинтересованных сторон: собственников, сотрудников, общества, потребителей, поставщиков. ISO 9004 делает акцент на достижение устойчивого успеха. Указанные стандарты помогают предприятиям формализовать их систему менеджмента, вводя такие системообразующие понятия, как внутренний аудит, процессный подход, корректирующие и предупреждающие действия.

Стандарт ISO 9000 является фундаментальным, принятые в нем термины и определения используются во всех стандартах ISO серии 9000. Этот стандарт закладывает основу для понимания основных элементов системы менеджмента качества продукции согласно стандартам ISO серии 9000. ISO 9000 определяют 8 принципов менеджмента качества, а также использование процессного подхода с целью постоянного улучшения[3]

Процессы создания продукции входят в цепь «поставщик — организация — потребитель» и на рисунке показаны как «выпуск продукции». Только данные процессы добавляют ценность, потому что создают то, что установлено в договоре с потребителем, остальное — вспомогательные, поддерживающие процессы.

Стандарты, входящие в серию

ISO 9000. Словарь терминов о системе менеджмента, свод принципов менеджмента качества. Текущая версия — «ISO 9000:2005. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь».

ISO 9001. Содержит набор требований к системам менеджмента качества. Текущая версия — «ISO 9001:2011 Системы менеджмента качества. Требования».

ISO 9004. Содержит руководство по достижению устойчивого успеха любой организацией в сложной, требовательной и постоянно изменяющейся среде, путем использования подхода с позиции менеджмента качества. Текущая версия — «ISO 9004:2009 Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества».

ISO 19011. Стандарт, описывающий методы проведения аудита в системах менеджмента, в том числе, менеджмента качества. Текущая версия — «ISO 19011:2011 Руководящие указания по аудиту систем менеджмента».

Тема 16. 3. Система сертификации качества товаров.

В настоящее время, особенно в условиях рыночных отношений, когда всем предприятиям и организациям предоставлено право самостоятельного выхода на внешний рынок, они сталкиваются с проблемой оценки качества и надежности своей продукции.

Международный опыт свидетельствует о том, что необходимым инструментом гарантирующим соответствие качества продукции требованиям нормативно-технической документации НТД является сертификация. Сертификат от лат. certim – верно, facere – делать.

Сертификация в общепринятой международной терминологии определяется как установление соответствия. Национальные законодательные акты различных стран конкретизируют: соответствие чему устанавливается, и кто устанавливает это соответствие.

Сертификация – это документальное подтверждение соответствия продукции определенным требованиям, конкретным стандартам или техническим условиям.

Сертификация продукции представляет собой комплекс мероприятий (действий) ,проводимых с целью подтверждения посредством сертификата соответствия (документа), что продукция отвечает определенным стандартам или другим НТД.

Применение предприятиями и в России сертификации продукции в условиях рыночных отношений дает следующие преимущества:

обеспечивает доверие внутренних и зарубежных потребителей к качеству продукции;

облегчает и упрощает выбор необходимой продукции потребителям;

обеспечивает потребителю получение объективной информации о качестве продукции;

способствует более длительному успеху и защите в конкуренции с изготовителями несертифицированной продукции;

уменьшает импорт в страну аналогичною продукции;

предотвращает поступление в страну импортной продукции не соответствующего уровня качества;

стимулирует улучшение качества НТД путем установления в ней более прогрессивных требований;

способствует повышению организационно-технического уровня производства;

стимулирует ускорение НТП.

В соответствии с законом РФ "О сертификации продукции и услуг" (10.06.93 г.) целями сертификации являются:

содействие потребителям в компетентном выборе продукции;

защита потребителей от недобросовестности изготовителя (продавца, изготовителя);

контроль безопасности продукции для окружающей среды, жизни, здоровья и имущества потребителя;

подтверждение показателей качества продукции, заявленных изготовителем;

создание условий для деятельности предприятий, учреждений, организаций и предпринимателей на едином товарном рынке РФ, а также для участия в международном экономическом, научно-техническом сотрудничестве и международной торговле;

содействие экспорту и повышение конкурентоспособности продукции.

Принципы сертификации

При проведении сертификации необходимо руководствоваться следующими принципами:

согласованность правил и рекомендаций по сертификации с международными нормами и правилами;

обеспечение качества и безопасности продукции (при проведении сертификации показатели качества должны определяться стандартными методами);

открытость систем сертификации (в работах по сертификации могут участвовать организации независимо от форм собственности, признающие и выполняющие ее правила);

конфиденциальность (при сертификации должна соблюдаться конфиденциальность информации, представляющей коммерческую тайну);

общность назначения продукции и (или) требований к ней, а также общность методов испытаний.

Структура Системы сертификации ГОСТ Р. Организационную структуру Системы ГОСТ Р образуют: Госстандарт России; Центральные органы систем сертификации однородной продукции; органы по сертификации; испытательные лаборатории (центры).

Госстандарт РФ — национальный орган по сертификации и выполняет руководящие, координирующие и контролирующие функции.

Главной функцией Центрального органа системы сертификации является организация работы по формированию системы сертификации однородной продукции и осуществление руководства ею, а также координация деятельности органов по сертификации и испытательных лабораторий, входящих в систему.

Орган по сертификации продукции проводит идентификацию и сертификацию продукции; выдает сертификаты и лицензии на применение знака соответствия; осуществляет в установленном порядке инспекционный контроль за сертифицированной продукцией; приостанавливает или отменяет действие выданных им сертификатов;

Орган по сертификации должен быть аккредитован Госстандартом РФ на право выполнения работ по сертификации одной или нескольких групп однородной продукции.

Аккредитованная испытательная лаборатория осуществляет испытания конкретной продукции или конкретные виды испытаний и выдает протоколы испытаний для целей сертификации.

Сертификация включает следующие основные этапы:

1. Представление заявки в орган по сертификации. Заявителем может быть отечественная или зарубежная организация, индивидуальный предприниматель и т. п.

2. Рассмотрение представленных заявителем документов и проведение первичной идентификации изделий.

3. Принятие решения по заявке, в том числе заключение договора на проведение работ и выбор схемы сертификации.

Схема сертификации — это состав и последовательность действий третьей стороны при оценке соответствия продукции (работ, услуг). При выборе схемы учитываются особенности производства, испытаний, поставки и условий эксплуатации конкретного вида товара, требуемый уровень доказательности, возможные затраты заявителя. Основным критерием выбора схемы является обеспечение доказательности сертификации при минимизации затрат на ее проведение. В системе ГОСТ Р предусмотрено 16 возможных схем сертификации. Схему сертификации предлагает заявитель, но окончательное решение принимает Орган по сертификации.

4. Формирование групп однородной продукции для выбора типового представителя. Группы однородной продукции формируются в соответствии с правилами систематизации Общероссийского классификатора продукции, Товарной номенклатуры внешнеэкономической деятельности и Перечня групп однородной продукции.

5. Выбор аккредитованной испытательной лаборатории. Орган по сертификации, учитывая предложения заявителя, определяет испытательную лабораторию, которая аккредитована на право проверки данной однородной группы продукции.

6. Отбор образцов от однородных групп и их идентификация. Перед отбором проб орган по сертификации проводит идентификацию продукции.

Идентификация — это установление соответствия конкретной продукции образцу и (или) ее описанию для подтверждения, что образцы будут аналогичны всем остальным изделиям в партии. Идентификацию проводят на соответствие:

заявленному наименованию;

документам, подтверждающим происхождение поставляемой продукции и содержащим сведения об ее ассортименте, качестве и количестве;

принадлежности к данному изготовителю;

требованиям (показателям качества), обеспечивающим функциональное использование продукции;

кодам Общероссийского классификатора продукции до уровня не менее пятого знака ОКП;

кодам Товарной номенклатуры внешнеэкономической деятельности (для ввозимой продукции).

По результатам идентификации эксперт Органа по сертификации составляет заключение. Затем производится отбор образцов. Отбор образцов оформляют актом, который подписывают представители Органа по сертификации и представитель заявителя.

7. Проведение испытаний. Испытательная лаборатория проводит сертификационные испытания образцов методами, установленными в нормативных документах. Образцы считают не выдержавшими испытания, если хотя бы один показатель не соответствует требованиям нормативных документов. Результаты испытаний оформляют протоколом, который направляется в Орган по сертификации.

8. Орган по сертификации проводит анализ результатов испытаний и проверок сертифицируемой продукции и принимает решение о возможности выдачи или отказе в выдаче сертификата. В случае положительного решения выдается сертификат соответствия, в случае отрицательного решения заявителю направляют аргументированное решение об отказе.

9. Оформление и выдача сертификата и лицензии на применение знака соответствия и внесение сертифицированных изделий в государственный реестр.

Орган по сертификации оформляет сертификат по форме и правилам, установленным Госстандартом России. Срок действия сертификата устанавливает Орган по сертификации с учетом состояния производства, результатов испытаний, но не более трех лет или срока действия санитарно-эпидемиологического заключения.

Действие сертификата на партию продукции распространяется на срок реализации этой партии (но не более чем на один год или на срок действия гигиенического заключения).

Сертификат регистрируют в государственном реестре и выдают заявителю.

При проведении обязательной сертификации Орган по сертификации одновременно с сертификатом выдает заявителю лицензию на право применения знака соответствия. В лицензии указывается место проставления знака соответствия. В дальнейшем маркирование каждой единицы продукции (либо единицы упаковки) знаком соответствия осуществляет заявитель.

10. Инспекционный контроль за сертифицированной продукцией проводит Орган по сертификации совместно с испытательной лабораторией и, при необходимости, с территориальными органами Госстандарта России.

Инспекционный контроль осуществляется в форме периодических и внеплановых проверок в течение всего срока действия сертификата и лицензии на применение знака соответствия.

11. Разработка и контроль выполнения мероприятий при выявлении несоответствий продукции установленным требованиям и неправильном применении знака соответствия.

По ст. 43 закона Российской Федерации "О защите прав потребителей" за федеральным органом по стандартизации, метрологии и сертификации в пределах его компетентности закреплено право налагать штраф:

за продажу товаров (выполнение работ, оказание услуг), в том числе импортных, без сертификатов, подтверждающих соответствие товаров (работ, услуг) обязательным требованиям стандартов, — в размере стоимости проданных товаров (выполненных работ, оказанных услуг);

за нарушение правил обязательной сертификации товаров (работ, услуг) органами по сертификации, а также за предоставление недостоверных результатов испытаний товаров (работ, услуг) испытательными лабораториями (центрами) при обязательной сертификации — в размере двукратной стоимости соответствующих товаров (работ, услуг).

Тема 16. 4. Качество и его составляющие элементы.

Составляющими качества товара являются:

функциональное соответствие (способность товара правильно выбрать базовую функцию);

дополнительные функции (диапазон возможностей товара помимо базовой функции);

соответствие (соблюдение норм и стандартов на заявленном уровне);

надежность (отсутствие поломок или дефектов в работе в течение заданного срока);

долговечность (полезный срок службы товара или частота его использования, до выхода из строя);

сервис (диапазон, скорость и эффективность услуг, обеспечиваемых до, время и после продажи);

технологичность (затраты материала и труда на единицу продукции);

эргономичность (степень приспособленности к человеку, удобство использования, соответствие параметрам человека);

эстетичность (дизайн, вид, цвет, вкус и т. п.);

безопасность;

экономичность;

воспринимаемое качество (репутация, имидж товара или марки).

Применительно к качеству услуг выделяют:

компетентность (фирма обладает требуемыми навыками и знаниями, чтобы оказать услугу);

надежность (стабильность работы фирмы);

отзывчивость (система не выходит из строя при непривычных запроса:

доступность (легкость контакта с сотрудниками фирмы);

понимание (понимание специфических потребностей клиентов);

коммуникация (своевременное и доходчивое информирование клиентов)

доверие (репутация фирмы);

безопасность (защита от риска физического и морального);

обходительность (вежливость, внимательность, дружелюбие);

осязаемость (материальная привлекательность помещений и формы персонала).

Тема 16. 5. Этапы развития системы управления качеством

.

Первый этап соответствует начальным задачам системного подхода к управлению, когда появилась первая система — система Тейлора (1905 г). Организационно она предполагала установление технических и производственных норм специалистами и инженерами, а рабочие лишь обязаны их выполнять. Эта система устанавливала требования к качеству изделий (деталей) в виде полей допусков и вводила определенные шаблоны, настроенные на верхнюю и нижнюю границы допусков — проходные и непроходные калибры. Для обеспечения успешного функционирования системы Тейлора были введены первые профессионалы в области качества — инспекторы (в России — технические контролеры). Система мотивации предусматривала штрафы за дефекты и брак, а также увольнение. Система обучения сводилась к профессиональному обучению и обучению работать с измерительным и контрольным оборудованием.

Взаимоотношения с поставщиками и потребителями строились на основе требований, установленных в технических условиях (ТУ), выполнение которых проверялось при приемочном контроле (входном и выходном).

Отмеченные выше особенности системы Тейлора делали ее системой управления качеством каждого отдельно взятого изделия (детали).

Второй этап. Система Тейлора дала великолепный механизм управления качеством каждого конкретного изделия (деталь, сборочная единица). Однако продукция – это результат осуществления производственных процессов, и вскоре стало ясно, что управлять надо процессами.

В 1924 г. в «Bell Telephone Laboratories» (ныне корпорация AT&T) была создана группа под руководством Р.Л. Джонса, заложившая основы статистического управления качеством. Это были разработки контрольных карт, выполненные В. Шухартом, первые понятия и таблицы выборочного контроля качества, разработанные Г. Доджем и Г. Ромингом, ставшие началом статистических методов управления качеством, которые в последствии благодаря Э. Демингу получили очень широкое распространение в Японии и оказали весьма существенное влияние на экономическую революцию в этой стране. Деминг выдвигает идею об отмене оценки заданий и результатов выполнения работы, т. к. по его мнению, они создают атмосферу страха, способствуют краткосрочному вкладу в работу, игнорируя долгосрочные задачи, и разрушают работу в командах. Опираясь на точку зрения Э. Деминга и развивая ее, Д. Джуран ввел термин качества в духе «соответствия требованиям потребителя», в значительной степени ориентированный на требования потребителей, («Fitness for use»). Он показал ответственность менеджмента за хронические последствия несоответствий и дополнил статистические методы контроля качества систематическими методами решения проблем качества. В прил. 1 и 2 приведены известные 14 принципов повышения качеством Деминга и 10 этапов повышения качества по Джурану.

В то время, как в работах Деминга основное внимание уделяется улучшению качества применительно прежде всего к процессам, системам и статистике, Джуран подчеркивает необходимость для каждого менеджера непосредственно заниматься деятельностью, приводящей к повышению качества. Он является сторонником подхода, который предусматривает вовлеченность всего персонала организации в процедуры, обеспечивающие повышение качества и решение производственных проблем. Системы качества усложнились, т. к. в них были включены службы, использующие статистические методы. Усложнились и задачи в области качества, решаемые конструкторами, технологами и рабочими, понимающими, что такое вариации и изменчивость, а также знающими, какими методами можно достигнуть их уменьшения. Появилась специальность — инженер по качеству, который должен анализировать качество и причины дефектов изделий, строить контрольные карты и т. п. В целом акцент с инспекции и выявления дефектов был перенесен на их предупреждение путем определения причин дефектов и их устранения на основе изучения процессов и управления ими.

Более сложной стала мотивация труда, т. к. теперь учитывалась точность настроенности процесса, анализ тех или иных контрольных карт, карт регулирования и контроля. К профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля. Стали более сложными и отношения поставщик — потребитель. В них большую роль начали играть стандартные таблицы и статистический приемочный контроль.

Третий этап. В 1950-е годы была выдвинута концепция тотального (всеобщего) контроля качества – TQC (Total Quality Control). Ее автор, американский ученый А. Фейгенбаум, который опубликовал в 1957 г. статью «Комплексное управление качеством». К главным задачам TQC относятся прогнозированное устранение потенциальных несоответствий в продукции на стадии конструкторской разработки, проверка качества поставляемой продукции, комплектующих и материалов, а также управление производством, развитие службы сервисного обслуживания и надзор за соблюдением соответствия заданным требованиям к качеству. Фейгенбаум призвал обратить внимание на вопросы изучения причин несоответствий и первым указал на значение системы учета затрат на качество.

Поскольку на качество влияет множество факторов, то идея этого подхода заключается в выделении основных из них. Кроме того, нужно также учитывать взаимосвязь факторов, чтобы воздействуя на один из них, предвидеть реакцию других. Для обеспечения комплексности контроля и управления качеством необходимо учитывать все этапы производства, четкую взаимосвязь подразделений, участвующих в решении проблем качества. Например, для рассмотрения претензий потребителей заранее должны быть установлены исполнители, порядок и сроки рассмотрения и удовлетворения этих претензий.

В Японии идеи TQC были встречены с восторгом и получили дальнейшее развитие в работах профессора К. Исикавы, который рассматривал качество как задачу менеджмента; требовал участия всех сотрудников в мероприятиях по его улучшению и ввел термин «отношения потребитель – поставщик». В отличие от американских концепций, он говорил об «управлении качеством в масштабе компании» («Company Wide Quality Control»). Филип Б. Кросби (Германия) является одним из известнейших приверженцев всеобщей концепции качества. В начале 60-х гг. ХХ в. он подробно изложил свою программу «ноль дефектов», вызвавшую в Германии острые дискуссии. Кросби сконцентрировал внимание на задачах в области управления предприятием, предложил внедрять предпринимательскую культуру, в основе которой лежит осознание значения качества и образ мышления, ориентированный на достижение «нуля дефектов». В прил. 3 приведен 14-этапный план Кросби по повышению качества и достижения «нуля дефектов».

Системы TQC развивались в Японии с большим акцентом на применение статистических методов и вовлечение персонала в работу кружков качества. Японцы долгое время подчеркивали, что они используют подход TQSC, где буква S означала Statistical (статистический).

На этом этапе появились документированные системы качества, устанавливающие ответственность и полномочия, а также взаимодействие в области качества всего руководства предприятия, а не только специалистов служб качества. Системы мотивации стали смещаться в сторону человеческого фактора. Материальное стимулирование уменьшалось, а моральное увеличивалось. Главными мотивами качественного труда стали работа в коллективе, признание должностей коллегами и руководством, забота фирмы о будущем работника, его страхование и поддержка его семьи. Все большее внимание уделяется учебе. В Японии и Южной Корее работники учатся в среднем от нескольких недель до месяца, используя в том числе и самообучение.

Конечно, внедрение и развитие концепции TQC в разных странах мира осуществлялось неравномерно. Явным лидером стала Япония, хотя все основные идеи TQC были разработаны в США и в странах Европы. В результате американцам и европейцам пришлось учиться у японцев, однако это обучение сопровождалось и нововведениями.

В странах Европы большое внимание стали уделять документированию систем обеспечения качества и их регистрации или сертификации третьей (независимой) стороной. Системы взаимоотношений «поставщик — потребитель» также начинают предусматривать сертификацию продукции третьей стороной. При этом более серьезными стали требования к качеству исходных материалов в контрактах, более ответственными гарантии их выполнения.

Следует заметить, что этап развития системного, комплексного управления качеством не прошел мимо Советского Союза – было рождено много отечественных систем. Среди них: Саратовская система бездефектного изготовления продукции (БИП); Ярославская научная организация работ по увеличению моторесурса (НОРМ), созданная в Ярославском объединении «Автодизель»; Рыбинская научная организация труда, производства и управления (НОТПУ), разработанная на Рыбинском моторостроительном заводе; Горьковская система «качество, надежность, ресурс с первых изделий» (КАНАРСПИ).

В основу системы БИП был положен самоконтроль труда непосредственно исполнителем. Исполнитель нес ответственность за качество изготовленной продукции.

Система НОРМ предусматривала планомерный, систематический контроль моторесурса двигателей и циклическое его увеличение на основе повышения надежности и долговечности всех узлов и деталей, определяющих планируемый моторесурс. В системе НОРМ планирование количественного показателя качества и его реализация осуществлялись на всех стадиях жизненного цикла продукции.

Для НОТПУ характерно комплексное использование методов научной организации труда, производства и управления с постоянным совершенствованием технологии и технологического оборудования для каждого рабочего места и для предприятия в целом. Предусматривалась количественная оценка уровня организации груда, производства и управления в рамках предприятия, цехов, участков.

Одна из лучших — система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий), заведомо опередившая свое время. Система включала комплекс инженерно-технических и организационных мероприятий, обеспечивающих выпуск продукции высокого качества и надежности с первых промышленных образцов. Характерными особенностями КАНАРСПИ были:

комплексность задач обеспечения качества продукции;

поисковый характер системы, предполагающий всемерное развитие исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие конструкторских, технологических и испытательных служб предприятия;

организация работ по получению объективной и своевременной информации о качестве выпускаемых изделий;

интенсивное использование периода подготовки производства для выявления и устранения причин, снижающих качество изделий;

проведение конструкторско-технологической отработки в процессе создания серийного образца;

активное участие предприятия-изготовителя и эксплуатирующих организаций в совершенствовании конструкции изделия и повышении технологического уровня его эксплуатации;

универсальность, т.е. возможность применения в различных отраслях промышленности.

Многие принципы КАНАРСПИ актуальны и сейчас. Автором системы был главный инженер Горьковского авиационного завода Т. Ф. Сейфи. Он одним из первых понял роль информации и знаний в управлении качеством, перенес акценты обеспечения качества с производства на проектирование, большое значение придавал испытаниям.

Четвертый этап. В 80-е гг. начался переход от тотального контроля качеством (TQC) к тотальному менеджменту качества (TQM). В это время появилась серия новых международных стандартов на системы качества -–-стандарты ИСО 9000 (1987г.), оказавшие весьма существенное влияние на менеджмент и обеспечение качества. В 1994 г. вышла новая версия этих стандартов, которая расширила в основном стандарт МС 9004-1, -2, -3, -4, большее внимание уделив вопросам обеспечения качества программных продуктов, обрабатываемым материалам, услугам.

Специфика тотального управления качеством состоит в том, что если раньше на предприятиях принимались компромиссные решения по таким параметрам, как объем выпускаемой продукции, сроки поставки, затраты и качество, то теперь на первый план выдвигается качество продукции, и вся работа предприятия подчиняется этой цели. Таким образом, управление всеми сферами деятельности предприятия организуется исходя из интересов качества. Этот переход сравнивают с переходом от системы Птоломея к системе Коперника, имея в виду что не Солнце (потребитель) вращается вокруг Земли (производителя), а наоборот.

Если TQC — это управление качеством с целью выполнения установленных требований, то TQМ — еще и управление целями и самими требованиями. В TQМ включается также и обеспечение качества, которое трактуется как система мер, вызывающая у потребителя уверенность в качестве продукции. Система TQМ (рис. 1.4) является комплексной системой, ориентированной на постоянное улучшение качества, минимизацию производственных затрат и поставку точно в срок. Основная идеология TQМ базируется на принципе – улучшению нет предела. Применительно к качеству действует целевая установка — стремление к нулю дефектов, к нулю непроизводительных затрат, к поставкам точно в срок. При этом осознается, что достичь пределов невозможно, но к этому надо постоянно стремиться, не останавливаясь на достигнутых результатах. Эта идеология имеет специальный термин «постоянное улучшение качества» (quality improvement).

В системе TQM используются адекватные целям методы управления качеством. Одной из ключевых особенностей системы является использование коллективных форм и методов поиска, анализа и решения проблем, постоянное участие в улучшении качества всего коллектива.

TQC – всеобщий контроль качества; QPolicy – политика качества;

QPlanning – планирование качества; QI – улучшение качества;

QA – обеспечение качества

В TQM существенно возрастает роль человека и обучения персонала. Мотивация достигает состояния, когда люди настолько увлечены работой, что отказываются от части отпуска, задерживаются на работе, продолжают работать дома. Появляется новый тип работников – трудоголики. Обучение становится всеохватывающим и непрерывным, сопровождающим работников в течение всей их трудовой деятельности. Существенно изменяются формы обучения, становясь более активными – используются деловые игры, специальные тесты, компьютерные методы и т.п. Обучение превращается и в часть мотивации, ибо хорошо обученный человек увереннее чувствует себя в коллективе, способен на роль лидера, имеет преимущества в карьере. Разрабатываются и используются специальные приемы развития творческих способностей работников.

На взаимоотношения поставщиков и потребителей оказывает сильное влияние сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 9000. Главная целевая установка систем качества, построенных на основе стандартов ИСО серии 9000, – обеспечение качества продукции, требуемого заказчиком, и предоставление ему доказательств способности предприятия сделать это. Соответственно механизм системы, применяемые методы и средства ориентированы на эту цель. Однако в стандартах ИСО серии 9000 целевая установка на экономическую эффективность выражена весьма слабо, а на своевременность поставок просто отсутствует.

Но несмотря на то, что система не решает всех задач, необходимых для обеспечения конкурентоспособности, популярность ее лавинообразно растет, и сегодня она занимает прочное место в рыночном механизме. Внешним же признаком того, имеется ли на предприятии система качества в соответствии со стандартами ИСО серии 9000, является сертификат на систему.

В результате во многих случаях наличие у предприятия сертификата на систему качества стало одним из основных условий его допуска к тендерам по участию в различных проектах. Широкое применение сертификат на систему качества нашел в страховом деле: так как его наличие свидетельствует о надежности предприятия, то предприятию часто предоставляются льготные условия страхования.

Для успешной работы предприятий на современном рынке наличие у них системы качества, соответствующей стандартам ИСО серии 9000, и сертификата на нее является, может быть, не совсем достаточным, но необходимым условием. Поэтому и в России уже имеются десятки предприятий, внедривших стандарты ИСО серии 9000 и имеющих сертификаты на свои системы качества.

Пятый этап. В 90-е гг. усилилось влияние общества на предприятия, а предприятия стали все больше учитывать интересы общества. Это привело к появлению стандартов серии ИСО 14000, устанавливающих требования к системам менеджмента с точки зрения защиты окружающей среды и безопасности продукции.

Сертификация систем качества на соответствие стандартам ИСО 14000 становится не менее популярной, чем на соответствие стандартам ИСО 9000. Существенно возросло влияние гуманистической составляющей качества, усиливается внимание руководителей предприятий к удовлетворению потребностей своего персонала.

Появляются и корпоративные системы управления качеством, которые ставят своей целью усиление требований международных стандартов и учитывают специфику таких корпораций. Так, Большая тройка американских автомобильных компаний разработала в 1990 г. (1994 г. — вторая редакция) стандарт QS 9000 «Требования к системам качества». Хотя он базируется на стандарте ИСО 9001, его требования усилены отраслевыми (автомобилестроительными), а также индивидуальными требованиями каждого из членов Большой тройки и еще пяти крупнейших производителей грузовиков.

Внедрение стандартов ИСО 14000 и QS 9000, а также методов самооценки по моделям премий по качеству — главное достижение пятого этапа развития систем управления качеством.

Тема 16. 6. Прогнозирование стратегии повышения качества товара.

Стратегия повышения качества товара является важнейшей составной частью стратегии фирмы. Объектами прогнозирования являются показатели качества товара, отстающие (уступающие) от аналогичных показателей товаров конкурентов.

Этапы прогнозирования стратегии повышения качества товара следующие

1) маркетинговые исследования рынка данного товара, изучение механизма действия закона конкуренции;

2) системный анализ и выявление проблемы повышения качества товара по его важнейшим показателям;

3) поиск и обработка информации;

4) выбор базы сравнения для прогнозирования стратегии повышения качества товара;

5) выявление возможностей ресурсного обеспечения решения проблемы;

6) разработка и экономическое обоснование прогнозов повышения качества товара;

7) оформление документов по прогнозированию стратегии повышения качества товара.

Повышение качества продукции - неотъемлемая составная часть стратегии предприятия, необходимое условие повышения эффективности производства и увеличения суммы прибыли.

Качество продукции - важнейший показатель деятельности предприятия. Повышение качества продукции -одно из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Задача технической политики предприятия состоит в ускорении создания новых прогрессивных изделий, отвечающих по своим технико-экономическим параметрам текущим и потенциальным требованиям потребителей.

В экономической литературе встречаются различные формулировки определения качества продукции, их можно объединить в две основные группы:

1) характеристика качества как совокупности свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением;

2) определение качества продукции как степени удовлетворения этой продукцией определенных потребностей.

ГОСТ 15467-79 определил качество продукции как совокупность свойств изделия, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением "ГОСТ 15467-79 (СТ СЭВ 3519-81). Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения" (введен в действие Постановлением Госстандарта СССР от 26.01.1979 N 244) (ред. от 16.01.1985).

Из данного определения следует: качество продукции рассматривать:

- во-первых, как совокупность полезных свойств,

- во-вторых, как способность удовлетворять определенные потребности.

В этом определении ставится знак равенства между качеством и совокупностью свойств.

Качество продукции - это совокупность свойств продукции, обусловливающих степень удовлетворения определенных потребностей в соответствии с ее назначением и с учетом затрат на ее производство и потребление.

Под качеством продукции понимают новизну, технический уровень, отсутствие дефектов, надежность и долговечность в эксплуатации.

Вся продукция подразделяется на четыре группы, принадлежность к каждой из которых определяет уровень качества:

- высший;

- конкурентоспособный;

-пониженный;

- низкий (неконкурентоспособный).

Продукция высшего качества превосходит по своим технико-экономическим показателям аналогичные товары-конкуренты. Как правило, это принципиально новая продукция.

Конкурентоспособная продукция в основном соответствует высокому уровню качества, но может иметь средний уровень качества среди аналогичных товаров на рынке. Конкурентоспособность такой продукции достигается за счет более эффективных маркетинговых мероприятий по рекламе, а стимулирование продаж будет зависеть от следующих факторов: ценообразования, гарантийного обслуживания, рекламы, выбора каналов сбыта и т.д.

Продукция с пониженным уровнем качества имеет худшие потребительные свойства, чем продукция большинства конкурентов. Для сохранения своих позиций на рынке производитель может прибегнуть к стратегии снижения цен. Продукция с низким уровнем качества обычно неконкурентоспособна. Такая продукция либо не найдет покупателей, либо может быть реализована по очень низкой цене.

Поскольку качество выражает свойства продукции в определенной степени удовлетворять ту или иную потребность, то очевидно, что если эта потребность не удовлетворяется, ни о каком качестве говорить нельзя. Понятие качества применимо к продукции, пригодной для потребления, т.е. продукции, параметры которой соответствуют всем требованиям действующей нормативно-технической документации. Продукцией, не пригодной к потреблению, считают ту, которая изготовлена с отступлениями от требований стандартов, технических условий и других требований.

Для характеристики отклонений всей совокупности свойств или одного из этих свойств от указанных требований обычно используются понятия «брак», «дефект», «дефектное изделие», «дефектная единица продукции». Поэтому понятия «качество продукции» и «брак» исключают друг друга.

Высококачественную продукцию выпускают стабильно те предприятия, которые комплексно решают вопросы обеспечения качества. Основной задачей является установление причин брака, их устранение и обеспечение выпуска продукции лучшего качества, так как качество продукции в условиях современного производства можно считать важнейшей составляющей эффективности, рентабельности предприятия.

Одним из основных направлений роста эффективности производства является непрерывное повышение качества продукции. Его можно характеризовать как планомерный, непрерывный и объективный процесс.

Качество следует рассматривать с различных позиций.

Во-первых, повышение качества продукции - форма разрешения сложных противоречий между более высокими потребностями, постоянно порождаемыми в ходе развития производства, и новыми требованиями, предъявляемыми в связи с этим к производству.

Во-вторых, повышение качества продукции - это изменение потребительных свойств продукции в целях максимального удовлетворения определенных потребностей с минимальными затратами труда и капитала.

Издержки, связанные с неудовлетворительным качеством продукции, подразделяются на издержки в сфере обращения и потребления. Издержки в сфере производства: исправление операционного брака, переделка изготовленных изделий неудовлетворительного качества. Издержки в сфере обращения: ремонт изделий в гарантийный период, рекламации потребителей.

Для обеспечения качества с оптимальными затратами следует различать две цены: цену соответствия продукции требованиям потребителя и цену несоответствия. Цена соответствия включает расходы на выявление или предотвращение брака, испытания и тестирование, обучение и подготовку персонала, ведение учета и составление отчетов и т.д.

Цена несоответствия складывается из затрат на исправление, расходов на ремонт в период гарантийного срока, расходов, связанных с окончательным (неисправимым) браком, а также затрат, связанных с просрочкой платежей по счетам и внесением изменений в технологию производства, платы за задержку поставок и т.д1.

Для повышения качества продукции требуется применять системный подход, т.е. требование сохранения исходного качества продукции (научно-технического уровня продукции) в процессе изготовления продукции и поддержание его на всех стадиях жизненного цикла производства (разработка, изготовление, реализация, эксплуатация, обращения).

Повышение качества продукции в производстве означает лучшее использование производственных фондов, сырьевых ресурсов, снижение себестоимости, сокращение потерь от брака, повышение эффективности производства, ускорение продвижения продукции на рынке. Главной задачей на всех предприятиях должно стать исследование влияния реализации мероприятий по повышению качества продукции на важнейшие показатели производственной деятельности.

Для этого необходимо установить тесные информационные связи разработчиков и изготовителей с предприятиями-потребителями; усовершенствовать методику сравнительной оценки качества; ввести аналитический учет затрат и эффекта от проведения мероприятий и на этой основе определить влияние повышения качества продукции на основные показатели эффективности производственной деятельности.

Повышение качества продукции имеет самое прямое отношение к процессу реализации продукции. Особенности процесса реализации определяются жизненным циклом товара. Жизненный цикл товара - это период времени, в течение которого он разрабатывается и продается на рынке. Концепция жизненного цикла товара используется при создании и сбыте продукции, разработке стратегии маркетинга с момента поступления товара на рынок до его снятия с рынка.

Жизненный цикл товара может быть представлен как определенная последовательность различных стадий существования его на рынке, ограниченных определенными временными рамками. Динамика жизни товара определяет объем возможных (фактических) продаж в каждом периоде времени существования спроса на него.

Жизненный цикл более наглядно просматривается в динамике конкретного типа продукции и может видоизменяться в зависимости от специфики продукции, степени ее использования или привлекательности, периодического возвращения моды на нее и иных факторов.

Жизненный цикл состоит из четырех этапов:

На первом этапе происходит внедрение продукции на рынок.

Второй этап - это этап роста: расширяется сбыт, увеличивается прибыль от реализации продукции, растет число потребителей.

Третий этап - этап зрелости, на нем происходит замедление и постепенное торможение.

Четвертый этап - этап спада - заключается в сокращении объемов продаж и постепенном вытеснении данного товара с рынка новыми товарами.

Тема 17. Управление персоналом фирмы.

Тема 17. 1. Сущность, цели и задачи управления персоналом фирмы.

Управление персоналом (менеджмент персонала) - система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации.

Существуют другие определения управления персоналом. Например:

Управление персоналом - специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников – персонал организации.

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку и реализацию концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а следовательно, и достижения высоких конечных результатов в деятельности организации.

Основным направлением работы с персоналом в современных условиях является формирование личности работника - носителя организационной культуры, обладающей чувством ответственности за результаты труда, коллективистской психологией, высокой квалификацией. Управление персоналом представляет собой разнообразную деятельность специальных функциональных служб организации и линейных руководителей соответствующих производственных подразделений, направленную на реализацию целей стратегического развития организации в целом и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников.

Новое в современном менеджменте понятие управленческой прибыли показывает, что эффективность (в том числе и экономическую) можно повысить не только за счет внедрения более современной бухгалтерской системы, изменений в финансовом менеджменте или же новых технологий, но и за счет управленческих нововведений.

Сегодня в практике существуют два основных подхода к решению проблем персонала. Первый акцентирует внимание на том, что «управление человеческими ресурсами» охватывает стратегические аспекты решения данной проблемы, включая и вопросы социального развития, а «управление персоналом» в большей мере относится к оперативной работе с кадрами. Второй подход исходит из того, что «управление человеческими ресурсами» ориентировано прежде всего на вопросы государственного регулирования отношений в области труда и занятости, а «управление персоналом» - на трудовые отношения на уровне предприятия.

Цели управления персоналом должны совпадать с целями управления организации в целом. Они тесно связаны между собой и взаимно дополняют друг друга.

Основными целями управления персоналом организации являются:

повышение конкурентоспособности организации в рыночных условиях;

повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Задачи управления персоналом

Успешное выполнение поставленных перед управлением персоналом целей требует решения следующих задач:

полного и эффективного использования способностей работников;

создания оптимальных условий для развития и реализации их потенциала в профессиональной деятельности;

обеспечения мотивации трудовой деятельности;

формирования производственного поведения с точки зрения реализации целей организации в целом;

согласования интересов организации и интересов работников.

^ Объект управления персоналом

Объект управления персоналом - это отдельный работник или некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады).

Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

Субъект управления персоналом

В качестве субъектов управления персоналом выступают:

линейные руководители всех уровней, управляющие своими подчиненными (начальники управлений, отделов, служб, мастера, прорабы и т.п.);

функциональная служба (отдел кадров, например). Она подчинена высшему линейному руководителю (директору, управляющему) и наряду с осуществлением своих функций проводит методическое руководство деятельностью всех имеющихся линейных руководителей.

^ Предмет (сущность) управления персоналом

Управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне организации, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования организации и всестороннего развития занятых на ней работников.

Функции управления персоналом

Для успешной работы фирмы, требуется три важнейших элемента: задача и стратегия (её выполнение, организационная структура и управление персоналом.

Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость фирмы, все текущие изменения в работе фирмы часто связаны с изменениями в сфере людских ресурсов, таких, как перемены в соглашениях, образовании, отношении служащих к своей работе.

Функция управления персоналом в этом случае состоит в том, чтобы принимать меры по этим изменениям.

Одна из проблем высшего управления в области стратегического планирования, планирования, касающегося людей, состоит в том, что все ресурсы можно оценить в денежном выражении, а человеческие ресурсы «не переводятся на деньги».

Задача состоит в совмещении оценки финансовых, материальных и людских ресурсов фирмы, которая решается либо отделом по управлению персоналом, либо отдельными руководителями (в более мелких фирмах).

Цели управления персоналом:

1) обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными (мотивационными) работниками;

2) доведение до каждого работника намерений (планов) отдела по управлению персоналом;

3) активное использование квалификации, практического опыта, мастерства и работоспособности сотрудников.

Цели управления персоналом можно достичь, если опираться на каждого работника, при этом с каждым работником должна проводиться кропотливая работа.

Комплексный подход к управлению персоналом требует интеграции основных функций и таких направлений, как:

1) организационно-кадровой функции;

2) учебно – воспитательной функции;

3) социально-экономической функции;

4) исследовательно - проектной функции;

5) психолого-педагогической функции;

6) информационно-аналитической функции.

Организационно-кадровая функция, которая обеспечивается отделом кадров, выполняет: планирование использования людских ресурсов, подбор, приём, расстановка, перемещение, продвижение, учёт и увольнение кадров по группам: руководители (линейные, функциональные, высшие); инженерно-технические работники, специалисты и служащие; рабочие редких специальностей и высокой квалификации; рабочие массовых специальностей.

Учебно-воспитательная функция: отдел кадров также обеспечивает профессиональную ориентацию, отбор, подготовку, переподготовку, повышение квалификации, оценку подготовленности и аттестацию кадров.

Психолого-педагогическая функция: отдел кадров выполняет также, решение социально-психологических вопросов производства, проводит анализ и обеспечивает улучшение педагогического климата в коллективах, планирование, прогнозирования социального развития коллектива.

Социально-экономические функции в части трудовых отношений, графика работы, условий труда, заработной платы, стимулирование труда, компенсаций и пособий выполняет отдел труда и заработной платы.

Исследовательно – проектные функции: исследование рабочих процессов и их планирование, безопасность труда, плановый или технический отдел или отдельное подразделение, занимающееся научной организацией труда (на крупных фирмах).

Информационно-аналитические функции в части анализа трудовой дисциплины, контроля и оценки действий персонала, использования и текучести кадров выполняет отдел социальной информации, либо другое подразделение по решению руководства.

Перечисленные функции являются элементами диагностической модели функционирования управления персоналом.

Итак, управление персоналом включает в себя:

1) помощь фирме в достижении её целей;

2) эффективное использование мастерства и возможностей работников;

3) обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

4) стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой;

5) развитию и поддержанию на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

6) помощь в создании хорошего морально-психологического климата;

7) управление ростом карьеры и

Для характеристики лиц, вовлеченных в трудовой процесс, используется ряд понятий, в значительной степени дублирующих друг друга.

Тема 17. 2. Процесс набора и отбора персонала.

| Процесс набора кадров исходит из потребности в них. Такая потребность бывает текущей и перспективной. Данные о текущей потребности основываются на информации кадровых служб. Перспективная потребность определяется путем расчетов.

Сначала на основе планов развития производства, технического перевооруже­ния и др. оценивается общая потребность в кадрах на ту или иную дату.

Затем рассчитывается вероятная численность персонала (при условии, что ника­ких целенаправленных мероприятий в этой области не будет проводиться). Для этого исходная списочная численность кадров корректируется с учетом показате­лей их оборота по приему и выбытию. Поскольку в будущем они могут поменяться, для расчетов привлекаются эксперты.

Разность между общей потребностью в кадрах и их вероятной численностью и покажет дополнительную потребность в работниках.

Ее удовлетворение происходит, прежде всего, путем рационализации использо­вания существующего персонала и сокращения нужды в нем за счет автоматизации и механизации производственных процессов, совершенствования структуры орга­низации и системы управления.

Остающийся дефицит кадров, а также текущие потребности в них покрываются за счет дополнительного набора, который состоит из двух этапов.

Первый этап. В результате привлечения кадров создается резерв тех, кто способен осуществлять необходимые организации функции.

Второй этап. По итогам отбора оставляют наиболее подходящих лиц.

Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как внутри ор­ганизации, так и за ее пределами — в учебных заведениях, у конкурентов, через по­среднические фирмы, объявления в СМИ.

Особую сложность составляет поиск подходящих кандидатур руководителей, кото­рый часто осуществляется рекрутинговыми фирмами. Последние располагают для этого необходимым арсеналом средств: специальными картотеками, широкой сетью формальных и неформальных каналов, позволяющих найти необходимого кандида­та, вступить с ним в переговоры, пробудить интерес к новой работе, предварительно оценить его пригодность к ней.

Привлечение людей со стороны и внутреннее привлечение имеют как свои дос­тоинства, так и недостатки. Акцент на том или другом источнике делается с учетом особенностей ситуации.

Так, преимуществами привлечения людей со стороны считаются: широкие воз­можности выбора кандидатов; получение новых идей, которые они с собой прино­сят; снижение общей потребности в кадрах за счет найма дополнительных людей.

К недостаткам такой формы относят: высокие затраты; ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожила­ми; высокую степень риска из-за неизвестности кандидата; плохое знание им организации.

Преимущества привлечения своих работников заключаются в низких затратах - возможности предоставления им перспектив служебного роста; быстром заполне­нии вакансий; хорошем знании людьми организации и известности их самих, лег­кости адаптации; безболезненном решении проблемы занятости и снижении теку­чести кадров.

В то же время внутреннее привлечение ограничивает возможности выбора, по­рождает соперничество, снижает активность оставшихся «за бортом», сохраняет общий дефицит кадров, требует дополнительных затрат на переподготовку персо­нала.

Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических и профес­сиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения наиболее подходящих на со­ответствующую работу.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качест­ва, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В целом критериев не должно быть много, иначе отбор окажется затруднительным.

При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов:

1) ориентация на сильные, а не на слабые стороны претендента, поиск не идеаль­ных, а наиболее подходящих лиц;

2) обеспечение соответствия их индивидуальных качеств (образования, стажа, квалификации, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности;

3) выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).

Отбор состоит из двух этапов. На предварительном с помощью профессиограммы, отражающей перечень и степень выраженности желательных качеств претен­дента, происходит первичное выявление лиц, способных выполнять требуемые функ­ции, и максимальное сужение круга претендентов.

Первичное выявление происходит путем анализа их документов (общих анкет, резюме, характеристик, рекомендаций). Его методы зависят от бюджета, культуры организации, важности должности.

С помощью оценки документов можно получить общую информацию, позво­ляющую сделать вывод о целесообразности встречи с претендентом для ознакоми­тельного собеседования.

Последнее обычно позволяет отсеять до 80-90 процентов этих лиц, а для остав­шихся выбрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки, изучения пси­хологических и профессиональных качеств и выдвижения на соответствующую должность.

Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие основ­ные методы:

1) целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессио­нализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, ини­циативность, благоразумие, прилежание, причины ухода с прежнего места и т. п.;

2) анализ анкет, автобиографий, свидетельств об образовании и прочих докумен­тов. Они считаются достаточно надежным источником информации о кандидате, однако характеризуют лишь прошлую деятельность;

В фирмах США претенденту на должность предлагается заполнить дома анкету, со­стоящую из 14 блоков вопросов по десять в каждом, письмо-заявление объемом до 15 строк и представить фотографии в профиль и анфас.

Анкета и письмо-заявление проходят графологическую экспертизу по 238 парамет­рам, а фотографии - физиогномическую по 198.

Кроме того, стиль и характер написания заявления и ответов на вопросы анкеты ис­следуют психологи, пытаясь определить специфику личности автора.

3) тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших канди­датов, так и для отсева слабых. Его преимущества состоят в оценке современного со­стояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.

С помощью тестов можно оценить: скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, зрительную память, умение быстро ориентироваться, усидчивость, тщательность, испол­нительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности.

В то же время тесты дороги, слабо выявляют позитивные качества людей в срав­нении с негативными, а на ответы влияют национальные особенности испытуе­мых, их социальный и культурный опыт (поэтому в чистом виде лучший тест - ма­тематическая задача).

Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз (но не под­ряд), сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они могут быть неодина­ковыми. При этом тесты неплохо предварительно «обкатывать» на работающих;

4) графологическую и психологическую экспертизу текстов, написанных претен­дентом (автобиографии, анкеты, сочинения);

5) медосмотр (при необходимости), заменяемый тестированием на основе спе­циального медицинского опросника.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руко­водителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога принимает окончательное решение.

Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2—3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами.

Ошибками в деле организации отбора кадров считаются:

• отсутствие надежного перечня требований к претендентам;

• поспешное суждение о человеке, ошибочная интерпретация его внешности, ответов на вопросы;

• нетерпимость к недостаткам, которые есть у всех, или, наоборот, их игнори­рование;

• ориентация на формальные заслуги;

• прием людей без необходимости по принципу «был бы человек, а работа най­дется» (это допускается в исключительных случаях).

Тема 17. 3. Планирование и подготовка резерва фирмы.

Вынесенные в эпиграф данной главы слова Джека Велша, некоронованного короля корпоративных менеджеров, говорят о том, насколько важным для успеха организации является процесс подготовки и замены руководителей. Если в компании освобождается место президента и она вынуждена пригласить специалиста со стороны, последнему требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы, быть признанным "своим", и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работавшего ранее в компании руководителя подобных проблем не возникает.

Современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление ими как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе. Система подготовки резерва руководителей объединяет три основных процесса:

1. выявление сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящих должностей;

2. подготовка этих сотрудников к работе в руководящей должности;

3. обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы - преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития.

ПРЕЕМНИКИ или ДУБЛЕРЫ - это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем. В акционерном обществе «Орион» определены два преемника на должность генерального директора - 42-летний директор по продажам и маркетингу, который готов к занятию должности немедленно, и 44-летний директор по человеческим ресурсам, которая будет в состоянии занять эту должность через два года.

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделений. Далеко не все современные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в руководстве в оперативном порядке в момент освобождения ключевой должности. Это не удивительно, поскольку планомерная работа с резервом требует от руководителей значительных затрат времени, глобального взгляда, терпения, проницательности, что часто входит в противоречие с операционными задачами. Однако те организации, которые научились управлять этим процессом - «Дженерал Электрик», Макдоналдс, «Хьюлет Паккард», Американские вооруженные силы, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов, что материализуется в продолжающемся десятилетия успехе.

Первым этапом в работе с резервом является определение КЛЮЧЕВЫХ ДОЛЖНОСТЕЙ, т.е. должностей, оказывающих особое влияние на деятельность компании. Для организации стратегически важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации (первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей филиалов и подразделений), однако иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии - компания, занимающаяся производством пропеллеров для самолетов и вертолетов, относит к числу ключевых должность мастера по аэродинамическим характеристикам, поскольку от него в большой степени зависит надежность пропеллеров.

Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных компаниях их число колеблется между 30 и 150 - 200.

При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и ускорившимся технологическим прогрессом.

Руководству необходимо представлять, как организация изменится в течение следующих пет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности или хотя бы направления будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития, динамики внешней среды, изменений в организациях-конкурентах.

И, наконец, последнее, что необходимо сделать на этом этапе -подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого отдел человеческих ресурсов совместно с руководителем организации должны тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой преемников.

Тема 17. 4. Аттестация и увольнение работников.

Аттестация работников фирмы

Это процесс оценки эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей и результативности их деятельно­сти, т.е. установление соответствия работника занимаемой должности.

Функции аттестации персонала бывают явные и скрытые.

Явные позволяют оценить деловые качества и профпригодность работника.

Скрытые осуществляются с помощью вознаграждения, продви­жения по службе.

Существует различная периодичность проведения аттестации. Большая часть фирм проводит

аттестацию один раз в год (70%), не­которые проводят оценку два раза в год (20%), и только

10% фирм аттестуют своих работников чаще, чем два раза в год.

Обычно аттестация проводится по следующему алгоритму.

1. Установление стандартов результативности труда (производи­тельность труда, объем и

2. качество работы, внешний вид, про­явление инициативы).

2. Разработка методики и критериев оценки.

3. Определение состава оценщиков.

4. Процедура аттестации.

5. Обсуждение итогов аттестации.

6. Принятие решения по результатам аттестации (вознагражде­ние или санкции).

Аттестация не должна вызвать у людей чувства боязни. Очень большое значение имеет подбор оценщиков. Это должны быть люди, которые знают, что и как должно быть, могут дать конкретные советы.

Оценка всегда содержит элемент сравнения оцениваемого работника с другими, при этом надо оценивать деятельность работника, а не его человеческие качества. Личное отношение к оцениваемому работнику не должно влиять на оценку его деятельности.

При подведении результатов аттестации нужно больше обращать внимание на положительные стороны деятельности.

В организации должна быть разработана официальная система подачи жалоб и апелляций по результатам аттестации.

Всегда при оценке одних людей другими допускаются ошибки, основными причинами которых являются:

1. Неподготовленность экспертов.

2. Нечеткость формулировки положений должностных инст­рукций.

3. Субъективность оценки, "сведение личных счетов" со стороны эксперта.

4. Формализм оценки, без применения вознаграждений или санкций по результатам аттестации.

5. Закрытость информации о результатах аттестации.

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандида­тов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести:

- анализ анкетных данных;

- наведение справок об испытуемом работнике (по месту преж­ней работы или учебы);

- проверочные испытания;

- собеседование.

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводит­ся, как правило, к двум основным этапам:

- оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;

- анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предпо­лагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

1) разработка методики деловой оценки (если это целесообразно такая методика может быть приобретена) и привязка к кон­кретным условиям организации;

2) формирование оценочной комиссии с привлечением непо­средственного руководителя испытуемого сотрудника, спе­циалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровней иерархии, а также специалистов службы управления персо­налом организации или специализированных оценочных центров;

3) определение времени и места проведения деловой оценки;

4) установление процедуры подведения итогов оценивания;

5) проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного ком­плекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм пере­дачи информации);

6) консультирование оценщиков со стороны разработчика мето­дики или специалиста, владеющего ею.

Главным действующим лицом в оценке персонала является ли­нейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту ин­формационной базы, необходимой для текущей периодической оцен­ки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение будущего непосредственного руководителя также является определяющим при проведении оценки кандидатов на вакантную должность.

При формировании текущей периодической оценки обобщаются:

а) мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимо­связи с оцениваемыми сотрудниками;

б) мнения подчиненных;

в) мнения специалистов в области деловой оценки;

г) результаты самооценки работника.

В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии.

Тема 17. 5. Профадаптация новых сотрудников фирмы.

После зачисления на должность происходит задействование сотрудника, т. е. на­правление его на вакантное место в соответствии с потребностями организации и интересами его самого и последующая адаптация.

Задействование начинается с общей ориентации, проводимой представителями кадровой службы.

В ее рамках новички получают сведения об организации, ее экономическом положе­нии, перспективах развития, условиях труда и быта, решении социальных и кадровых вопросов, порядках, правилах поведения и проч.

На рабочем месте непосредственный руководитель осуществляет введение в долж­ность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, помочь установить контакты с окружающими.

Поступившего сотрудника поздравляют с началом работы, знакомят с подразделе­нием и обстановкой в нем, сообщают требования, рассказывают о трудностях, кото­рые могут встретиться, наиболее распространенных ошибках, информируют о лю­дях, с которыми придется работать, особо выделяя как тех, у кого трудный характер, так и тех, на которых всегда можно положиться, у кого можно попросить совета.

Это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу готовились, по­зволяет избежать на первых порах многих ошибок, а тем самым облегчает адапта­цию, т. е. приспособление к новым условиям работы.

По уровню она бывает первичной (для людей, не имеющих трудового опыта) и вторичной (для лиц со стажем), а по направленности — профессиональной, психо­физиологической и социально-психологической.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, необходимых навыков, приемов деятельности, способов принятия ре­шений для начала в стандартных ситуациях.

Такая адаптация может быть связана с немалыми трудностями и разочарования­ми. К ним относятся обманутые ожидания быстрого успеха, недооценка объектив­ных и субъективных препятствий, важности живого человеческого общения, прак­тического опыта, переоценкой значения научных рекомендаций и инструкций и т. д.

Профессиональная адаптация облегчается обучением на курсах или работой под контролем наставника, ассистированием более опытным коллегам, осмыслением их и собственных действий.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и проч. особых сложностей не представляет. В большей мере она зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.

Социально-психологическая адаптация к коллективу, наоборот, может быть свя­зана с немалыми трудностями. Коллектив не знает, чего можно ожидать от нович­ков: у них хорошо видны достоинства и тщательно скрываются недостатки, поэто­му должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них объектив­ное мнение.

Особенно сложна социально-психологическая адаптация руководителей, ибо здесь добавляются новые моменты:

1) возможные несоответствия их и новых подчиненных;

Если менеджер будет на голову выше коллектива, последний не сможет восприни­мать его требований и руководитель, в сущности, окажется в положении генерала без войска, в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха».

2) естественное отчуждение и зависть бывших коллег;

3) коллизии, вызванные сопоставлением с предшественником.

Легче всего адаптация новичка происходит в том случае, если он оказывается преем­ником лица, прежде ничем не выделявшегося, а тяжелее всего - если тот был «супер­звездой». Часто уходящие руководители, желая, чтобы о них помнили как о сильных менеджерах, рекомендуют на свое место лиц, обладающих гораздо меньшими спо­собностями.

Вступление в должность.

«Новички» - это люди, чей потенциал оценивается высоко, но в настоящий момент работающие ниже принятых стандартов. В первую очередь те, кто только входит в курс дела и ещё не вписался в социально-психологический климат данной организации. Сюда входят также и те, кто долго работает в организации, но получил новое назначение.

Для того чтобы помочь сотрудникам, только что вступившим в новую должность, повысить в короткие сроки уровень эффективности их деятельности необходимо предпринять следующие меры:

• организовать образовательные программы, которые расширяют научно-технические знания и помогают идти в ногу с обновляющимся содержанием программ;

• практикуют развивающие программы социотренинга, которые позволяют осуществлять своеобразное интеллектуальное и эмоциональное обогащение сотрудников;

• использовать ротацию на одном управительном уровне; новые обязанности и требования, связанные с ротацией, также могут оказать стимулирующее воздействие на человека;

• применяют методы, основанные на обогащении труда.

При этом важной задачей, стоящей перед руководителями высшего ранга, является создание климата, в котором подчеркивалось бы значение людей, поощрялось бы их стремление к качественному выполнению своих обязанностей.

Что касается продвижения по службе высших руководителей, то обычно учитывается их подготовка в следующих областях: концептуальные знания, знание людей и технические знания. Первые два элемента наиболее важны, хотя директорам необходимо получить и какую-либо специальную подготовку, прежде чем их выдвинут в высшее руководство.

Система продвижения по службе основана на учете:

личных качеств претендента на должность;

трудовых показателей;

стажа работы;

системе социального происхождения

демографические характеристики.

В Америке –1, в Японии – 3, в Великобритании – 1, 4 являются ведущими.

Тема 17. 6. Состав и функции системы управления персоналом фирм. Карьера, её этапы и развитие.

Управление персоналом предприятия, организации является особым видом деятельности, осуществляемым руководством организации и работниками ряда специализированных подразделений. Понятие «управление персоналом» предполагает не командование людьми, а создание условий, обеспечивающих наилучшее использование человеческого ресурса организации и каждого работника в отдельности. При таком понимании управление персоналом приобретает аналитический характер с акцентом на необходимость социально-психологического и экономического обоснования принимаемых решений.

Кадровая политика организации в совокупности с функциями её руководителей и руководителей структурных подразделений по созданию производительного и сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации, образует систему управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей подразделений, процедур принятия и реализации управленческих решений. Сама работа по управлению персоналом, технология управления предусматривает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, содействие его деловой карьере и служебно-профессиональному продвижению, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение (увольнение) персонала. Сюда относятся также вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости региона.

Состав подсистем управления персоналом организации и их основные функции

Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

1. Разработка стратегии управления персоналом.

2. Анализ кадрового потенциала.

3. Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале.

4. Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами предприятие, организация рекламы.

5. Оценка кандидатов на вакантную должность.

6. Планирование кадров.

Подсистема найма и учета кадров

Оформление и учет приема, увольнений, перемещений.

Организация найма и отбора персонала.

Профориентация.

Обеспечение занятости.

Организация рационального использования персонала.

Текущая периодическая оценка кадров.

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема условий труда

Охрана труда и техника безопасности.

Соблюдение требований психофизиологии труда.

Соблюдение требований эргономики.

Соблюдение требований технической эстетики.

Охрана окружающей среды.

Подсистема трудовых отношений

Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений.

Анализ и регулирование отношений руководства.

Управление производственными конфликтами и стрессами.

Социально-психологическая диагностика.

Регулирование этических норм взаимоотношений.

Управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда

Нормирование и тарификация трудового процесса.

Разработка системы оплаты труда.

Использование средств морального поощрения.

Управление трудовой мотивацией.

Разработка форм участия в прибылях и капитале.

Подсистема развития кадров

Техническое и экономическое обучение.

Переподготовка и повышение квалификации.

Планирование и контроль деловой карьеры.

Работа с кадровым резервом.

Профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.

Подсистема социального развития

Организация общественного питания.

Обеспечение здравоохранения и отдыха.

Управление жилищно-бытовым обслуживанием.

Развитие культуры и физического воспитания.

Обеспечение детскими учреждениями.

Управление социальными конфликтами и стрессами.

Подсистема разработки структур управления

Анализ сложившейся оргструктуры управления.

Корректировка действующей оргструктуры управления.

Проектирование и внедрение новой оргструктуры управления.

Разработка штатного расписания.

Подсистема юридических услуг

Решение правовых вопросов трудовых отношений.

Согласование распорядительных документов по управлению персоналом.

Решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

Проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения

Ведение учета, статистики обеспечения.

Ведение учета статистики персонала.

Информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом.

Обеспечение персонала научно-технической информацией.

Организация патентно-лицензионной деятельности.

Обеспечение работы органа массовой информации организации.

Карьера - это результат осознанной позиции и поведения, человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Для одних людей карьера становится результатом реализации де­тального долгосрочного плана, для других (исследования показыва­ют, что таких большинство) - это набор случайностей. Очевидно, что для успешного развития карьеры недостаточно одних пожеланий со­трудника, даже если они принимают форму хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, опыт, настойчивость и опреде­ленный элемент везения.

Чтобы свести все эти компоненты воедино, сотруднику часто необходима внешняя помощь. Традиционно он получал эту по­мощь от родственников и знакомых, учебных заведений, которые заканчивал, обществ, в которых участвовал, и даже от государства, которому платил налоги. В современном мире важнейшим источ­ником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится орга­низация, в которой он работает. Такое положение вещей легко объ­яснимо - современные организации видят в развитии своих со­трудников один из основополагающих факторов собственного ус­пеха и поэтому искренне заинтересованы в развитии их карьеры. Не случайно планирование и управление развитием карьеры стало в последние 20 лет одной из важнейших областей управления че­ловеческими ресурсами.

Типы и этапы карьеры

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным ти­пам карьеры.

1. Профессиональная карьера- рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации*(уг­лубление в одной, выбранной в начале профессионального пути ли­нии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

2. Внутриорганизационная карьера связана с траекторией движе­ния человека в организации. Она может идти по линии:

• вертикальной карьеры - должностной рост;

• горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например работа в разных подразделениях одного уровня ие­рархии;

• центростремительной карьеры - продвижение к ядру организа­ции, центру управления, все более глубокое включение в про­цессы принятия решений.

Таблица Этапы карьеры

Планирование и развитие карьеры

Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, ас дру­гой - последовательное занятие должностей, опыт работы в которых необходим для успеха в целевой должности.

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринима­ет сотрудник для реализации своего плана и профессионального продвижения. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации (если она поддерживает этот процесс) определенных дополнительных (по сравнению с рутинной профес­сиональной деятельностью) усилий, но в то же время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

• потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

• более четкое видение профессиональных личных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

• возможность целенаправленной подготовки к будущей про­фессиональной деятельности;

• повышение конкурентоспособности на рынке труда. Организация получает следующие преимущества:

• мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть ра­бочей силы;

• возможность планировать профессиональное развитие работ­ников и всей организации с учетом их личных интересов;

• планы развития карьеры отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессио­нальном обучении;

• группу заинтересованных в профессиональном росте, подго­товленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

Осознание этих и других преимуществ побудило руководство многих организаций создать формальные системы управления разви­тием карьеры своих сотрудников. Одной из наиболее распространен­ных моделей управления этим процессом стала модель партнерства по планированию и развитию карьеры.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела профессионального развития (кадровой службы). Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры, или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качест­ве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.

Раздел 2. Основы маркетинга.

Тема 18. Содержание маркетингового комплекса и основные факторы, влияющие на него

1. Определение маркетинга и основные факторы, влияющие на него

Существует много определений маркетинга. По нашему мнению наиболее точно его характеризует принятое Американской ассоциацией маркетинга (AMA):Маркетинг - это процесс планирования и воплощения замысла, ценообразование, продвижение и реализацию идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющего цели отдельных лиц и организаций

Можно выделить в этом определении четыре компонента:1) действие менеджмента (предвидение, определение целей и планирование, удовлетворение спроса);2) совокупность управляемых элементов маркетинговой деятельности (продукт (замысел), цена, распределение (реализация) и продвижение);3) объекты, при помощи которых удовлетворяется спрос и достигаются цели (товары, услуги, идеи, организации, люди, территории);4) метод удовлетворения спроса (обмен, т.е. торговля).

Таким образом, кратко можно выразить предыдущее определение так: “Маркетинг - управление удовлетворением спроса путем торговли”.

Все факторы, влияющие на маркетинг, делятся на контролируемые и неконтролируемые.

Контролируемые факторы, определяемые высшим руководством фирмы:- область деятельности;- общие цели;- роль маркетинга;- роль других предпринимательских функций;- корпоративная культура.

Контролируемые факторы, управляемые службой маркетинга:- выбор целевых рынков;- цели маркетинга (образ, сбыт, прибыль, отличительные преимущества);- организация маркетинга;- структура маркетинга (товары, цена, распределение, продвижение);- выполнение и эффективность маркетинговых планов.

Неконтролируемые факторы:- потребители (характеристики, межличностное влияние, процесс принятия решений, организации);- независимые средства маркетинговой информации (печать, телевидение, радио и др.);- технология (достижения, ограничения по ресурсам);- конкуренция (структура, стратегия маркетинга конкурентов, взаимоотношения в каналах сбыта и т.д.);- экономическая обстановка (темпы роста, издержки, уровень инфляции, безработица);- законодательство;- политическая обстановка.

Тема 18. 1. Предпосылки возникновения маркетинга. Понятие маркетинга.

Возникновение маркетинга

Маркетинг в переводе с английского означает «действие на рынке», т.е. деятельность в сфере рынков сбыта. В классическом понимании маркетинг - это, прежде всего предпринимательская деятельность, связанная с продвижением товаров и услуг от производителя к потребителю. Современные специалисты в сфере экономики рассматривают его в более широком смысле - как философию бизнеса, определяющую стратегию и тактику фирмы (предприятия) в условиях конкуренции.

Как экономическое понятие и особый вид предпринимательской деятельности маркетинг возник на рубеже XIX- XX вв. Это было своего рода ответом на необходимость решать все более усложняющиеся проблемы реализации в условиях развития крупномасштабного производства и нарастающей конкуренции рынка. Появилась потребность осваивать новые, более эффективные приемы рыночной деятельности, когда на смену «рынка продавца» стал приходить «рынок потребителя».

Первые учебные курсы маркетинга были открыты в 1901/02 учебном году в Иллинойском и Мичиганском университетах США. Хотя они носили в основном описательный характер, все же были выделены в самостоятельную учебную дисциплину из общей экономической теории и практики. Курсы содержали характеристику и описание основных приемов сбытовой деятельности предприятий, операций оптовых и розничных торговцев. Особое внимание было уделено вопросам рекламы, специфике реализации товаров различного направления.

Популярность курса маркетинга росла, и вскоре он стал составной частью программы подготовки будущих бизнесменов. В 1908 г. была основана первая коммерческая исследовательская фирма по проблемам маркетинга. В 1911 г. появились первые специализированные отделы маркетинга в управленческих аппаратах крупных компаний. В 20-е гг. в США создается Национальная ассоциация преподавателей маркетинга и рекламы, которая затем вошла в состав Американской ассоциации мар­кетинга, сформированной в 1937 г.

Качественно новый толчок в развитии маркетинга, по мнению специалистов, приходится на 60-80-е тт. Это связано с переходом экономически развитых стран от индустриального к постиндустриальному периоду. Последний характерен тем, что производство перестает быть массовым, крупносерийным, а все больше ориентируется на индивидуализированные запросы потребителей, рынки все более дифференцируются, возможности снижения издержек на предприятиях ограничиваются, растет число небольших предприятий, существенно повышается роль научно-технической информации и т.д.

В этих условиях стало ясно, что прибыль предприятия зависит уже не только и не столько от снижения издержек собственного производства, а в значительной мере от того, какое внимание уделяется исследованию рынка и конкурентов, качеству товара и организации его успешного продвижения на рынок.

В основе наших знаний о рыночной деятельности могут лежать основные положения современного маркетинга. Как целостная система деятельности предприятия (фирмы) на рынке он будет оказывать все большее влияние на развитие предпринимательской философии и методологии (рис. 1.1).

Рис.1.1. Маркетинг как философия и методология современного предпринимательства

Во-первых, маркетинг создает новый образ мышления в управлении предприятием (фирмой). Он формируется как система мышления, т.е. комплекс умственных установок, направленных на оптимальное приспособление конкретных целей к реальным воз­можностям их достижения, на активный поиск системного решения возникающих проблем. Это попытка оптимально использовать наличные ресурсы и весь потенциал предприятия (фирмы) с учетом требований рынка. Изменения, происходящие в образе мышления, наглядно иллюстрирует эволюция концепций маркетинга на различных этапах его развития.

Во-вторых, маркетинг создает и новый образ действия предприятия на рынке. Формируется целостная методология рыночной деятельности предприятия (фирмы), раскрывающая ее принципы, методы, средства, функции и организацию. Складывается и развивается система продвижения товаров, в которой используется богатый набор различных приемов: совершенствование функций товара, воздействие на потребителя, гибкая ценовая политика, реклама, эффективность каналов товародвижения и т.д.

В настоящее время курс маркетинга преподается практически во всех высших учебных заведениях стран с рыночной экономикой. Он обязателен в университетах, институтах, различного рода школах бизнеса и т.п., где готовятся специалисты по маркетингу для многих сфер предпринимательской деятельности.

Активную роль в пропаганде идей маркетинга играют национальные и международные ассоциации, в том числе Европейское общество по изучению общественного мнения и маркетинга, Международная федерация маркетинга, Американская ассоциация маркетинга, Институт маркетинга в Великобритании, Индийский институт маркетинга и управления.

Развитие маркетинга в России

Первые упоминания о маркетинге в отечественной литературе появились в начале 60-х гг., причем это была в основном критика его в качестве попытки буржуазной экономической мысли решить «неразрешимые» проблемы реализации в условиях капиталистического общества. Надо сказать, что недооценка маркетинга, как в отечественной экономической науке, так и в хозяйственной практике обусловливалась, прежде всего, устаревшими взглядами на характер и значение управленческой и посреднической деятельности, а также на процессы сбора и обработки информации как на непроизводительный труд.

Однако после Хельсинского совещания по безопасности и сотрудничеству в Европе (1975), где было принято соглашение о развитии международных экономических связей, в том числе торговли на принципах маркетинга, в нашей стране при Торгово-промышленной палате стала функционировать секция по вопросам маркетинга. Многие ученые и специалисты пришли тогда к выводу, что и в условиях плановой экономики целесообразно использовать отдельные элементы маркетинга.

Качественно новый этап в понимании маркетинговой деятельности связан с переходом нашей страны на рыночные отношения. Сегодня маркетинг заинтересовал многих, и в первую очередь практиков. Создаются различного рода коммерческие школы и курсы, где изучается маркетинг. В ряде вузов начата подготовка специалистов по маркетингу для отраслей народного хозяйства. Образована Ассоциация маркетинга.

Маркетинг как методология рыночной деятельности приобретает все большее значение. Возможности его развития в современных условиях экономического состояния Российской Федерации связаны с рядом обстоятельств.

Во-первых, предприятия выходят на рынок, а это требует знания специфических методов и приемов и умения их применять.

Во-вторых, маркетинг связан не только с состоянием насыщенного рынка. Конечно, он более эффективен, когда рынок функционирует нормально, хотя и в этом случае может быть насыщенным и ненасыщенным. Поэтому стратегия и тактика маркетинга должны приспосабливаться к различным состояниям рынка (полный спрос, чрезмерный спрос, колеблющийся спрос, негативный спрос и т.п.).

В-третьих, использование маркетинга все больше связывается не только с внешнеэкономической деятельностью предприятий, но и с деятельностью на внутреннем рынке. Это связано с тем, что выходить на внешние связи сегодня нельзя без хорошего знания маркетинга и процесса формирования товарных рынков внутри страны. Ведь, по существу, деятельность на внутреннем и внешнем рынках - это лишь две стороны единого процесса. Маркетинг широко применяется в различных сферах предпринимательства: на рынках товаров производственного назначения, потребительских товаров, разного рода услуг и др.

В-четвертых, поскольку рыночная деятельность в России только начинает развиваться, внедрение маркетинговой методологии также должно носить поэтапный характер. Использовать маркетинг того высокого уровня, который достигнут в го­сударствах с развитой рыночной экономикой, сейчас просто невозможно. Необходимо пройти основные ступени эволюции маркетинговой деятельности (причем в более короткие сроки), начиная с той, которая более всего отвечает уровню современного экономического состояния.

На начальном этапе становления и развития маркетинга в России его могут воспринимать преимущественно как торговую деятельность в широком смысле слова, т.е. как своего рода систему рыночного распределения. В ней будут принимать непо­средственное участие сбытовые подразделения промышленных предприятий, оптовые и розничные торговцы, различные посреднические организации.

На следующем этапе понимание маркетинга углубится: это будет уже не только чисто сбытовая, но и организационно-коммерческая функция предприятия. Виды деятельности будут расширяться за счет более тщательного исследования рынка, поведения потребителей и конкурентов, усиления рекламной деятельности, гибкой ценовой политики и т.д.

Наконец, по мере развития рыночных отношений и нормализации самого рынка маркетинг превратится в рыночную концепцию управления предприятием, в систему, при которой в основе принятия практически всех решений будет лежать информация, поступающая с рынка.

Конечно, сегодня, в условиях «рынка продавца», производитель еще может как-то игнорировать маркетинг, поскольку на это требуются большие расходы, а результат заранее известен - потребитель все равно приобретает данный товар, так как от­сутствуют возможности выбора. В условиях же «рынка покупателя», когда предложение превышает спрос, а у покупателя появляется выбор, производитель ставится перед необходимостью обеспечивать реализацию своих товаров. Он вынужден ориен­тироваться на поведение покупателей, учитывать его. В такой ситуации маркетинговая деятельность позволит, во-первых, создать условия для более полного приспособления предприятия к внешней среде и, во-вторых, воздействовать на эту среду доступными средствами. Постепенно все более эффективно будут выполняться конечные цели маркетинга: максимальное достижение потребительской удовлетворенности высокого уровня потребления материальных благ и услуг, предоставление широкого выбора товаров, повышение качества обслуживания. Маркетинг станет активно развиваться не только во всех областях экономики (промышленность, торговля, финансы, услуги и т.п.), но и в различных некоммерческих сферах (образование, культура, здравоохранение и др.).

Ма́рке́тинг (от англ. marketing — продажа, торговля на рынке) — деятельность, направленная на рентабельную работу предпринимателей посредством обмена.

Маркетинг — это управление производственно-сбытовой деятельностью организации, которое основано на постоянном комплексном анализе рынка.

Маркетинг включает в себя: ценообразование, товарную политику, прогнозирование и изучение спроса, рекламную деятельность, связи с общественностью, организацию внутрифирменной культуры и т. д.

«Маркетинг — это формирование идеи конкретного продукта, его упаковка и передача в руки публики. Это означает — подготовить продукт, доставить его на рынок, и разместить его там таким образом, чтобы добиться максимально возможного сбыта и максимально возможного отклика.» Л. Рональд Хаббард

Маркетинг - это процесс планирования и воплощения замысла, ценообразование, продвижение и реализацию идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющего цели отдельных лиц и организаций .

Можно выделить в этом определении четыре компонента:

1) действие менеджмента (предвидение, определение целей и планирование, удовлетворение спроса);

2) совокупность управляемых элементов маркетинговой деятельности (продукт (замысел), цена, распределение (реализация) и продвижение);

3) объекты, при помощи которых удовлетворяется спрос и достигаются цели (товары, услуги, идеи, организации, люди, территории);

4) метод удовлетворения спроса (обмен, т.е. торговля).

Таким образом, кратко можно выразить предыдущее определение так: “Маркетинг - управление удовлетворением спроса путем торговли”.

Цель маркетинга — создать условия для приспособления производства к общественному спросу, требованиям рынка, разработать систему организационно-технических мероприятий по изучению рынка, интенсификации сбыта, повышению конкурентоспособности товаров с целью получения максимальных прибылей.

Основные функции маркетинга: изучение спроса, вопросов ценообразования, рекламы и стимулирования сбыта, планирование товарного ассортимента, сбыта и торговых операций, деятельность, связанная с хранением, транспортировкой товаров, управлением торгово-коммерческим персоналом, организацией обслуживания потребителей».

Иногда в узком смысле маркетинг определяют как «изучение рынка».

Принципы маркетинга

В маркетинге принято соблюдение следующих пяти основных принципов:

1. производство и продажа товаров должны соответствовать потребностям покупателей, рыночной ситуации и возможностям компании;

2. полное удовлетворение потребностей покупателей и соответствие современному техническому и художественному уровню;

3. присутствие на рынке на момент наиболее эффективно возможной реализации продукции;

4. постоянное обновление выпускаемой или реализуемой продукции;

5. единство стратегии и тактики для быстрого реагирования на изменяющийся спрос.

Факторы, влияющие на маркетинг

Контролируемые факторы, определяемые высшим руководством фирмы:

- область деятельности;

- общие цели;

- роль маркетинга;

- роль других предпринимательских функций;

- корпоративная культура.

Контролируемые факторы, управляемые службой маркетинга:

- выбор целевых рынков;

- цели маркетинга (образ, сбыт, прибыль, отличительные преимущества);

- организация маркетинга;

- структура маркетинга (товары, цена, распределение, продвижение);

- выполнение и эффективность маркетинговых планов.

Неконтролируемые факторы:

- потребители (характеристики, межличностное влияние, процесс принятия решений, организации);

- независимые средства маркетинговой информации (печать, телевидение, радио и др.);

- технология (достижения, ограничения по ресурсам);

- конкуренция (структура, стратегия маркетинга конкурентов, взаимоотношения в каналах сбыта и т.д.);

- экономическая обстановка (темпы роста, издержки, уровень инфляции, безработица);

- законодательство;

- политическая обстановка.

Основные элементы комплекса маркетинга:

- товар (характеристики объекта, выводимого на рынок);

- цена (отражает коммерческое взаимодействие производителя, конкурентов, покупателя товара);

- продвижение (отражает взаимоотношения производителя и покупателей);

- распределение (товародвижение) (процессы передачи собственности на товар).

Процесс управления маркетингом включает четыре этапа :

1. Анализ рыночных возможностей.

1.1. Маркетинговые исследования и информация.

1.2. Маркетинговая среда.

1.3. Рынки потребителей.

2. Отбор целевых рынков.

2.1. Измерение спроса.

2.2. Сегментирование рынка и позиционирование товара на рынке.

3. Разработка комплекса маркетинга.

3.1. Разработка товара.

3.2. Ценообразование.

3.3. Методы товародвижения.

3.4. Продвижение товара.

4. Стратегия, планирование и контроль маркетинговых мероприятий.

Маркетинг и внутренняя среда фирмы

Ориентирование в маркетинге на целевого потребителя должно сочетаться с особенностями внутренней среды фирмы и, в частности, с ее ресурсными ограничениями.

Роль маркетинга в менеджменте организации включает:

- определение того, какими ресурсами располагает организация;

- разработку “фильтра” маркетинговых данных (т.е. способности выделять и не пропускать важные для организации данные и одновременно не допускать информационной перегрузки);

- использование этого фильтра в поиске потребителей;

- обработка данных и их анализ;

- управление ресурсами фирмы в целях достижения целей маркетинга.

Организация должна определить точное поле своей маркетинговой деятельности. Это удобно делать с помощью так называемых “ящиков письменного стола”.

Тема 18. 2. Необходимость и цели маркетинга.

Цели маркетинга можно объединить в следующие группы

рыночные, т.е. ориентированные на достижение рыночных результатов (увеличение доли рынка, освоение новых рынков, ослабление рыночных позиций конкурентов и др.)

собственно маркетинговые (формирование благоприятного имиджа фирмы, достижение высокой удовлетворенности потребителей, увеличение прибыльности маркетинговой деятельности и др.)

структурно-управленческие (придание организационной структуре большей гибкости и адаптивности, нацеленность на достижение новых, более сложных стратегических целей и др.)

обеспечивающие (стимулирующая, ценовая, сервисная политика и др.)

контролирующие (контроль текущей, стратегической, финансовой деятельности)

Эти цели должны быть:

достижимыми

измеримыми, понятными (усвояемыми)

поддающимися ранжированию

мобилизующими направленность

Кроме того, цели маркетинга должны:

согласовываться с общефирменными целями и задачами

контролироваться должностными лицами, ответственными за и достижение

быть «привязаны» к определенным, точно обозначенным срокам

предусматривать моральные и материальные стимулы за их достижение.

Необходимость маркетинга

Маркетинг применяется, в первую очередь, как методология для рыночной деятельности. Он находит обширное применение в любых сферах предпринимательской деятельности. Маркетинг охватывает:

- материальные услуги и блага (товары);

- рыночные области;

- типы потребителей;

- сферы рыночной деятельности;

- предпринимательство в целом и его отрасли.

Кроме применения в предпринимательстве, маркетинг нашел применение в некоммерческой деятельности. Управляя маркетингом, вы обладаете важной частью для управления всем предприятием. Маркетинг позволяет согласовывать возможности компании с внешней средой, что приводит к получению большей прибыли.

К внутренним возможностям можно отнести потенциал предприятия, как интеллектуальный, так и материальный. Рыночные условия, спрос, конкуренция, экономические и социальные условия развития – все это относится к внешней среде.

Существует три основных направления маркетинговой деятельности:

- управление маркетингом;

- управление функциями;

- управление спросом.

Управление маркетингом подразумевает создание качественно нового вида мышления, основой для которого служит ориентация на изменяемость рынка, постоянная готовность к этому. При этом предприятие переходит в качественно новое состояние. Оно перестает смотреть только внутрь себя, а обращает внимание на влияние внешних факторов. Возникает концепция «открытого» предприятия. Управленческие решения существенно изменяются в сторону постоянного получения сверхприбыли.

Благодаря этому, существенно улучшается потребительское качество продукции. Маркетинг также влияет на ценообразование, ведь при использовании маркетингового управления очень большое внимание уделяется ценам, которые представлены конкурентами, что приводит к четкому ориентированию на реальный спрос.

Предприятие становится успешным не столько благодаря тому, что оно лучше развито технологически, а благодаря грамотной маркетинговой политике и четкому пониманию требований рынка. Начинает налаживаться связь между предприятием и рынком. Они обмениваются полезной информацией и «помогают» друг другу соответствовать реальному положению дел.

Вся ответственность за правильную маркетинговую политику лежит на высшем руководстве. Грамотное построение маркетинговых стратегий на корпоративном уровне станет отличным подспорьем для получения сверхприбыли в любой сфере деятельности.

В каждой из сфер могут быть выделены ее составляющие -- к примеру, маркетинг потребительских товаров включает как отдельные однородные группы товаров (одежда, обувь, телевизоры, легковые автомобили), которые являются объектом воздействия маркетинга, направленного на постоянное взаимодействие «товар--покупатель», так и «побочные», и смежные области, где создается, производится, продвигается, обеспечивается товар, формируется его имидж.

Тема 18. 3. Этапы развития и концепции маркетинга.

Концепции маркетинга и эволюция их развития

Концепции маркетинга - это исходные положения, характеризующие активную ориентацию рыночной деятельности предприятия на различных стадиях ее развития. Выделяются концепции производственной, товарной, сбытовой, потребительской, а также интегрированной, социально-общественной и стратегической ориентации.

Первоначально предприниматели исходили из того, что поскольку товары имеют рыночный спрос, превышающий возможности предложения, следует только увеличивать их выпуск путем совершенствования производства. Производственная концепция ориентировалась на снижение затрат, связанных с выпуском товаров, и на повышение производительности труда.

На рубеже XIX-XX вв. сформировалась так называемая товарная концепция маркетинга, или концепция «примата продукта». Считалось, что потребитель будет благоприятно относиться к товару, выпускаемому фирмой, если он хорошего качества и предлагается по доступной цене. Задача заключалась в том, чтобы произвести как можно больше товаров, а затем всеми силами заставить потребителя их покупать.

Однако по прошествии некоторого времени оказалось, что для получения прибыли иметь только товар уже недостаточно. В 20-30-х гг. формируется так называемая сбытовая концепция, которая исходит из того, что покупатели будут покупать пред­лагаемые товары, если приложить определенные усилия в процессе их продажи. На этом этапе развития маркетинга наряду с совершенствованием производства товаров активно осуществлялась политика интенсификации коммерческих усилий по их сбыту.

Все эти концепции исходили из необходимости решения проблем производства и продавца. Принципиально новым этапом явилась ориентация на нужды покупателя, на решение его проблем.

С 50-60-х гг. господствующей становится потребительская (рыночная) концепция маркетинга (рынок как совокупность платежеспособных потребностей). Она означает, прежде всего, подчинение производственной, торговой и всех других видов дея­тельности предприятия требованиям рынка. Такой подход основывается на определении потребностей и реальных покупательских оценках ассортимента и качества товаров, признании необходимости приспособления производства и сбыта к этим потребностям и оценкам, причем лучше и эффективнее, чем это делают конкуренты. Главным объектом рыночной деятельности становится потребитель, и теперь предприятие исхо­дит из того, что получить прибыль можно только благодаря созданию и поддержанию потребительской удовлетворенности.

Разновидностью современной концепции маркетинга является так называемый интегрированный маркетинг. Он предполагает одновременно ориентацию на новый продукт и на потребителя. Это дает возможность значительно уменьшить риск в процессе производственной деятельности. Быстрое развитие научно-технического прогресса приводит к динамичным изменениям материальной среды. Потребитель не всегда успевает за этими изменениями. Поэтому часто новый товар сам создает нового потребителя. Суть интегрированного маркетинга заключается в одновременном создании и продукта, и потребителя.

В 80-х гг. сформировался и получил развитие стратегический маркетинг, в основе которого лежит ориентация на потребителей и конкурентов. Содержание его заключается в удовлетворении нужд потребителей при одновременном достижении превосходства над конкурентами путем создания товара с лучшими качественными параметрами или установления более низкой цены. Ориентация на конкурентов не противоречит ориентации на потребителя. Напротив, она усиливает ее, поскольку предприятие ставится в условия, когда удовлетворение рыночных потребностей требует максимального учета всех достижений в области производства, затрат, сервиса и т.п.

Крупные экологические, сырьевые, энергетические и другие проблемы 70-80-х гг. значительно изменили взгляды на потребительскую концепцию маркетинга в сторону ориентации на общественные потребности и экономические ресурсы общества. Формируется концепция общественного (социально-этичного) маркетинга. Она направлена на удовлетворение не только отдельных потребностей личности, но и всего общества. Происходит своего рода согласование и увязка прибыли предприятия, потребностей покупателя и интересов общества.

Тема 18. 4. Маркетинговые цели фирмы. Маркетинговые цели

При постановке маркетинговых целей необходимо выполнить два условия:

1) определить размерность целей, т.е. поставить такие цели, достижение которых можно проконтролировать (например, увеличить долю рынка на 10%). Подробнее об этом ниже;

2) создать рыночно ориентированную систему целей, т.е. маркетинговые цели должны соответствовать общим целям компании и друг другу.

Если некоторые цели противоречат друг другу, необходимо четко определить приоритеты, т.е. что важнее. Например, увеличение оборота товара вызывает снижение прибыли за счет увеличения издержек, например, на рекламу. Здесь необходимо решить, можно ли для увеличения оборота, скажем, в среднесрочном периоде, допустить краткосрочное уменьшение прибыли.

При постановке цели формулируются следующие аспекты:

1. Содержание цели – описывает, к чему стремиться. По содержанию цели могут быть:

(А) экономические: тесно связаны с общими целями компании (прибыль, рентабельность, безопасность). Их достижение просто проконтролировать, поскольку они ориентированы на видимую часть процесса принятия решения о покупке. Это такие цели, как

- увеличение оборота сбыта

- увеличение доли рынка

- доступ на определенный рынок

- использование рыночного потенциала

(Б) психографические: комплекс мер по увеличению оборота и сбыта должен влиять на поведение потребителей, т.е. фактически оказывать психологическое влияние на (потенциальных) покупателей. Очень сложно измерить и проконтролировать, были ли цели достигнуты, поскольку тут мы имеем дело психологическими мотивами действий покупателей, готовностью совершить покупку и, наконец, с вероятностью совершения покупки. А точных показателей, отражающих эти параметры, не существует.

Часто ставятся следующие цели:

- повышение степени известности товара или марки

- изменение улучшение имиджа и отношения потребителей

- усиление намерения совершить покупку

- изменение преференций

2. Масштаб цели – цели можно сформулировать точно или обобщенно. Пример обобщенной цели – максимизация прибыли, доли рынка и т.д. На практике цели обычно формулируются точно (на основании показателей, полученных в ходе маркетингового анализа), т.е. например, увеличить долю рынка до 30%, достигнуть прироста оборота на 20% и т.п.

3. Время достижения цели – за какой период времени данная цель должна быть достигнута. Т.е. цели можно формулировать краткосрочно, среднесрочно и долгосрочно.

4. Сегмент рынка – для какой группы покупателей (выделенной по географическим, социально-экономическим, психологическим факторам) и / или для какого товара формулируется эта цель.

Пример маркетинговой цели: увеличение доли рынка продукта А в регионе Б на 10% в следующие три месяца.

Резюме: при постановке маркетинговых целей необходимо ориентироваться на общую систему целей компании. Маркетинговая цель должна охватывать 4 аспекта: содержание цели, масштаб, период, сегмент рынка + товар.

Тема 18. 5. Маркетинговая среда.

Маркетинговая среда фирмы - это совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.

Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т.е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями.

Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду такими, как факторы демографического, экономического, технического, политического, культурного характера.

Основные факторы внешней микросреды функционирования фирмы

Основная цель любой фирмы - получение прибыли. Основная задача системы управления маркетингом - обеспечить производство товаров, привлекательных с точки зрения целевых рынков.

Поставщики - это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие компанию и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг. События в среде поставщиков могут серьезно повлиять на маркетинговую деятельность фирмы (цены на товары поставщиков, забастовки у поставщиков и др. факторы).

Маркетинговые посредники - это фирмы, помогающие компании в продвижении, сбыте и распространении ее товаров среди клиентуры. Это торговые посредники, фирмы - специализирующиеся по организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения.

Торговые посредники подыскивают клиентов и непосредственно продают товар фирмы. Для фирмы более разумно использовать посредника с развитой сетью торговли, чем создать аналогичную сеть для своей фирмы.

Выбор торговых посредников - сложная задача, т.к. в развитом рынке обычно торговый посредник это мощная фирма, которая диктует свои условия, и вообще может не допустить проникновения производителя на некоторые рынки большой емкости.

Фирмы - специалисты по организации товародвижения помогают компании создавать запасы своих изделий и продвигать их от места производства до места назначения.

Склады - это предприятия, обеспечивающие накопление и сохранность товаров на пути к их очередному месту назначения. Железные дороги, организации автотранспортных перевозок, авиалинии, грузовой, водный транспорт и другие грузообработчики, перемещающие товары из одного места в другое.

Фирме надо выбрать самые экономичные методы отгрузки, сбалансировав такие факторы, как стоимость, объем и скорость поставки, сохранность груза.

Агентства по оказанию маркетинговых услуг - это фирмы маркетинговых исследований, рекламные агентства, организации средств рекламы и консультационные фирмы по маркетингу - помогают фирме точнее нацеливать и продвигать товары на подходящие рынки. Фирма должна предварительно изучить услуги, качество их и расценки агентств, чтобы не пришлось затем менять его.

Кредитно-финансовые учреждения - банки, кредитные компании, страховые компании и прочие организации, помогающие фирме финансировать сделки и страховать себя от риска.

Клиентура.

Контактные аудитории средств информации. Аудитории средств информации - организации, распространяющие новости, статьи, комментарии (газеты, журналы, радио- и теле- центры).

Контактные аудитории государственных учреждений. Руководство фирмы должно откликаться и учитывать то, что происходит в государственной сфере (проблемы безопасности, истины в рекламе, прав дилеров и т.п.).

Гражданские группы действий - это группы по защите окружающей среды, по борьбе за качество продукции и т.п.

Местные контактные аудитории - это окрестные жители и общинные организации. Для работы с местным населением крупные фирмы обычно назначают специального ответственного за связи с общиной, который присутствует на собраниях членов общины, отвечает на вопросы.

Широкая публика. Фирма должна придирчиво следить за отношением публики к своим товарам и своей деятельности. На публику действует образ фирмы. Она должна реагировать на претензии потребителей.

Внутренние контактные аудитории. Это собственные рабочие и служащие фирмы, добровольные помощники, управляющие, члены совета директоров. Фирма издает информационные бюллетени и прибегает к другим формам коммуникаций (связей) с целью создания хорошего настроения по отношению к собственной фирме, т.к. их положительное отношение распространяется на другие контактные аудитории.

Макросреда

Демография - наука, изучающая население, с точки зрения его численности, плотности и т.п. Для маркетинга демографическая среда представляет большой интерес, поскольку рынки состоят из людей. Составляется таблица рынков в различных районах и определяется приблизительная численность населения и его структура.

Экономические факторы. Деятели рынка должны обращать внимание на характер распределения доходов с учетом географического местоположения.

Природные факторы включают:

- дефицит некоторых видов сырья (разрушение озонового слоя, вырубки, истощение невосполняемых ресурсов - нефти и т.д.);

- рост загрязнения среды;

- решительное вмешательство государства в регулирование природных ресурсов.

Научно – технические факторы включают:

- ускорение научно - технического прогресса;

- появление безграничных возможностей в создании новых товаров, биотехнологий, робототехники и т.п.;

- рост ассигнований на НИОКР ;

- ужесточение госконтроля за качеством и безопасностью товара.

Политико-правовые факторы представлены:

- законодательством по регулированию предпринимательской деятельности;

- повышением требований со стороны государства к государственным. учреждениям, следящим за соблюдением законов;

- ростом числа групп по защите интересов общественности.

Культурные факторы определяются:

- приверженностью к культурным традициям;

- субкультурой в рамках единой культуры;

- временными изменениями вторичных культурных ценностей (прически, мода);

- отношением людей к самим себе - приверженностью к определенным товарам;

- отношением людей к обществу, природе, к мирозданию (культовые интересы).

При проведении маркетинговых исследований все факторы микро и макросреды необходимо учитывать.

Тема 18. 6. Принципы организации маркетинга на фирме.

Принципы маркетинга

1- Принцип человекосбережения: в процессе маркетингового управления все действия должны быть направлены на человека. Человекосбережение понимается как процесс поддержания и развития физиологических, экономических, нравственных, социально-этических, политических, экологических и др. факторов качества жизни. Качество жизни определяется продолжительностью жизни, культурными, образовательными факторами, состоянием среды обитания, человеческими отношениями и т.п.

2- Принцип стратегического мышления: объект маркетинговой деятельности д.б. конкурентоспособным и эффективным, обеспечивающим реализацию выбранной стратегии.

3- Принцип обновления (инноваций): готовность объекта постоянно оценивать свою деятельность, принимать решения о прекращении выпуска, о совершенствовании, о запуске новых товаров.

4- Принцип глубокого и всестороннего научно-практического исследования рынка и экономической конъюнктуры.

5- Принцип сегментирования рынка.

6- Принцип гибкого реагирования производства и сбыта на требования активного и потенциального спроса.

7- Принцип планирования.

8- Принцип своевременного выхода на рынок.

9- Принцип перспективности действий.

Тема 18. 7. Цели системы маркетинга. Цели системы маркетинга

1. достижение максимально возможного высокого потребления;

2. достижение максимальной потребительской удовлетворенности;

3. представление максимально широкого выбора;

4. максимальное повышение качества жизни.

Достижение максимально возможного высокого потребления

Многие руководители делового мира считают, что цель маркетинга - облегчать и стимулировать максимально высокое потребление, которое в свою очередь создает условия для максимального роста производства, занятости и богатства. Эта точка зрения находит отражение в типичных заголовках: «Фирма "Ригли" ищет пути заставить людей жевать больше резинки», «Оптики вводят моду на очки, чтобы стимулировать спрос». «Сталелитейная промышленность намечает стратегию роста продаж», «Автомобилестроители пытаются взвинтить сбыт».

За всем этим кроется утверждение, что, чем больше люди покупают и потребляют, тем счастливее они становятся. «Чем больше-тем лучше» - так звучит этот боевой клич. Однако некоторые сомневаются в том, что возросшая масса материальных благ несет с собой и больше счастья. Их кредо: «чем меньше-тем больше» и «немного - это здорово».

Достижение максимальной потребительской удовлетворенности

Согласно этой точке зрения, цель системы маркетинга - достижение максимальной потребительской удовлетворенности, а не максимально возможного уровня потребления. Потребление большого количества жевательной резинки или владение более обширным гардеробом что-то значит только в том случае, если ведет в конечном итоге к более полной потребительской удовлетворенности

Тема 18. 8. Распространение системы маркетинга.

Распространение системы маркетинга

Многие думают, что к маркетингу прибегают только крупные компании в развитых капиталистических странах. На самом же деле его используют в рамках и за рамками сферы предпринимательства во всех странах.

В сфере предпринимательства

В сфере коммерческой деятельности разные компании восприняли маркетинг в разное время. “Дженерал электрик”, “Дженерал моторс”, “Сирс”, “Проктер энд Гэмбл” и “Кока-кола” осознали его потенциальные возможности почти сразу. Если говорить об очередности распространения маркетинга, то наиболее быстрыми темпами его осваивали фирмы - производители фасованных потребительских товаров, фирмы - изготовители потребительских товаров длительного пользования и фирмы, выпускающие промышленное оборудование. Производители таких товаров, как сталь, химикаты и бумага, обратились к маркетингу позднее, и многим из них предстоит еще осваивать его и осваивать. За прошедшее десятилетие произошел сдвиг в оценке современного маркетинга со стороны фирм потребительских услуг, и особенно авиакомпаний и банков. Авиакомпании начали изучать отношение пассажиров к различным аспектам своих услуг: частоте полетов, обработке багажа, обслуживанию в полете, радушию, удобству сидений. Они отрешились от мысли о том, что занимаются коммерческими воздушными перевозками, и осознали, что работают в сфере путешествий и туризма. банкиры, которые поначалу сопротивлялись маркетингу, сейчас воспринимают его с восторгом. Маркетинг начинает привлекать к себе интерес и со стороны страховых и брокерских фирм, хотя им еще предстоит пройти длинный путь, прежде чем они научатся эффективно применять его.

Последними проявили интерес к маркетингу группы предпринимателей свободных профессий, таких, как адвокаты, бухгалтеры-ревизоры, врачи и архитекторы. До недавнего времени профессиональные ассоциации запрещали своим членам заниматься ценовой конкуренцией, привлекать к себе клиентов, а также рекламировать свои услуги. Антитрестовский отдел министерства юстиции США недавно признал подобные ограничения незаконными. Бухгалтеры-ревизоры, адвокаты и прочие группы лиц свободных профессий получили ныне право давать рекламу и проводить агрессивную ценовую политику.

На международной арене

Маркетинг практикуется не только в США, но и в остальных частях света. Кстати сказать, ряд европейских и японских многонациональных компаний, скажем “Нестле”, “Сименс”, “Тойота” и “Сони”, во многих случаях действуют успешнее своих американских конкурентов19. Многонациональные компании ввели и распространили практику современного маркетинга по всему миру. И как результат руководители мелких фирм начали задаваться вопросами: что такое маркетинг- Чем отличается он от обычного сбыта- Каким образом можно применить его в собственной фирме- Изменится ли что-то от этого-

В социалистических странах маркетинг традиционно пользовался дурной славой. И тем не менее отдельные его функции, такие, как маркетинговые исследования, присвоение марочных названий товарам, реклама и стимулирование сбыта, в настоящее время быстро внедряются и там. В СССР на сегодняшний день насчитывается более ста государственных рекламных агентств и фирм по исследованию маркетинга20. В ряде польских и венгерских фирм есть отделы маркетинга. В социалистических странах эту дисциплину преподают в нескольких университетах.

В сфере некоммерческой деятельности

Ныне маркетинг привлекает к себе интерес и со стороны некоммерческих организаций типа колледжей, больниц, полицейских управлений, музеев и симфонических оркестров. Обратите внимание на следующие события:

Начиная с 1965 г. из-за недобора студентов, недостатка средств или того и другого вместе закрылось более 170 частных колледжей; Обучение в лучших частных университетах обходится в наши дни более чем в 8 тыс. долл. Если цены и дальше будут расти нынешними темпами, родителям сегодняшнего новорожденного придется откладывать на будущее 83 тыс. долл., чтобы их ребенок мог получить степень бакалавра в любом из ведущих частных колледжей21.

Резко растут больничные расходы. В ряде крупных клиник стоимость суточного пребывания в палате превышает 300 долл. Многие больницы ощущают нехватку пациентов, особенно в родильных и педиатрических отделениях. По прогнозам ряда специалистов, в следующем десятилетии закроется 1400-1500 больниц. В 1966 г. в течение типичной недели церковь посещали до 55% всех взрослых католиков в возрасте до 35 лет. В 1976 г. эта цифра упала до 39% и будет, как ожидают, снижаться и дальше. Многие группы исполнителей не могут привлечь достаточной аудитории. Даже такие театры, как чикагская опера “Лирик опера компани”, работающие в сезон с аншлагом, приходят к концу года с огромным дефицитом. Многие некогда процветавшие некоммерческие организации типа Христианского союза молодых людей, Армии спасения, Девочек-скаутов и Союза воздержанных христианок теряют своих членов, а заодно и финансовую поддержку.

Все эти организации сталкиваются с рыночными трудностями. Их руководители изо всех сил борются за выживание перед лицом меняющихся потребительских отношений и скудеющих финансовых ресурсов. В поисках ответов на встающие перед ними проблемы многие организации повернулись к маркетингу. Знаменательно, что вольница “Эванстон госпитал” в г. Эванстон, штат Иллинойс, ввела v себя должность вице-президента по маркетингу, в обязанности которого входят вопросы расширения номенклатуры услуг больницы и их пропаганды среди окрестного населения, а также разработка планов привлечения в больницу пациентов, врачей и сестер.

Повышенный интерес к маркетингу наблюдается и со стороны правительственных органов США. Почтовое ведомство США и Управление железных дорог “Амтрак” уже разработали для своих организации маркетинговые планы. Маркетинговая программа привлечения новобранцев есть и у армии США, одного из лидеров но затратам на рекламу в стране. Другие правительственные органы в настоящее время применяют систему маркетинга для пропаганды рационального использования энергетических ресурсов, борьбы с курением и в процессе решения прочих общественных проблем

Тема 19. Маркетинговая информация и маркетинговые исследования

Тема 19. 1. Концепция системы маркетинговой информации.

Виды маркетинговой информации и источники ее получения

В процессе анализа, планирования, осуществления и контроля эффективности маркетинговых мероприятий менеджерам требуется разнообразная информация. Маркетинговая информация позволяет предприятию:

- снизить финансовый риск и опасность для образа фирмы;

- получить конкурентные преимущества;

- следить за маркетинговой средой;

- координировать стратегию;

- оценивать эффективность деятельности;

- подкреплять интуицию менеджеров.

Обычно маркетинговую информацию подразделяют на первичную и вторичную.

Первичная информация - это данные, получаемые в результате специально проведенных для решения конкретной маркетинговой проблемы полевых исследований. Достоинства первичной информации:

- сбор в соответствии с точно поставленной целью;

- известна и контролируема методология сбора;

- результаты доступны для компании и могут ограждаться от конкурентов;

- известна надежность.

Недостатки:

- большое время на сбор и обработку;

- дороговизна;

- сама фирма не всегда может собрать все необходимые данные.

Вторичная информация - это данные, собранные ранее для целей, отличных от целей конкретного маркетингового исследования. Источники вторичной информации делятся на внутренние (документация фирмы: бюджеты, отчеты, счета, запасы, предыдущие исследования и др.) и внешние.

Основными источниками внешней вторичной информации являются:

- публикации национальных и международных официальных организаций;

- публикации государственных органов, министерств, муниципальных комитетов и организаций;

- публикации торгово-промышленных палат и объединений;

- сборники статистической информации;

- отчеты и издания отраслевых фирм и совместных предприятий;

- книги, сообщения в журналах и газетах;

- публикации учебных, научно-исследовательских, проектных институтов и общественно-научных организаций, симпозиумов, конгрессов, конференций;

- прайс-листы, каталоги, проспекты и другие фирменные публикации;

- материалы консалтинговых организаций.

Достоинства вторичной информации:

- дешевизна по сравнению с первичной информацией;

- возможность сопоставления нескольких источников;

- быстрота получения по сравнению со сбором первичной информации.

Недостатки:

- неполнота;

- устареваемость;

- иногда неизвестна методология сбора и обработки;

- невозможность оценить достоверность.

Недостатки вторичной информации обусловлены, прежде всего, тем, что первоначально эта информация собиралась для целей, обычно отличных от целей конкретного маркетингового исследования. Следовательно, для оценки надежности вторичных данных следует ответить на пять основных вопросов:

1. Кто собирал и анализировал данную информацию?

2. Какие цели преследовались при сборе и анализе информации?

3. Какая информация и каким образом была собрана?

4. Какими методами информация обрабатывалась и анализировалась?

5. Как данная информация согласуется с другой подобной информацией?

Исследования, выполненные на основе вторичной информации, как правило, являются предварительными (обзорными) и носят описательный или постановочный характер. С помощью таких исследований можно определить, например, общеэкономические характеристики рынка, положение в отдельных отраслях, национальные и иные особенности при выходе на зарубежные рынки.

При проведении вторичных исследований значимость внутренней или внешней информации определяется в зависимости от целей исследования и объекта исследования. В [21] предлагается для выбора источников информации при проведении вторичных исследований маркетинговых мероприятий применять информационную матрицу, в которой показана возможность (вероятность) использования внутренней и внешней информации в зависимости от некоторых объектов исследования.

Тема 19. 2. Основные составляющие системы.

Маркетинговые информационные системы

На успешно функционирующих предприятиях маркетинговая информация собирается, анализируется и распределяется в рамках маркетинговой информационной системы (МИС), являющейся частью информационной системы управления предприятием.

МИС - это совокупность персонала, оборудования, процедур и методов, предназначенная для сбора, обработки, анализа и распределения своевременной и достоверной информации, необходимой для подготовки и принятия маркетинговых решений [13].

В ней отражаются сведения о заказах, продажах, ценах, запасах, дебиторской и кредиторской задолженностях и т.п. Анализ внутренней информации позволяет менеджеру по маркетингу выявить перспективные возможности и насущные проблемы предприятия.

В то время как подсистема внутренней отчетности содержит и предоставляет данные о том, что уже произошло, подсистема системы маркетингового наблюдения предоставляет сведения о ситуации на рынке в данный момент.

Маркетинговое наблюдение определяется как постоянная деятельность по сбору текущей информации об изменении внешней среды маркетинга, необходимой как для разработки, так и для корректировки маркетинговых планов.

Маркетинговые исследования в отличие от маркетингового наблюдения предполагают подготовку и проведение различных обследований, анализ полученных данных по конкретной маркетинговой задаче, стоящей перед предприятием. Другими словами, маркетинговые исследования проводятся периодически, а не постоянно, по мере появления определенных проблем.

В МИС также входит подсистема обеспечения маркетинговых решений, которая представляет собой взаимосвязанный набор систем данных, инструментов и методик, с помощью которого предприятие анализирует и интерпретирует внутреннею и внешнюю информацию.

Основные преимущества использования МИС:

- организованный сбор информации;

- широкий охват информации;

- предупреждение кризисов в деятельности фирмы;

- координация планов маркетинга;

- скорость анализа;

- представление результатов в количественном виде.

Тема 19. 3. Схема маркетингового исследования.

Схема маркетингового исследования:

• Выявление проблем и формулирование целей исследования,

• Отбор источников информации,

• Сбор информации,

• Анализ собранной информации,

• Представление полученных результатов,

На первом этапе МИ управляющий по маркетингу и исследователь должны четко определить проблему и согласовать цели исследования.

Для выявления существования проблемы есть несколько способов:

Проблема появляется в ходе вторичного обследования, когда основная цель данного исследования не была выдвинута.

Экспертные оценки (высказывают свои суждения специалисты в этой области)

Фокус-группы, являющиеся разновидностью качественных методов исследования, когда группа участников дискуссии (8-12 человек) подвергается тщательному изучению с целью выяснения их отношения к предмету, предприятию, концепции и идее...

После этого управляющий должен сформулировать цели исследования. Цели могут быть:

• Поисковыми, то есть предусматривать сбор каких-либо предварительных данных, проливающих свет на проблему,

• Описательными, то есть предусматривать описание определенных явлений,

• Экспериментальными, то есть предусматривать проверку гипотезы о какой-то причинно-следственной связи.

План исследования основывается на уже имеющейся информации описательного характера, при этом выбираются основные методы исследования, включая методы определения выборки. Определить критерии отбора, дать точные формулировки вопросов в интервью, время получения данных; рассчитать бюджет маркетингового исследования.

На втором этапе необходимо определить вид интересующей заказчика информации и пути ее наиболее эффективного сбора.

Под маркетинговой информацией понимают цифры, факты, сведения, необходимые для обеспечения аналитических целей. Во избежание ошибок и неверных выводов необходимо проверять надежность и достоверность данных, а также обеспечивать репрезентативность.

Исследователь может собирать первичные и вторичные данные, или те и другие одновременно.

Первичные данные - информация, собранная впервые, для какой-то конкретной цели.

Достоинства первичной информации:

• сбор в соответствии с точно поставленной целью;

• известна и контролируема методология сбора;

• результаты доступны для компании и могут ограждаться от конкурентов;

• известна степень надежности собранных данных.

Недостатки: большое время на сбор и обработку; дороговизна; сама фирма не всегда может собрать все необходимые данные.

Вторичные данные - информация, которая уже где-то существует, будучи собранной для других целей.

Основными источниками внешней вторичной информации являются:

• публикации национальных и международных официальных организаций;

• публикации государственных органов, министерств, муниципальных комитетов и организаций;

• публикации торгово-промышленных палат и объединений;

• сборники статистической информации;

• отчеты и издания отраслевых фирм и совместных предприятий;

• книги, сообщения в журналах и газетах;

• публикации учебных, научно-исследовательских, проектных институтов и общественно-научных организаций, симпозиумов, конгрессов, конференций;

• прайс-листы, каталоги, проспекты и другие фирменные публикации;

• материалы консалтинговых организаций.

Достоинства вторичной информации:

• дешевизна по сравнению с первичной информацией;

• возможность сопоставления нескольких источников;

• быстрота получения по сравнению со сбором первичной информации.

Недостатки: неполнота; устареваемость; иногда неизвестна методология сбора и обработки; невозможность оценить достоверность.

Недостатки вторичной информации обусловлены, прежде всего, тем, что первоначально эта информация собиралась для целей, обычно отличных от целей конкретного маркетингового исследования.

Исследования, выполненные на основе вторичной информации, как правило, являются предварительными (обзорными) и носят описательный или постановочный характер. С помощью таких исследований можно определить, например, общеэкономические характеристики рынка, положение в отдельных отраслях, национальные и иные особенности при выходе на зарубежные рынки.

При проведении вторичных исследований значимость внутренней или внешней информации определяется в зависимости от целей исследования и объекта исследования. Для выбора источников информации при проведении вторичных исследований маркетинговых мероприятий можно применять информационную матрицу, в которой показана возможность (вероятность) использования внутренней и внешней информации в зависимости от некоторых объектов исследования.

Управляющие, прибегающие к маркетинговым исследованиям, должны быть достаточно хорошо знакомы с его спецификой, чтобы уметь получать нужную информацию по приемлемой цене. В противном случае они могут допустить сбор ненужной информации или нужной информации, но с непомерно высокими издержками.

Таким образом, проведение маркетинговых исследований - это сложный многоступенчатый процесс, требующий глубокого знания объекта изучения, от точности и своевременности результатов которого во многом зависит успешное функционирование всего предприятия.

Тема 19. 4. Методы сбора информации.

1. Кабинетные методы сбора информации.

2. Полевые методы сбора информации.

3. Наблюдение.

4. Эксперимент.

5. Опрос.

6. Проектирование анкеты.

Сбор маркетинговой информации может осуществляться либо кабинетными методами, либо полевыми, либо их комбинацией.

Кабинетное исследование — метод сбора и оценки существующей маркетинговой информации, содержащейся в источниках (статистических данных или отчетах),подготовленных для других целей.

Полевое исследование — метод сбора и оценки информации непосредственно об объекте исследования, регистрируемой путем опроса, эксперимента и наблюдения в момент их возникновения.

Разделение методов сбора информации на две группы предопределено двумя видами источников маркетинговой информации. Кабинетные методы сбора информации используют вторичные источники, по этому часто называются методами работы с документами. В то же время методы работы с документами могут быть необходимы для обработки некоторых результатов исследования, полученных с помощью полевых методов. Таким образом, комбинирование методов сбора маркетинговой информации помогает решить проблему с большей эффективностью, т. е. получить необходимые результаты при наименьших затратах.

Тема 19. 5. Анализ собранной информации.

Система анализа маркетинговой информации представляет набор совершенных методов анализа. В основу любой системы анализа маркетинговой информации положен статистический банк и банк моделей.

Статистический банк – совокупность современных методик статистической обработки информации, позволяющих наиболее полно вскрыть взаимозависимости данных и установить степень их статистической надежности.

Банк моделей – набор математических моделей, способствующих принятию более оптимальных маркетинговых решений по деятельности рынка.

Каждая модель состоит из совокупности взаимосвязанных переменных, представляющих некую реально существующую систему, процесс или результат. Эти модели могут дать ответы на вопросы типа:

- что лучше? (например, снизить цены на действующем рынке или освоить новый?)

- какое месторасположение лучше?

Тема 19. 6. Представление полученных результатов.

Отчет о результатах маркетингового исследования готовится в двух экземплярах: первый должен быть кратким, сокращенным, а второй – развернутым, подробным. Краткий отчет предназначен для руководителей с целью обозрения ситуации, а подробный вариант со всеми техническими и другими характеристиками предназначен для специалистов организации, которые должны на основе данных отчета сделать письменные выводы и рекомендации, который представляется руководителям вместе с сокращенным вариантом отчета. Часто форма обоих вариантов отчетности согласовывается с организацией-заказчиком, и в таком случае отчетность может носить индивидуальные особенности, однако любой отчет о проведении маркетингового исследования и его результатах независимо от вида документа и предназначения должен содержать следующие вопросы.

Обязательным пунктом отчета должна быть обозначенная цель маркетингового исследования, затем необходимо отразить в отчете заказчика и организацию, проводящую исследование. Также в отчете необходимо указать общее описание генеральной совокупности, которая будет охвачена исследованием. Обязательно должны быть указаны время проведения исследования, планируемые методы. Кроме того, в отчете указываются все данные лиц, проводящих маркетинговое исследование, а также методы контроля над процессом проведения исследования. В зависимости от предмета исследования в отчете могут быть указаны другие данные, которые имеют отношение к результатам исследования или самому исследуемому предмету, ситуации. Заключение по маркетинговому исследованию ситуации или предмета должно содержать подробное описание процесса проведенного исследования, включая все полученные результаты по каждому этапу отдельно и в совокупности всего процесса.

В отчете должны быть отражены все данные выборки: размер, характер, описание применяемых методов.

Существуют определенные требования, которые предъявляются к такой документации в обязательном порядке.

Желательно представить исследователям в документированном виде разрешение на общение со всеми необходимыми сотрудниками организации.

Тема20. Понимание потребителя

Тема20. 1. Понятия «потребитель», «потребность». Иерархия потребностей.

Потребитель — гражданин, имеющий намерение заказать или приобрести, либо заказывающий, приобретающий или использующий товары (работы, услуги) исключительно для личных, семейных, домашних и иных нужд, не связанных с осуществлением предпринимательской деятельности.

Потре́бность, нужда — внутреннее состояние психологического или функционального ощущения недостаточности чего-либо, проявляется в зависимости от ситуационных факторов.

Потре́бность — вид функциональной или психологической нужды или недостатка какого-либо объекта, субъекта, индивида, социальной группы, общества. Являясь внутренними возбудителями активности, потребности проявляются по-разному в зависимости от ситуации.

Наличие неудовлетворённых потребностей у человека связывают с напряжением и дискомфортом, несоответствием внутреннего (желаемого) и внешнего (реального), которые являются побудителями и мотивацией активности. Наличие неудовлетворённых жизненно важных, витальных потребностей может привести к смерти. Потребность может пониматься как некая гипотетическая переменная, которая, по обстоятельствам, проявляется то в виде мотива, то в виде черты. В последнем случае потребности стабильны и становятся качествами характера.

Есть мнение, что это понятие, описывающее внутреннее отношение субъекта к другим субъектам или объектам и объясняющее поведение живых существ — излишне, так как поведение живых существ можно описать без его использования.

Различают потребности :

• по сферам деятельности:

потребности труда

познания

общения

отдыха

• по объекту потребностей:

материальные

духовные

этические

эстетические и др.

• по значимости:

доминирующие/второстепенные

центральные/периферические

• по временной устойчивости:

устойчивые

ситуативные

• по функциональной роли:

естественные

обусловленные культурой

• по субъекту потребностей:

групповые

индивидуальные

коллективные

общественные

Желание (конкретизированная потребность) — потребность, принявшая конкретную форму в соответствии:

с культурным уровнем и личностью индивида

с историческими, географическими и другими факторами страны или региона

Средствами удовлетворения человеческих потребностей являются блага.

Степенью удовлетворения определенных потребностей человека является благосостояние.

Тема20. 2. Характеристики покупателей.

Характеристики покупателей - это следующие группы факторов:

1) факторы культуры;

2) социальные факторы;

3) личные факторы;

4) психологические факторы.

1.Факторы культуры.

Культура - основная первопричина, определяющая потребности и поведение человека. Ребенок с момента рождения усваивает базовый набор ценностей, восприятия, предпочтения, манеры и поступки, характерные для семьи и основных институтов общества. Культура оказывает существенное влияние на поведение потребителя. Субкультура включает более мелкие составляющие культуры, которые предоставляют человеку возможность более конкретного отождествления и общения с себе подобными. Например, субкультуры со своими специфическими предпочтениями и запретами представляют собой религиозные группы - православных, католиков, мусульман.

2. Социальные факторы.

Cоциальное положение, которое определяется принадлежностью к общественным классам - сравнительно стабильным группам в рамках общества, располагающимся в иерархическом порядке и характеризующимся наличием у их членов схожих ценностных представлений, интересов и поведения. Например, в США социологи выделяют шесть общественных классов. Лица, принадлежащие к одному и тому же классу, склонны вести себя почти одинаково. Общественный класс определяется на основе рода занятий, богатства, образования, ценностной ориентации и тому подобных характеристик.

Социальные факторы связаны с референтными группами, семьей, социальными ролями и статусом индивида.

Референтные группы оказывают прямое или косвенное влияние на поведение человека. Это группы, к которым индивид принадлежит и с которыми он взаимодействует (семья, друзья, соседи и коллеги по работе, разного рода общественные организации типа религиозных объединений, профсоюзы).

Семья оказывает очень сильное влияние на поведение покупателя. От родителей человек получает наставления о религии, политике, экономике, честолюбии, самоуважении, любви.

Желательный коллектив - это группа, к которой человек стремится принадлежать. Например, юный футболист может надеяться играть за команду высшей лиги, и он отождествляет себя с этим коллективом, хотя непосредственный контакт отсутствует. Он воспроизводит предпочтения желательного коллектива.

Роли и статус индивида различны в множестве социальных групп, членом которых он является. Скажем, вы по отношению к своим родителям играете роль сына или дочери, в собственной семье - роль жены или мужа, на предприятии - директора. Роль представляет собой набор действий, которых ожидают от индивида окружающие его лица. Каждая из ролей, исполняемых человеком, влияет на его покупательское поведение. Каждой роли присущ определенный статус, отражающий степень положительной оценки ее со стороны общества. Роль директора имеет в глазах общества более высокий статус в сравнении с ролью сына или дочери. Она и будет определять покупательские предпочтения.

3. Личные факторы.

Это личные внешние характеристики индивидов (возраст, этап жизненного цикла семьи, род занятий, экономическое положение, тип личности).

Возраст и этап жизненного цикла семьи. С возрастом происходят изменения в ассортименте приобретаемых людьми товаров и услуг. Так, в первые годы человеку нужны продукты детского питания. В годы взросления и зрелости он питается самыми разнообразными продуктами, в пожилом возрасте - специальными диетическими. Характер потребления зависит и от этапа жизненного цикла семьи.

Род занятий. Определенное влияние на характер приобретаемых человеком товаров и услуг оказывает род его занятий. Рабочий может покупать рабочую одежду, пользоваться общественным транспортом, посещать футбольные матчи. Президент фирмы может покупать себе дорогие костюмы, путешествовать самолетом, вступать в члены привилегированных клубов.

Экономическое положение индивида в огромной мере сказывается на его товарном выборе. Оно определяется размером расходной части доходов, сбережений, кредитоспособностью. Предлагая товары, нужно следить за изменением тенденций в сфере доходов, сбережений и процентных ставок.

Образ жизни. Лица, принадлежащие к одной субкультуре, одному общественному классу и даже одному роду занятий, могут вести разный образ жизни. Например, женщина может предпочесть жизнь умелой хозяйки, деловой женщины или свободного от забот человека. Это и есть образ жизни - устоявшиеся формы бытия человека.

Тип личности. Это совокупность отличительных психологических характеристик человека, обеспечивающих относительные последовательность и постоянство его ответных реакций на окружающую среду и стимулы маркетинга. Так, производители пива установили, что потребители пива отличаются повышенной общительностью. Это используют в практике торговли и рекламе.

4. Психологические факторы.

Это факторы, которые сказываются на покупательском выборе индивида (мотивация, восприятие и др.).

Мотивация. М о т и в, или п о б у ж д е н и е - это потребность, ставшая столь настоятельной, что заставляет человека искать пути и способы ее удовлетворения. Удовлетворение потребности снижает испытываемую индивидом внутреннюю напряженность. Психо-логи разработали ряд теорий человеческой мотивации. Например, Абрахам Маслоу считает, что человеческие потребности располагаются в порядке иерархической значимости их насущности таким образом:

1) физиологические потребности;

2) потребности самосохранения;

3) социальные потребности;

4) потребности в уважении;

5) потребности в самоутверждении.

Тема20. 3. Спрос. Классификация спроса.

Спрос (ёмкость рынка в экономике) — это зависимость между ценой (P) и количеством товара (Q), которое покупатели могут и желают купить по строго определенной цене, в определенный промежуток времени.

Спрос — это запрос фактического или потенциального покупателя, потребителя на приобретение товара по имеющимся у него средствам, которые предназначены для этой покупки. Спрос отражает, с одной стороны, потребность покупателя в некоторых товарах или услугах, желание приобрести эти товары или услуги в определенном количестве и, с другой стороны, возможность оплатить покупку по цене, находящейся в пределах «доступного» диапазона.

Неценовые детерминанты спроса

При рассмотрении кривой спроса прочие условия, влияющие на спрос, кроме цены предполагаются неизменными. Однако существует ряд факторов, которые тоже оказывают влияние на величину спроса. В частности:

• Потребительские предпочтения

• Изменение числа покупателей

• Цены на взаимозаменяемые и взаимодополняющие товары

• Потребительские ожидания

• Факторы политического и спекулятивного характера

• Уровень доходов в обществе;

• Размеры рынка;

• Мода, сезонность;

• Наличие товаров-субститутов (заменителей);

• Инфляционные ожидания.

В случае если неценовые факторы ведут к увеличению спроса — кривая спроса на графике сдвигается вправо и вверх (D1-D2). В случае если неценовые факторы ведут к сокращению спроса — кривая сдвигается влево и вниз.

Состояния спроса и задачи маркетинга, соответствующие этим состояниям

1. Отрицательный спрос. Рынок находится в состоянии отрицательного спроса, если большая его часть недолюбливает товар и согласна даже на определенные издержки, лишь бы избежать его. У людей негативный спрос на прививки, стоматологические процедуры, операции по удалению семявыводящих протоков и операции на желчном пузыре. У работодателей ощущается отрицательный спрос на наем бывших заключенных и алкоголиков. Задача маркетинга - проанализировать, почему рынок испытывает неприязнь к товару и может ли программа маркетинга изменить негативные отношения рынка посредством переделки товара, снижения цен и более активного стимулирования.

2. Отсутствие спроса. Целевые потребители могут быть не заинтересованными в товаре или безразличными к нему. Так, фермеры могут не заинтересоваться новым агротехническим приемом, а студенты колледжа - изучением иностранного языка. Задача маркетинга - отыскать способы увязки присущих товару выгод с естественными потребностями и интересами человека.

3. Скрытый спрос. Многие потребители могут испытывать сильное желание, которое невозможно удовлетворить с помощью имеющихся на рынке товаров или услуг. Существует большой скрытый спрос на безвредные сигареты, безопасные жилые микрорайоны и более экономичные автомобили. Задача маркетинга - оценить величину потенциального рынка и создать эффективные товары и услуги, способные удовлетворить спрос.

4. Падающий спрос. Рано или поздно любая организация столкнется с падением спроса на один или несколько своих товаров. Снижается посещаемость церквей, падает число желающих поступать в частные колледжи. Деятель рынка должен проанализировать причины падения конъюнктуры и определить, можно ли снова стимулировать сбыт путем отыскания новых целевых рынков, изменения характеристик товара или установления более эффективной коммуникации. Задача маркетинга - обратить вспять тенденцию падения спроса благодаря творческому переосмыслению подхода к предложению товара.

5. Нерегулярный спрос. У многих организаций сбыт колеблется на сезонной, ежедневной и даже почасовой основе, что вызывает проблемы недогрузки и перегрузки. Большая часть общественного транспорта не загружена во время дневного затишья и не справляется с перевозками в часы пик. По будням в музеях мало посетителей, зато в выходные дни залы переполнены. В начале недели на операции в больницах - очередь, а к концу недели заявок меньше, чем нужно. Задача маркетинга - изыскать способы сгладить колебания в распределении спроса по времени с помощью гибких цен, мер стимулирования и прочих приемов побуждения.

6. Полноценный спрос. О полноценном спросе говорят, когда организация удовлетворена своим торговым оборотом. Задача маркетинга - поддерживать существующий уровень спроса, несмотря на меняющиеся потребительские предпочтения и усиливающуюся конкуренцию. Организация должна неукоснительно заботиться о качестве товара и обслуживания, постоянно замерять уровень потребительской удовлетворенности, чтобы судить о правильности своих действий.

7. Чрезмерный спрос. У ряда организаций уровень спроса выше, чем они могут или хотят удовлетворить. Так, интенсивность движения по мосту “Золотые ворота” выше абсолютно безопасного уровня, а Йеллоустонский национальный парк переполнен в летнее время. Задача маркетинга, именуемого в данном случае “демаркетингом”, - изыскать способы временного или постоянного снижения спроса. При общем демаркетинге стремятся сбить чрезмерный спрос, прибегая к таким мерам, как повышение цен, ослабление усилий по стимулированию и сокращение сервиса. При выборочном демаркетинге стремятся сократить уровень спроса на тех участках рынка, которые менее доходны или требуют меньше сервисных услуг. Цель демаркетинга - не ликвидировать спрос, а всего лишь снизить его уровень.

8. Нерациональный спрос. Противодействие спросу на товары, вредные для здоровья, требует целеустремленных усилий. Проводятся кампании против распространения сигарет, спиртных напитков, наркотических средств, вызывающих привыкание, огнестрельного оружия, порнографических фильмов, против создания больших семей. Задача маркетинга - убедить любителей чего-то отказаться от своих привычек, распространяя устрашающие сведения, резко поднимая цены и ограничивая доступность товара.

Тема20. 4. Модель потребительского поведения.

Различают четыре типа покупательского поведения. В зависимости от модели поведения потребителя необходимо выбирать наиболее выгодную стратегию маркетинга.

Четыре типа покупательского поведения: Высокая степень вовлечения Низкая степень вовлечения

Значительная разница между аналогичными марками товара Сложное покупательское поведение (компьютер) Поисковое покупательское поведение (конфеты)

Незначительная разница между аналогичными марками товара Неуверенное покупательское поведение (ковер) Привычное покупательское поведение (соль)

Сложное покупательское поведение

Сложное покупательское поведение наблюдается в ситуации, когда высокая степень вовлечения потребителей сопровождается значительными различиями между разными марками товара. Обычно это происходит, когда продукт стоит дорого, и его покупка связана с риком.

Например, при покупке компьютера потребители стремятся получить как можно больше информации о характеристиках товаров данной категории. Высокая степень вовлечения проявляется в том, что покупателю необходимо сформировать собственное мнение. Только после этого он сможет сделать окончательный выбор. Маркетологи, имеющие дело с товарами, требующими высокой степени вовлечения покупателя, должны понимать поведение потребителей, собирающих информацию и формирующих оценки. Маркетолог должен рассказать потребителям о свойствах товара и об отличиях марок. Необходимо дифференцировать свойства каждой марки, объяснять, какие преимущества получит потребитель, если воспользуется услугами именно этой компании.

Стратегия маркетинга:

Осведомить покупателя о преимуществах каждой и марок товаров

Помочь покупателю составить мнение о каждой из марок

Предоставить необходимую информацию, чтобы убедить покупателя в правильности выбора

Неуверенное покупательское поведение

Неуверенное покупательское поведение наблюдается в ситуациях с высоким уровнем вовлечения, когда товар стоит дорого, покупка связана с риском и разница между товарами разных марок невелика.

Данная ситуация может наблюдаться при покупке вещей, которые служат средством самовыражения. Данные покупки характеризуются высокой степень вовлечение, но характеристики товаров почти идентичны, поэтому окончательное решение покупатель примет быстро, хотя и потратит на поиски значительное время. При принятии решения покупатель полагает на собственное субъективное мнение — он может предпочесть один товар другому из-за чуть более низкой цены или из-за того, что определенный товар покажется ему более красивым. Из-за того, что нет явных различий между товарами определенной категории у покупателя может возникнуть чувство неудовлетворенности покупкой, если он заметит какие-то недостатки в приобретенном товаре или услышит положительные отзывы о товаре той марки, которую он мог бы купить. Поэтому, чтобы не допустить такой ситуации маркетолог должен после совершения покупки предоставить информацию, подтверждающую правильность выбора.

Привычное покупательское поведение

Привычное покупательское поведение проявляется при условии низкого вовлечения потребителя и небольшой разнице между товарами. Например, потребителю практически всё равно, какую соль покупать, он просто идет в магазин и берет первую попавшуюся пачку. Если он всё время покупает соль одной и той же марки, это не означает его приверженности к определенной марки, скорее это просто привычка. Когда дело касается дешевых товаров, которые мы часто покупаем мы редко надолго задумываемся перед выбором того или иного товара. Мы не ищем дополнительную информацию о марках и не оцениваем информацию. Информацию о товаре мы получаем пассивно — просматривая телепередачи или читая журналы. Повторяющаяся реклама создает у нас скорее осведомленность о марке, а не приверженность. Поскольку отсутствует сильное вовлечение, потребителям не свойственно оценивать свой выбор после совершения покупки. Таким образом, отсутствует стадия оценки уже купленного товара.

Из-за отсутствия у покупателей сильной приверженности к определенной марки, маркетологи для стимулирования спроса используют снижение цен и распродажи. При рекламировании товаров следует использовать визуальные символы и изображения, поскольку они легко запоминаются и ассоциируются с торговой маркой. Телевизионная реклама в данном случае эффективнее чем печатная, поскольку первая больше подходит для пассивного усвоения.

Стратегия маркетинга:

Стимулировать спрос с помощью снижения цен и распродаж

Создать образ марки и ассоциировать с жизненными ситуациями (Например, показать, что принято расслабляться и согреваться за чашкой кофе)

Поисковое покупательское поведение

Поисковое покупательское поведение проявляется в ситуации, когда низкая степень вовлечения сопровождается ощутимыми различиями между разными марками товара. В этом случае потребители обычно легко и часто меняют марки. Это происходит не из-за неудовлетворенности потребителя, а потому что на рынке предоставлен большой выбор товаров и хочется попробовать что-то новое или просто ради разнообразия.

В товарах данной категории маркетинговые стратегии будут разными. Для лидеров рынка необходимо поощрять привычное покупательское поведение и стремиться, чтобы продукция занимала лучшие места на прилавках. Кроме того, лидерам необходимо использовать напоминающую рекламу. А компаниям, претендующим на лидерство следует поощрять поисковое поведение потребителей, предлагая более низкие цены, скидки и бесплатные пробные продукты. Реклама же должна убеждать попробовать что-то новое.

Тема20. 5. Процесс принятия решения о покупке.

Процесс принятия решения о покупке

Если мы проанализируем процесс какой-нибудь из наших покупок, то увидим, что он начался задолго до того, как был совершен акт купли-продажи. Более того, данный процесс еще продолжался в течение некоторого времени после совершения покупки и состоял в оценке нашей удовлетворенности приобретенным товаром. Конечно, это относится не ко всем товарам, покупаемым нами, однако характерно для большинства из них. Поэтому процесс принятия решения о покупке схематично может быть представлен так, как это показано на рис. 3.6. В реальной жизни отдельные этапы, указанные на рис. 3.6, могут быть опущены. Обычно рассматривают четыре возможные модели процесса принятия решения о покупке, соответственно обусловленные:

• сложным покупательским поведением;

• поисковым покупательским поведением;

• неуверенным покупательским поведением;

• упрощенным покупательским поведением.

Указанные четыре модели покупательского поведения обусловлены, во-первых, тем, насколько сильна привычка покупать одну и ту же марку товара, и, во-вторых, насколько важен товар для потребителя.

Сложный процесс принятия решения о покупке обычно имеет место тогда, когда речь идет о значительных финансовых затратах и необходимо учитывать значимость покупки. Например, когда речь идет о приобретении дома, автомобиля, модной одежды и др. В этом случае процесс принятия решения содержит семь этапов, показанных на рис. 3.6.

В упрощенной модели процесса принятия решения о покупке потребитель либо вовсе не занимается, либо занимается в ограниченных размерах поиском информации о товаре и ее оценке (рис. 3.7). Как видно из рис . 3.7, в этом случае число этапов в процессе принятия решения о покупке сократилось до трех и содержит лишь: осознание потребности, покупка и оценка после покупки. Таким образом, имеет место самая простая модель принятия решения о покупке.

Остановимся более подробно на сложном процессе принятия решения о покупке.

Осознание потребности

Начальным этапом любой модели процесса принятия решения о покупке является осознание потребности. В теории маркетинга считается, что это происходит тогда, когда активизируется нужда человека и он ощущает существенное различие между фактическим и желательным состоянием уровня потребления товаров.

Например, если человек ощущает голод (фактическое состояние) и хочет от него избавиться (желаемое состояние), то он тогда осознает потребность в пище, когда расхождение между этими двумя состояниями достигает существенного различия, иными словами, когда состояние голода превышает некоторую характерную для данного человека пороговую величину (рис. 3.8).

Вместе с тем осознание потребности в тех или иных товарах или услугах не приводит автоматически к принятию решения о их приобретении и потреблении. По крайней мере, два следующих фактора оказывают самое непосредственное влияние на последнее. Это, во-первых, степень важности для человека осознанной потребности и, во-вторых, наличие соответствующих возможностей для приобретения и потребления данных товаров или услуг. Например, наличие самого товара, времени для его поиска и приобретения, а также наличие денежных средств.

Заметим, что на активизацию осознания потребности оказывает влияние целый ряд факторов, основными из которых являются:

• время (с течением времени активизируется потребность, например, усиливается ощущение голода);

• изменение обстоятельств (например, получение квартиры обусловливает необходимость приобретения мебели);

• приобретение некоторых товаров (покупка мебели вызывает желание приобрести новые обои, занавески и др.);

• уменьшение запасов определенных товаров (например, если мы за завтраком съели хлеб, его надо купить к обеду).

Наряду с указанными выше внутренними факторами на активизацию осознания потребности оказывают влияние и внешние факторы. Иногда достаточно напомнить потребителю о каком-нибудь товаре, как у него появится осознанная потребность в приобретении данного товара. Такое напоминание и следует постоянно осуществлять предпринимательским структурам благодаря реализации ими коммуникационной политики и прежде всего рекламы.

Поиск информации

Следующим действием потребителя после осознания им потребности является поиск информации о необходимых товарах или услугах. Указанный поиск состоит в мотивированной активизации знаний, хранящихся в памяти человека, и в случае необходимости в получении недостающей информации из внешней среды. После осознания потребности человек первоначально осуществляет поиск информации о требуемых товарах, хранящейся в его памяти. Если таких знаний достаточно, очевидно, поиск информации из внешней среды не обязателен. Если же человек считает, что у него недостаточно знаний о требуемых товарах или услугах, то он начинает собирать дополнительную информацию из внешней среды. Мотивацией указанного поиска информации является желание каждого человека сделать выбор товара, наиболее полно удовлетворяющего его осознанную потребность. При этом существуют четыре источника внешней информации:

• личные контакты (семья, друзья, знакомые, соседи);

• коммерческие источники (выставки, ярмарки, реклама, дистрибьюторы, дилеры, торговые представители, информация в магазинах, включающая сведения с дисплеев, упаковку, маркировку, а также коммуникации с продавцами);

• некоммерческие источники (общественные связи, различные общественные организации);

• эмпирические источники (осмотр, изучение или использование товара).

Наибольшую часть сведений о товаре потребитель получает из некоммерческих источников. Вместе с тем наиболее эффективную информацию о товаре потребитель получает при личных контактах.

Насколько широко и полно потребитель получает информацию о необходимом товаре, зависит от интенсивности ее поиска. Существует значительное число факторов, оказывающих влияние на интенсивность поиска. Среди них обычно выделяют следующие:

• особенности искомого товара;

• ограниченность времени у потребителя для удовлетворения осознанной потребности;

• доступность информации об искомых товарах;

• наличие возможностей изучения товара в розничной сети;

• уровень знаний, заинтересованность, существующие мнения и отношения, а также демографические характеристики потребителя.

Знание и понимание поведения потребителя во время поиска информации об осознанной потребности может быть использовано при разработке и реализации стратегий маркетинга. Такая информация необходима при разработке ценовой политики, политики продвижения и распределения, т. е. ее следует использовать при разработке и реализации комплекса маркетинга.

Оценка и выбор приемлемых вариантов

На данном этапе процесса принятия решения о покупке потребителями проводится оценка возможных альтернатив в выборе товара. Конечным результатом такого выбора является установление конкретного товара, наиболее полно удовлетворяющего нужды и потребности данного потребителя.

Указанный выше выбор возможен, поскольку каждый конкретный товар обладает соответствующим набором свойств, совокупность которых и призвана удовлетворить ту или иную потребность человека. При этом одни и те же свойства имеют разную значимость для каждого конкретного потребителя в зависимости от его нужд и запросов. Человек обращает больше внимания на те свойства товара, которые имеют для него первостепенное значение. Например, проводимые опросы потребителей губной помады показывают, что при общем интересе к таким свойствам, как цвет, вид упаковки, консистенция, вкус, аромат, устойчивость, в большинстве случаев первостепенное значение придается цвету и устойчивости.

Многие потребители губной помады, как, впрочем, и других товаров, уверены, что имеющими для них первостепенное значение свойствами обладают товары определенной торговой марки. Совокупность таких мнений характеризует так называемый имидж торговой марки. Последний может быть основан на личном избирательном восприятии, искажении и запоминании и не всегда соответствует реальной действительности.

При выборе потребителем приемлемого товара следует отметить, что им не всегда анализируются и оцениваются возможные альтернативы в приобретении товара. Иногда потребитель просто полагается на свою интуицию, порой ему достаточно совета друзей или - знакомых, а иногда может быть достаточно и совета продавца.

Поведение потребителей во время выбора наиболее приемлемых для них товаров следует учитывать предпринимательским структурам. Чтобы оказать воздействие на выбор потребителя, предприятие может:

• модифицировать товар;

• повысить качество товара;

• изменить мнение потенциальных покупателей о товаре;

• изменить мнение потенциальных покупателей о предприятии и его конкурентах;

• привлечь внимание потенциальных покупателей к отдельным свойствам товара.

Покупка

Проведенное потребителем на предыдущем этапе ранжирование возможных альтернатив приобретения данного товара формирует уверенность в целесообразности совершения соответствующей покупки. Вместе с тем еще остаются, по крайней мере, следующие вопросы:

• Покупать или не покупать?

• Когда покупать?

• Где покупать?

• Как осуществлять расчеты за покупку?

Ответы на эти вопросы не всегда являются однозначными для потребителя, причем вмешательство отдельных обстоятельств может нарушить все планы потребителя (рис. 3.9). Такими обстоятельствами могут быть, например, вмешательство друзей, знакомых или других людей, имеющих и высказавших определенное негативное мнение. Это может отрицательно сказаться на выборе товара потребителем. И, наоборот, позитивное мнение других людей только лишь усиливает намерение потребителя приобрести выбранный товар.

На окончательное решение о покупке могут оказать влияние и непредвиденные обстоятельства, которые возникают в процессе приобретения товара, коммуникации или потребления товара. Например, сорт пива, которому отдает предпочтение потребитель, может оказаться совершенно неприемлемым в сложившейся ситуации.

На решение человека изменить свой выбор, отложить или отказаться от покупки данного товара большое влияние оказывает также риск, который может нести потребитель в результате приобретения и потребления выбранного товара.

Окончательное решение о покупке потребитель принимает тогда, когда он определил торговую марку, место, время и количество приобретаемого товара, а также установил операции, совершаемые при покупке. Это имеет место, если речь идет о покупке товаров, имеющих особую значимость для потребителя. В случае покупки товаров повседневного спроса потребитель не уделяет столько внимания принятию решения и его обоснованию.

Потребление товара

Купив тот или иной товар, потребитель может быть удовлетворен или разочарован сделанной покупкой. Например, купив автомобиль и обнаружив какой-нибудь дефект, потребитель будет явно огорчен и останется не совсем доволен сделанной покупкой. И, наоборот, он будет доволен покупкой автомобиля, как, впрочем, и всякого другого товара, если удовлетворение от потребления данного товара совпало или превзошло имевшие место ожидания. В зависимости от того, насколько удовлетворен или не удовлетворен потребитель приобретенным товаром, он принимает в дальнейшем действия по его использованию и распоряжению. При этом возможные альтернативы в действиях потребителя приведены на рис. 3.10.

К ак видно из рис. 3.10, потребитель может:

• использовать товар при первом удобном случае;

• найти новые возможности использования товара;

• сделать кратковременную отсрочку в расчете на более позднее потребление;

• оставить товар на длительное хранение с расчетом использовать его в будущем;

• освободиться от товара.

Действия потребителя в процессе потребления товара

Если потребитель удовлетворен приобретенным товаром, то он способен совершать повторные покупки. Он может высказать своим друзьям, родственникам и знакомым самые лестные отзывы о товаре и производителе.

Неудовлетворенные потребители, а число таковых, как показывают проводимые исследования, порой составляет почти треть от всех покупателей, высказывают негативные мнения о приобретенном товаре. Они, как правило, не совершают повторных покупок. Такие покупатели могут обратиться с жалобой по отношению к купленным товарам к продавцам, производителям, в Общество по защите прав потребителей, а также к юристам и в другие инстанции, способные оказать помощь в решении возникших проблем.

Распоряжение товаром

После частичного или полного использования товаров возникает проблема, как ими распорядиться. Здесь возможны различные варианты. Потребитель, например, может продать уже частично использованный товар, что особенно актуально в последнее время относительно подержанных автомобилей. Продажа таких автомобилей, как, впрочем, и других подержанных вещей, широко рекламируется средствами массовой информации. Во всех таких случаях обычно говорят о реализации ре-маркетинга .

Наряду с продажей ранее приобретенных товаров потребитель может поменять их на другие, более необходимые ему товары. Он может также отдать их знакомым, друзьям или другим нуждающимся в них людям. Наконец, он может их просто выбросить или отдать на переработку или утилизацию. Эта информация должна интересовать производителя товара и ему следует ее использовать в целях обеспечения более полного удовлетворения нужд и потребностей конкретных потребителей.

Тема 21. Сегментирование рынка и позиционирование товара (услуг) на нем

Тема 21. 1. Сегментирование рынка.

Любая фирма сознает, что ее товары не могут нравится сразу всем покупателям. Покупателей этих слишком много, они широко разбросаны и отличаются друг от друга своими нуждами и привычками. Некоторым фирмам лучше всего направить свое внимание на обслуживание определенных частей, или сегментов, рынка. Каждая компания должна выявить наиболее привлекательные сегменты рынка, которые она в состоянии эффективно обслуживать.

Но такая точка зрения не всегда была присуще Продавцам. Их взгляды прошли через три этапа:

Массовый Маркетинг: - характерен тем, что продавец занимается массовым производством, массовым распределением и массовым стимулированием сбыта одного и того же товара для всех покупателей сразу. Основной повод в пользу массового маркетинга заключается в том, что при подобном подходе должны максимально снизится издержки производства и цены и сформироваться максимально большой потенциальный рынок.

Товарно-дифференцированный Маркетинг: В этом случае продавец производит два или несколько товаров с разными свойствами, в разном оформлении, разного качества, в разной расфасовке и т.п. Эти товары призваны не столько понравится различным сегментам рынка, сколько создать разнообразие для покупателей.

Целевой Маркетинг: В этом случае продавец изучает специфику и вкус каждого отдельного сегмента рынка, и разрабатывает товары и комплексы Маркетинга в расчете на каждый из отобранных сегментов.

На сегодняшний день Фирмы все более часто обращаются к Целевому Маркетингу, Так как любая фирма заинтересована в максимализации продаж своей продукции, так зачем распылять свои маркетинговые усилия, если возможно конкретно донести продукт к потенциальному покупателю, наиболее заинтересованному в приобретении этого товара, причем этот продукт будет максимально приближен к <товару его мечты> или <товару первой необходимости>

Целевой Маркетинг требует проведения трех основных мероприятий:

Сегментирование рынка - разбивка рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых может потребоваться отдельные товары и комплексы маркетинга. Фирма определяет разные способы сегментирования рынка, составляет профили полученных сегментов и оценивает степень привлекательности каждого из них.

Выбор целевых сегментов рынка - оценка и отбор одного или нескольких сегментов рынка для выхода на них со своими товарами.

Позиционирование товара на рынке - обеспечение товару конкурентного положения на рынке и разработка детального комплекса маркетинга.

Сегментирование рынка.

Рынок состоит из покупателей, а покупатели отличаются друг от друга по самым разным параметрам. Разным может быть все, потребности, географическое положение, ресурсы, покупательские отношения привычки в конце концов. И любой из этих переменных можно воспользоваться в качестве основы для сегментирования рынка.

Общий подход к сегментированию рынка.

Поскольку нужды и потребности каждого уникальны, значит, значит каждый может потенциально представлять собой отдельный сегмент рынка. В идеале продавец должен был бы для каждого разработать отдельную маркетинговую программу. Например, у производителей самолетов, таких как <Боинг>, совсем немного покупателей, и фирмы относятся к каждому из них как к отдельному рынку. - Предельная степень сегментирования рынка.

Многие производители не видят смысла в приспособлении своих товаров для удовлетворения нужд каждого конкретного покупателя. Вместо этого продавец выявляет широкие разряды покупателей, отличающихся друг от друга своими требованиями к товару и своими ответными маркетинговыми реакциями. Например, продавец может обнаружить, что потребности меняются в зависимости от уровня доходов покупателей. С другой стороны, продавец может усмотреть значительные различия между молодыми покупателями и покупателями более старшего возраста. И наконец, на отношение покупателя к товару может повлиять как уровень доходов, так и возраст одновременно. При сегментировании рынка на основе большего числа параметров отечность каждого отдельного сегмента повышается. При этом число их растет, а <населенность> каждого уменьшается.

Какого-то единого метода сегментирования рынка не существует. Деятелю рынка необходимо опробовать варианты сегментирования на основе разных переменных параметров, одного или нескольких сразу, в попытках отыскать наиболее полезный подход к рассмотрении структуры рынка. Для такой ситуации существует прекрасный статистический метод по исследованию влияния факторов на результат. Речь идет о Факторном анализе. С помощью этого анализа можно легко проанализировать влияние того или иного фактора на конечный результат, Выбрать именно те фактора которые несут в себе максимальную значимость во влиянии на конечный результат.

Географические, демографические, психографические и поведенческие это основные Факторы - показатели используемые маркетолагами.

Сегментирование по географическому принципу предполагает разбивку рынка на разные географические единицы: Государства, штаты, регионы, округа, города, общины. Фирма может принять решение действовать: в одном или нескольких регионах, или во всех районах, но с учетом нужд и особенностей определяемых географией.

Сегментирование по демографическому принципу заключается в разбивке рынка на группы на основе таких демографических переменных, как пол, возраст, размер семьи, этап жизненного цикла семь, уровень доходов, род занятий, образование, религиозные убеждения, раса и национальность. Демографические переменные - самые популярные факторы, служащие основой для различения груп потребителей. Одна из причин подобной ситуации заключается в том, что потребности и предпочтения, а также интенсивность потребления товара часто теснее связаны с демографическими признаками. А также демографические признаки легче всего поддаются замерам и исследованиям.

При психографическом сегментировании покупателей подразделяют на группы по признакам принадлежности к общественному классу, образа жизни или характеристики личности. У представителей одной и той же демографической группы могут быть совершенно разные психографические профили.

При сегментировании по поведенческому признаку, покупателей делят на группы в зависимости от их знаний, отношений, характера использования товара и реакции на этот товар. Многие деятели рынка считают поведенческие переменные наиболее подходящей основой для формирования сегментов рынка.

Следующим этапом Целевого маркетинга является Выбор целевых сегментов рынка: Маркетинговое сигментирование вскрывает возможности различных сегментов рынка, на котором предстоит выступать продавцу. После этого фирме необходимо решить:

сколько сегментов следует охватить;

как определить самые выгодные сегменты.

Существует три варианта охвата рынка:

недифференцированный маркетинг;

дифференцированный маркетинг;

Концентрированный маркетинг.

Недифференцированный маркетинг - это ситуация когда фирма решается пренебречь различиями в сегментах и обратится ко всему рынку сразу с одним и темже предложением. В этом случаее она концентрирует усилия не на том, чем отличаются друг от друга нужды клиентов, а на том что в этих нуждах общее. Фирма разрабатывает товар и маркетинговую программу, которые покажутся привлекательными возможно большему количеству покупателей. Фирма полагается на методы массового распределения и массовой рекламы.Она стремится предать образ превосходства в сознании людей. К тому же недифференцированный маркетинг экономичен. Издержки по производству товара, поддержанию его запасов и траспартировке невысоки. Издержки на рекламу при недифференцированном маркетинге также держатся на низком уровне. Отсутствие в проведении маркетинговых исследованиях сегментов рынка и планирования в разбивке по этим сегментам способствует снижению затрат на маркетинговые исследования и управление производством товара.

Дифференцированный маркетинг - В данном случае фирма решает выступить на нескольких сегментах рынка и разбивает для каждого из них отдельное предложение. Фирма расчитывает, что благодаря упрочнению позиций в нескольких сегментах рынка, ей удастся идентифицировать в сознании потребителя фирму с даннной товарной категорией. Более того, она расчитывает на рост повторных покупок, поскольку именно товар фирмы соответствует желанием потребителей, а не наоборот.

Концентрированный маркетинг - Многие фирмы видят для себя и третью маркетинговую возможность, особенно привлекательную для организаций с ограниченными ресурсами. Вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка фирма крнцентрирует их на большой доле одного или наскольких субрынков. Благодаря концентрированному маркетингу фирма обеспечивает себе прочную рыночную позицию в обслуживаемых сегментах, поскольку она лучше других знает нужды этих сегментов и пользуется определенной репутацией. Более того, в результате специализации производства, распределения и мер по стимулированию сбыта фирма добивается экономии во многих сферах своей деятельности.

Тема 21. 2. Основные принципы сегментирования потребительских рынков.

Принцип различия между сегментами - главной целью сегментирования явояется получение различающихся друг от друга групп потребителей. Соответственно, каждый полученный сегмент должен обладать набором уникальных характеристик.

Принцип сходства потребителей в сегменте - однородность потенциальных покупателей внутри сегмента с точки зрения целей задач сегментирования. Получаемые в результате сегментирования сегменты должны быть достаточно однородны - различия между потребителями внутри сегмента должны быть менее значимы, чем различия между сегментами.

Принцип большой величины сегмента - целевые сегменты должны обладать достаточной потенциальной емкостью, чтобы представлять коммерческий интерес для компании. Необходимо найти баланс между учетом всех значимых факторов с одной стороны и величиной и количеством получаемых сегментов - с другой.

Тема 21. 3. Выбор целевых сегментов рынка.

Выбор стратегии охвата рынка.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы:

Ресурсы фирмы. При ограничености ресурсов наиболее рациональной оказывается стратегия концентрированного маркетинга.

Степень однородности продукции. Стратегия недифференцированного маркетинга подходит для единообразных товаров. Для товаров, которые могут отличатся друг от друга по конструкции, таких как фотокамеры, авто, больше подходят стратегии дифференцированного или концентрированного маркетинга.

Этапы жизненного цикла товара. При выходе фирмы на рынок с новым товаром целесообразно предлагать всего один вариант новинки. При этом наиболее разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга.

Степень однородности рынка. Если у покупателей одинаковые вкусы, они закупают одно и тоже количество товара в одни и теже отрезки времени и одинаково реагируют на одини и теже маркетинговые стимулы, уместно использовать стратегию недифференцированного маркетинга.

Маркетинговые стратегии конкурентов. Если конкуренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегии недифференцированного маркетинга может оказаться гибельным. И наоборот, если конкуренты применяют недифференцированного маркетинг, фирма получить выгоды от использования стратегии дифференцированного или концентрированного маркетинга.

Тема 21. 4. Позиционирование товара на рынке.

После того как компания определилась с тем, на какие именно сегменты рынка она собирается выйти, ей необходимо принять решение относительно позиции, которые она будет занимать в этих сегментах.

Позиция товара на рынке – место, занимаемое данным товаром в сознании потребителей по сравнению с аналогичными конкурирующими товарами.

Амблер определяет позиционирование как искусство формирования образа марки в воображении целевой аудитории таким образом, чтобы она как можно более выгодно отличалась от марок конкурентов, для чего используются как реальные, так и воображаемые ее характеристики.

Для проведения позиционирования требуется сформулировать четкое понятие о целевой аудитории. Чем с большей точностью маркетолог определяет целевую аудиторию, тем выше вероятность того, что ему удастся прояснить действительные потребности потребителей и позиционирование марок конкурентов.

Позиционирование товара на рынке – действия по разработке предложения компании, направленные на то, чтобы занять обособленное благоприятное положение в сознании целевой группы потребителей. При позиционировании необходимо определить свойства товаров, наиболее интересующие потребителей.

Одним из важных условий собственного позиционирования товара на рынке являются результаты позиционирования товара на рынке конкурентов.

Маркетинговым инструментом позиционирования товара на рынке являются коммуникации.

При продвижении товара используется как одно (обычно), так и несколько индивидуальных отличий. Существует устойчивая точка зрения, что при позиционировании товара на целевой рынок следует выделять только одно его отличие – особенность. Покупатели склонны запоминать именно утверждения о номере один, особенно в обществе, страдающем от переизбытка информации.

Позиционирование товара на рынке по двум отличиям эффективно в случаях, когда на лидерство по избранному показателю претендуют две или более компаний. Цель позиционирования состоит в том, чтобы найти особую нишу внутри целевого сегмента.

Компания «Volvo» позиционирует свои автомобили как самые безопасные и наиболее долговечные, тем более что эти два показателя совместимы, ведь потребитель вполне обоснованно может предположить, что безопасный автомобиль окажется и очень долговечным.

Существуют примеры удачного позиционирования товара на рынке по трем преимуществам.

Компания «Smith C» продвигает зубную пасту «Aqua fresh» как обладающую тремя преимуществами (борьба с кариесом, свежее дыхание и отбеливание зубов). Очевидно, что значительное число потребителей хотело бы иметь зубную пасту, наделенную такими достоинствами, поэтому требовалось лишь убедить их в том, что предлагаемый продукт полностью отвечает их надеждам. Решение было неожиданным: появилась трехцветная зубная паста, визуально напоминающая о трех преимуществах.

Практика показывает, что по мере того, как рекламная кампания продаж некоторого товара нарастает и увеличивается число обращений к потребителям, повышается и риск возникновения недоверия и потери четкого позиционирования товара на рынке. Как правило, компании допускают четыре основные ошибки позиционирования товара на рынке .

1. Недопозиционирование товара на рынке. покупатели имеют смутное представление об их товарной марке, у них нет никаких связанных с ней ассоциаций. Марка рассматривается лишь как одна из многих.

В 1993 г. фирма «Рерsi Соlа» представила прозрачный напиток «Cristal Рерsi» который встретил весьма прохладный прием, так как потребители не рассматривали прозрачность как важную характеристику прохладительных напитков.

Существует правило позиционирования товара на рынке: как только компания разработает стратегию позиционирования товара на рынке, она должна эффективно довести ее до потребителей.

Для выхода из ситуации недопозиционирования товара на рынке применяют несколько приемов. Например, компания выбирает стратегию «лучший по качеству». Для того чтобы убедить потребителей в качестве продукта, используются символы и намеки, которые обычно ассоциируются у потребителей с качественной продукцией.

О качестве можно заявить и с помощью других маркетинговых воздействий. Высокая цена на товар обычно сигнализирует о его высоком качестве. На представление о качестве продукта влияет его упаковка, реклама и характер распределения и продвижения. Однако имеются случаи, когда качество марки было поставлено под сомнение.

Хорошо известная марка замороженных продуктов утратила престиж из-за того, что слишком часто выставлялась на продажу.

Репутация пивоваренной компании пострадала после перехода к розливу пива в жестяные банки.

Компания «Kraft Gепеrаl Foods» использовала для производства «хорошего до последней капли» кофе «Maxwell Ноusе» низкокачественные кофейные зерна, что привело к снижению лояльности потребителей к этой марке кофе.

Потребители ожидают, что каждый продукт фирм BMW или IВМ – образец высочайшего качества. Разумной представляется политика компаний, которые информируют общественность о высоком качестве своей продукции и гарантируют, что в противном случае покупателю будут возмещены его затраты.

2. Сверхпозиционирование товара на рынке. покупатели могут иметь слишком узкие детализированные представления о марке.

«Cadillac» – подразделение компании «Gеnеrаl Моtors» разработало модель Cimarron, ее позиционировали как конкурента в области комфортабельности автомобилям ВМW, Меrсеdes и Аudi. Несмотря на то, что

в автомобиле были кожаные сиденья, сетка для багажа, обилие хромированных деталей и логотип «»Cadillac» на кузове, потребители видели

в нем лишь более комфортную версию моделей «Сhevrolet Cavaler»

и «Oldsmobile Firenza». Модель позиционировалась под лозунгом «больше за большие деньги», а потребители рассматривали ее «как меньше за большие деньги».

3. Запутанное позиционирование товара на рынке. у потребителей может сложиться запутанный образ марки, потому что компания делает слишком много заявлений о свойствах ее продукта или слишком часто меняет позиционирование марки.

Компания «Steven Jobs» сначала позиционировала свои мощные настольные компьютеры МХТ в расчете на студентов, затем – на инженеров, еще позже – на бизнесменов, и всякий раз неудачно.

4. Сомнительное позиционирование товара на рынке. иногда из-за характеристик товара, цены или репутации производителя потребители сомневаются в заявлениях о высоком качестве продукта.

В этом случае компании решают проблему выбора позиции для своего товара следующим образом.

В районе Лос-Анджелеса работают семь парков. Руководству каждого из них необходимо знать, как позиционировать себя относительно друг друга, а также нового конкурента. При появлении нового конкурента они использовали следующую процедуру для принятия решения о позиционировании: проведение опроса потребителей, в ходе которого им предлагалось выбрать два наиболее похожих и два наиболее различающихся между собой. В результате статистической обработки результатов опроса была получена карта восприятия. На карте семь точек отображают семь парков развлечений. Чем ближе на карте расположены две точки, тем более они похожи, по мнению потребителей. Так, Disneyland и Маgi с Mountain рассматриваются как похожие, а Disneyland и Lion Country Safary – как значительно различающиеся позиционированием товара на рынке, которые могут использовать конкурирующие парки развлечений.

Позиционирование товара на рынке основывается на дифференцировании.

Дифференцирование – процесс разработки ряда существенных особенностей продукта, призванных отличить его от товаров конкурентов.

Дифференцирование товара, как правило, происходит по пяти направлениям.

1. Продукт:

– дополнительные возможности – характеристики, расширяющие основную функцию продукта;

– эффективность использования – определяется качеством исполнения его основной функции;

– комфортность – степень соответствия производимой продукции заявленным характеристикам;

– долговечность – определяет предполагаемую продолжительность службы изделия в различных условиях эксплуатации;

– надежность – показатель вероятности нормального функционирования продукта в течение определенного периода времени;

– ремонтопригодность – отражает степень сложности восстановления работоспособности неисправного или отказавшего устройства;

– стилистическое решение – отражает восприятие товара потребителем;

– дизайн – совокупность показателей, определяющих внешний вид и функционирование продукта в соответствии с требованиями потребителя.

2. Услуги – простота заказа, установка, обучение потребителей, консультация потребителей, обслуживание и ремонт, дополнительные услуги.

3. Персонал – компетентность, учтивость, способность внушать доверие, надежность, отзывчивость, умение общаться.

4. Канал распределения – распространение, профессионализм, эффективность.

5. Имидж – символ (логотип), печатные и аудиовизуальные средства (реклама), атмосфера (окружение, в котором компания производит или поставляет свою продукцию), события (проведение различных общественных мероприятий: производители сигарет – гонки Формулы 1).

Позиционирование нового товара в умах покупателей или репозиционирование существующего на рынке товара включает ряд шагов:

1. Определите соответствующий набор конкурентных товаров, обслуживающих целевой рынок.

2. Установите набор определяющих атрибутов, очерчивающих «товарное пространство», в котором расположены позиции текущих предложений.

3. Соберите информацию, исследовав выборку покупателей и потенциальных клиентов о восприятии каждого товара по определяющим атрибутам.

4. Определите текущее положение товара в товарном пространстве (позиционирование) и силу его позиции.

5. Определите наиболее предпочтительную для покупателей комбинацию определяющих атрибутов.

6. Изучите соответствие между предпочтениями рыночных сегментов и текущей позицией товара (рыночное позиционирование). Определите позиции, которые могут занять новые дополнительные товары.

7. Составьте заключение о позиционировании и выработайте предложения по дальнейшей разработке и осуществлению маркетинговой стратегии.

При позиционировании товара целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

1. Основа успешного позиционирования — отличительные особенности продукта.

2. В процессе позиционирования необходимо отталкиваться, прежде всего, от преимуществ продукта и (или) слабых сторон конкурентов, с тем чтобы заполнить существующие в сознании целевых покупателей потребности. При этом имеет смысл поработать над улучшением слабых сторон продукта, чтобы, превратив их в преимущества продукта, достигнуть сильного позиционирования.

3. Комбинирование сразу нескольких отличительных особенностей вашей продукции приведет к более успешному позиционированию.

4. Необходимо максимально, насколько это возможно, строить свои решения на данных маркетинговых исследований, особенно на тех, которые можно оценить количественно.

5. Когда выбор идеи позиционирования неочевиден, обратите внимание на потребности и пожелания ваших целевых покупателей.

6. Если продукт конкурента очень похож на ваш, любой ценой необходимо найти (или придумать) существенное отличие, не используемое конкурентом, которое может стать основой позиционирования.

7. Название продукта необходимо использовать как можно чаще.

8. Однажды приняв стратегию позиционирования, необходимо её всемерно поддерживать и продвигать с помощью всех доступных элементов комплекса маркетинга.

9. Эффект позиционирования будет заметен не сразу, а по прошествии некоторого времени при условии поддержки на всех этапах комплексом маркетинга (то же касается «раскрутки бренда»).

9. Слоган должен быть как можно проще и короче.

Тема 22. Маркетинговые решения и стратегия по товару (услугам)

Тема 22. 1. Понятия «товар», «услуга». Основные виды классификации товаров.

Товар, продукт труда, произведённый для продажи. Обмен продуктов как Т. возникает в определённых исторических условиях: на основе общественного разделения труда, когда продукты производятся отдельными, обособленными производителями, специализирующимися на производстве одного какого-либо продукта. Удовлетворение общественных потребностей осуществляется через куплю-продажу Т. на рынке.

Всякий Т. обладает 2 свойствами: потребительской стоимостью и стоимостью. Потребительская стоимость — способность вещи удовлетворять какую-либо человеческую потребность, то есть её полезность. Одни вещи удовлетворяют человеческие потребности непосредственно, как предметы потребления (например, хлеб, одежда и т.п.); другие — косвенно, как средства производства (станки, сырьё и т.п.).

Если потребительская стоимость — вещественное свойство Т., то стоимость — его общественное свойство, выражающее общественный характер труда товаропроизводителей. Их труд в условиях господства частной собственности является частным делом, они ведут хозяйство обособленно друг от друга. Существующие между ними производственные отношения делают труд товаропроизводителей общественным, взаимная зависимость их скрыта и реализуется лишь через обмен на рынке.

Стоимость может иметь только вещь, являющаяся потребительской стоимостью. Если же производитель изготовил никому не нужный продукт, его труд не получит общественного признания и не сможет быть реализован на рынке.

Классифика́ция товаров (номенклатурных позиций, продуктов) — классификация в соответствии с решаемыми задачами при управлении логистикой, запасами, производством, сбытом и снабжением.

Выделяют следующие наиболее часто используемые классификации товаров:

• ABC классификация - по объему потребления (доходности)

• HML классификация - по стоимости единицы товара (H – High, M- Medium, L –

• Low)

• XYZ классификация - по ритмичности спроса

• FMR классификация - по популярности (также применяют термин FNS)

• VEN классификация - по необходимости (также применяют термин VED)

• SOS классификация - по сезонности (S - Seasonal, OS - Offseasonal)

• SDF классификация - по типам источников закупки (S – Scarce, D- Difficult, E- Easy)

• GOLF классификация - повидампоставки (G – Government, O – Ordinary, L – Local, F – Foreign)

Под классификацией товаров понимают разделение заданного множества товаров по определенным признакам на отдельные категории (подмножества) с использованием выбранного метода деления и соблюдением установленных правил.

Классификация играет важную роль в любой области человеческой деятельности как способ упорядочения исследуемых явлений, свойств, материалов.

В товароведении классификация позволяет объединить в родственные группы большое количество товаров, находящихся в сфере обращения, что дает возможность упорядочить терминологию; облегчить учет спроса, изучение потребительских свойств и ассортимента товаров; совершенствовать учет товаров и отчетность в торговой деятельности и т.п.

Классификация позволяет разделить множество (товар) на отдельные части в зависимости от имеющихся у них общности и различий, распределив товар по определенным категориям или ступеням от высших к низшим. Число ступеней классификации зависит от ее целей, а также сложности и количества классифицируемых объектов.

Для классификации товаров используют два метода: иерархический и фасетный.

При иерархической системе классификации товары подразделяют на подчиненные подмножества, составляющие единую систему с взаимосвязанными подразделениями (группа, подгруппа, вид, подвид и т.п.) объектов, сходных хотя бы по одному признаку.

При фасетной системе классификации предусматривается разделение товаров на отдельные, независимые друг от друга параллельные группы (фасеты) на основе какого-либо признака в каждой из этих групп.

Фасетная классификация отличается большой гибкостью и позволяет в каждом отдельном случае ограничивать подразделение множества товаров лишь несколькими группами, которые представляют интерес в каждом конкретном случае.

Широкое применение в торговом процессе имеет торговая классификация, согласно которой все товары подразделяются на два раздела: продовольственные и непродовольственные.

Услуга — результат, по меньшей мере, одного действия, обязательно осуществленного при взаимодействии поставщика и потребителя, и, как правило, нематериальна.[1]

Виды услуг

• деятельность, осуществленную на поставленной потребителем материальной продукции (например, ремонт неисправного автомобиля);

• деятельность, осуществленную на поставленной потребителем нематериальной продукции (например, составление заявления о доходах, необходимого для определения размера налога);

• предоставление нематериальной продукции (например, информации в смысле передачи знаний);

• создание благоприятных условий для потребителей (например, в гостиницах и ресторанах).

Услуги могут быть: частные или коммерческие, добровольные или вынужденные, взаимные и анонимные, государственные и т. д.

Обобщающей категорией, которая включает в себя все виды коммерческих и некоммерческих услуг и составляет часть экономики, является сфера услуг.

В Российской Федерации оказание услуг регламентируется Гражданским кодексом, федеральным законом «О защите прав потребителей» и др.

Услуги, оказываемые населению, по назначению подразделяются на

Материальная услуга — услуга по удовлетворению материально-бытовых потребностей потребителя услуг. Обеспечивает восстановление (изменение, сохранение) потребительских свойств изделий или изготовление новых изделий по заказам граждан, а также перемещение грузов и людей, создание условий для потребления. В частности, к материальным услугам могут быть отнесены бытовые услуги, связанные с ремонтом и изготовлением изделий, жилищно-коммунальные услуги, услуги общественного питания, услуги транспорта и т. д.

Социально-культурная услуга (нематериальная услуга) — услуга по удовлетворению духовных, интеллектуальных потребностей и поддержание нормальной жизнедеятельности потребителя. Обеспечивает поддержание и восстановление здоровья, духовное и физическое развитие личности, повышение профессионального мастерства. К социально-культурным услугам могут быть отнесены медицинские услуги, услуги культуры, туризма, образования и т. д.

. Тема 22. 2. Решения об использовании марок

Това́рный знак (также Това́рная марка, англ. Trademark)(™) — обозначение (словесное, изобразительное, комбинированное или иное)[1], «служащее для индивидуализации товаров[2] юридических лиц или индивидуальных предпринимателей». Законом признаётся исключительное право на товарный знак, удостоверяемое свидетельством на товарный знак.

Значение функции использования товарных знаков (торговых марок).

Использование товарных знаков (торговых марок) преследует несколько целей. Использование должно согласовывать интересы производителей и потребителей, населения страны и международного общества.

Во-первых, производителям товарные знаки (торговые марки) позволяют выделять их продукцию среди продукции, которую производят другие производители.

Во-вторых, потребители тоже имеют пользу, так как товарные знаки (торговые марки) указывают на то, что этот товар не является подделкой и имеет соответствующее качество.

В-третьих, заинтересованность государства в существовании системы товарных знаков (торговых марок) обусловлена возможностью облегчить экономическое развитие.

В-четвертых, международному сотрудничеству способствует взаимное признание товарных знаков (торговых марок) и соответствующих обязанностей, и таким образом недопущения подделки товаров.

Товарные знаки (торговые марки) выполняют в основном четыре функции, а именно:

1) функция выделение товара или услуг среди других подобных находящиеся в гражданском обороте;

2) функция указание на происхождение товара или услуг,

3) функция указание на определенное качество товаров и услуг;

4) функция рекламы определенного товара и услуг .

Тема 22. 3. Упаковка товара.

Под термином "упаковка товара" подразумевают совокупность специальных средств, всемерно защищающих товар во время операций по его складированию и транспортировке, призванных обеспечить его длительное хранение без повреждений.

Упаковке отводится важная информативная роль. Она несет сведения о товаре, закодированные в штрих-коде и продублированные в текстовом виде с указанием его названия, производителя, потребительских свойств, массы, цвета и прочего. На упаковке в знаковой форме размещаются рекомендации по манипуляции и соблюдению экологических норм, а также разнообразная реклама.

Концепция дизайна упаковки подразумевает неразрывную связь ее информационного содержания с содержанием товара. Немаловажное значение при этом имеет изображение товара на упаковке и символика, связанная с наглядным представлением о нем. Они должны способствовать созданию привлекательного имиджа продукта, подчеркивая его превосходство над аналогами, помогать утверждению высокого качества торговой марки.

Две взаимосвязанные группы функциональных особенностей упаковки, с учетом которых производится ее проектирование.

Первая группа - конструктивные особенности упаковки:

• утилитарная (основная) - имеет приоритетное значение для обеспечения сохранности товара. Она подразумевает необходимость выполнения требований правил длительного хранения товара, соблюдения стабильности его формы и размеров, а также наличия маркировки, информирующей о возможностях манипуляций при пересылке, складировании и т.п.;

• технологическая, включающая в себя, сообразно с качествами товара, подбор материалов для изготовления упаковки и способы ее оформления, призванная решать вопросы, касающиеся удобств перевозки и хранения товара;

• экологическая, закономерно связанная с выполнением упаковкой ее технологической функции. Сегодня в условиях создания новых синтетических материалов закономерен рост проблем по созданию упаковки, безопасной для жизнедеятельности человека. По ее способности быть химически нейтральной по отношению к продуктам, пригодности к повторному использованию, возможности утилизации без нанесения вреда окружающей среде можно судить о реализуемости присущей ей экологической функции;

• экономичная - требования экономичности упаковки касаются не только снижения стоимости расходуемых на ее изготовление материалов, но и минимизации транспортных расходов. Соображения экономии отходят на второй план в тех случаях, когда упаковка, помимо основной роли, несет символическую нагрузку. Ярким примером дороговизны и неоправданно больших размеров упаковки является случай ее использования в качестве презента – в разнообразных подарочных наборах, в том числе, наборах конфет, уложенных в огромные красочные коробки.

Вторая группа - функции упаковки, специфика информационно-изобразительных решений:

• эстетическая - эта функция направлена на создание художественного образа упаковки. Она, в той или иной мере, превращает упаковку в артефакт, способствует формированию эстетической культуры. При этом будучи источником невербальной информации, изобразительная символика оказывает несомненное влияние на восприятие сущности товара;

• социально-экономическая и коммуникативная функции, призванные с помощью разнообразных средств доносить как текстовую, так и образную информацию о товаре до определенных групп потребителей с ориентацией на их вкусовые предпочтения, эмоциональное отношение к производителю продукта и т.д.

• рекламная, долженствующая обеспечить популяризацию товара путем явного или неявного указания на его превосходство по сравнению с такого же рода продукцией;

• психологическая, взаимосвязанная с эстетической и рекламной функциями в плане дизайнерских решений. Конечная цель данной функции: за счет формирования подсознательной установки побудить потенциального покупателя к приобретению конкретного товара, акцентируя внимание на его потребительской привлекательности (новизне, удобствах, престижности и др.)

Тема 22. 4. Маркировка товара.

Маркировка (от нем. markieren, от фр. marquer, англ. marking — отмечать, ставить знак) — нанесение условных знаков, букв, цифр, графических знаков или надписей на объект, с целью его дальнейшей идентификации (узнавания), указания его свойств и характеристик.

Маркировка на упаковке – это система надписей, условных обозначений и графической информации, размещаемая как на товаре, так и на его упаковке в целях индивидуализации его качеств. Наряду с описанием главных свойств товара, маркировка несет сведения об особенностях его хранения, эксплуатации, правилах транспортировки и т.п.

Виды маркировки

Маркировка различается по месту применения:

Производственная маркировка - символы, нанесенные изготовителем на сам товар и (или) упаковку или другие носители информации. Чаще всего носит серийный характер. Носителями производственной маркировки могут быть этикетки, кольеретки, вкладыши, ярлыки, бирки, контрольные ленты, клейма, штампы.

Промышленная маркировка – нанесение символов на производственное оборудование, производственные инструменты, конструкции и их элементы (например, складские стеллажи, трубы, кабели), офисные принадлежности.

Тема 22. 5. Решения относительно услуг для клиентов.

Одним из элементов товарной политики является служба сервиса для клиентов. Товар фирмы обычно предполагает наличие тех или иных услуг. Сервис может быть незначительным, а может играть для товара определяющую роль. Об услугах как самостоятельных товарах пойдет речь в гл. 19. Сейчас же мы с вами остановимся на услугах в связи с товарами. При налаживании сервисной службы деятелю рынка предстоит принять три решения: 1) какие услуги включить в рамки сервиса; 2) какой уровень сервиса предложить; 3) в какой форме предлагать услуги клиентам.

Решение относительно комплекса услуг

Деятелю рынка следует изучить потребителей, чтобы уяснить себе, какие основные услуги можно было бы им предложить и какова относительная значимость каждой из них. Например, канадские покупатели промышленного оборудования назвали 13 факторов сервиса в порядке убывающей значимости:

1) надежность поставок.

2) оперативность предоставления предложений по ценам,

3) возможность получения технической консультации,

4) предоставление скидок,

5) послепродажное обслуживание,

6) масштабы торговой сети,

7) простота вступления в контакт.

8) гарантия замены товара,

9) широкие производственные возможности поставщика,

10) возможность разработки товара по индивидуальному образцу,

11) возможность предоставления кредита.

12) наличие оборудования для испытаний,

13) наличие оборудования для механической обработки .

Подобный порядок ранжирования наводит на мысль, что на этом рынке продавец должен как минимум не уступать конкурентам по надежности поставок, оперативности выдачи предложений по ценам, возможностям предоставления технической консультации и прочим видам услуг, которые клиенты считают наиболее важными. .

Однако вопрос о том, какие именно услуги следует предоставлять, все же решаемся не так просто. Услуга может быть чрезвычайно важной для потребителей и тем не менее не являться решающей при выборе поставщика, если все имеющиеся поставщики предоставляют ее на одном и том же качественном уровне. Рассмотрим, следующий пример:

Фирма «Монсанто компани» искала способ совершенствования комплекса предлагаемых сю услуг. Клиентов попросили привести сравнительную оценку по нескольким параметрам самой фирмы «Монсанто» и корпораций «Дюпон» и «Юнион карбайд».Среди потребителей все три фирмы славились надежностью поставок и хорошей работой своих торговых агентов. Однако ни одна из них, по мнению клиентов, не предоставляла достаточного объема услуг технического характера. Фирма «Монсанто» тотчас провела исследование, чтобы выявить значимость услуг технического характера для покупателей из сферы химической промышленности, и обна-. ружила, что эти услуги имеют для них очень большое значение. После тгого фирма наняла и обучила дополнительное количество специалистов технического профиля и развернула кампанию по представлению себя лидером в сфере техническою обслуживания. В сознании покупателей, заинтересованных в получении технического сервиса, все это дало «Монсанто» явное преимущество.

Решение об уровне сервиса

Потребителя интересуют не только определенные услуги сами по себе, но и их объем и качество. Если клиентам банка придется выстаивать длинные очереди или общаться с угрюмыми служащими или кассирами, они могут поменять банк.

Фирме необходимо постоянно следить за тем, насколько уровень ее собственных услуг и услуг конкурентов отвечает ожиданиям заказчиков. Обнаружить изъяны в системе сервиса можно с помощью ряда приемов, таких, как проведение сравнительных закупок, регулярные опросы потребителей, установка ящиков для предложений и создание системы работы с жалобами и претензиями. Все это поможет фирме иметь представление о том, как она работает, а разочарованным клиентам-получить удовлетворение.

Решение о форме сервисного обслуживания

Деятель рынка должен также решить, в каких формах будут предоставляться различные услуги. Первый вопрос: какие расценки установить на каждый вид сервисных работ? Подумайте, например, что может предложить фирма «Зенит» в качестве услуг при организации ремонта своих телевизоров. У нее есть выбор из трех возможностей:

1. Предложить бесплатный ремонт телевизоров в течение года с момента покупки.

2. Продать контракт на обслуживание другой фирме.

3. Вообще не предлагать услуг по ремонту, оставляя свободу действий для специалистов по ремонту.

Так, корпорация «Дженерал моторе» производит ассортимент автомобилей, а корпорация «Ревлон»-ассортимент косметики.

Каждым товарный ассортимент требует собственной стратегии маркетинга. В большинстве фирм работу с каждой ассортиментной группой товаров поручают отдельному лицу. Эюму распорядителю предстоит принять ряд ответственных решений относительно широты товарного ассортимента и товаров, его олицетворяющих.

Кроме того, и сами услуги по ремонту фирма «Зенит» может предложить в одном из трех вариантов:

1. Нанять и обучить собственных ремонтников и распределить их по всей территории страны.

2. Договориться, что услуги по ремонту будут предоставляться дистрибьюторами и дилерами.

3. Оставить заботы по ремонту независимым организациям.

Каждый вид услуг можно предоставлять по-разному. И решение фирмы будет зависеть и от предпочтении клиентов, и от подходов, применяемых конкурентами.

Отдел сервисного обслуживания клиентов

Учитывая важность сервисного обслуживания в качестве орудия конкуренции, многие фирмы учреждают у себя внушительные отделы, которые работают с жалобами и замечаниями клиентов, занимаются вопросами кредитования, материально-технического обеспечения, технического обслуживания и информации. Фирма «Уэрлпулх», например, выделила специальные телефонные линии для оперативного принятия мер но жалобам клиентов. Собрав статистические данные о типах претензий и жалоб, отдел сервисного обслуживания клиентов может настоять па внесении необходимых изменении в конструкцию и систему контроля качества товара, в практику ею продажи под интенсивным давлением и т.п. Сохранение благорасположения уже существующих потребителей обходится дешевле, чем привлечение новых или попытки вернуть ранее потерянных. На любом товаре, предлагаемом корпорацией «Проктер энд Гэмбл», указан номер телефона, по которому потребитель может позвонить бесплатно и получить необходимую ему информацию или совет. Предоставление всех тшх услуг должно быть скоординировано и направлено на обеспечение потребительской удовлетворенности и создание приверженности к фирме.

Тема 22. 6. Товарный ассортимент. Товарная номенклатура.

ТОВАРНЫЙ АССОРТИМЕНТ — 1) виды товаров, перечень видов товаров, представленных в магазине, на рынке, в торговой сети; 2) группа однородных товаров, предназначенных для определенного круга покупателей, удовлетворяющих сходные потребности.

Товарный ассортимент - группа товаров, тесно связанных между собой либо в силу схожести их функционирования, либо в силу того, что их продают одним и тем же клиентам, или через одни и те же типы торговых заведений, или в рамках одного и того же диапазона цен (ассортимент автомобилей, ассортимент косметики и т.п.). Каждый ассортимент требует собственной стратегии и работу с ним поручают отдельному лицу, принимающему решения относительно широты товарного ассортимента:

- наращивание вниз (от верхнего эшелона рынка к охвату нижележащих эшелонов) с целью сдерживания конкурентов;

- наращивание вверх, т.е. проникновение из низших эшелонов в верхние, однако это связано с риском и противодействием конкурентов;

- двустороннее наращивание для фирм, работающих в среднем эшелоне рынка.

Фирма может принять решение о насыщении товарного ассортимента в стремлении получить дополнительную прибыль, задействовать неиспользуемые мощности и т.п. Однако перенасыщение ассортимента ведет к уменьшению общих прибылей.

Товарная номенклатура - совокупность всех ассортиментных групп товаров и товарных единиц, предлагаемых покупателям конкретным продавцом.

Товарная номенклатура описывается с точки зрения ее широты (количества ассортиментных групп), насыщенности (количества отдельных товаров), глубины (варианты предложений товара), гармоничности (степени близости между товарами различных ассортиментных групп).

Тема 23. Маркетинговые решения по новому продукту

Тема 23. 1. Стратегия разработки новых товаров.

С учетом быстрых перемен во вкусах, технологии и состоянии конкуренции фирма не может полагаться только на существующие товары. Потребитель ждет новых и усовершенствованных изделий. И конкуренты прилагают максимум усилий, чтобы обеспечить его этими новинками. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров.

Предприятие может получить новинки двумя способами. Во-первых, путем приобретения фирмы, патента или лицензии на производство чужого товара. Во-вторых, благодаря собственным исследованиям и разработкам.

Рассмотрим процесс разработки новых товаров. Под «новинками» будем иметь в виду оригинальные изделия, улучшенные варианты или модификации существующих товаров, а также новые товары – плоды НИОКР фирмы-производителя.

Новаторство может быть делом весьма рискованным. На одной из своих моделей фирма «Форд» потеряла около 350 млн. дол. Катастрофой обернулась попытка фирмы «Ксерокс» выйти на рынок компьютеров. Никогда не окупятся капиталовложения в создание авиалайнеров ТУ-144 и «Конкорд». По данным американских исследователей, на рынке товаров широкого потребления терпит неудачу 40% всех предлагаемых новинок, на рынке товаров промышленного назначения – 20%, а на рынке услуг – 18%.

Почему новинки терпят неудачу? Причин несколько. Высокопоставленный руководитель может «протолкнуть» милую его сердцу идею, несмотря на отрицательные результаты проведенного маркетингового исследования. В другом случае сама идея была хороша, но явно переоценен объем рынка. Может оказаться, что товар в его реальном исполнении сконструирован не так, как надо. А возможно, его неправильно позиционировали на рынке, неудачно рекламировали или назначили на него чересчур высокую цену. Зачастую затраты на разработку товара оказываются гораздо выше расчетных или ответный удар конкурентов сильнее, чем ожидали.

Таким образом, перед фирмой стоит дилемма: с одной стороны, разрабатывать новые товары необходимо, а с другой – шансов на успех новинок не так уж много. Ответ частично заключается в том, чтобы целенаправленно сориентировать фирму, организационно приспособив ее к работе с новинками. Кроме того, группы специалистов – создателей новых товаров должны тщательно прорабатывать каждую стадию создания новинок.

Если фирма рассчитывает существовать не 2-3 года, а десятилетия, то альтернативы постоянному созданию новинок нет. Фирмы, действующие в наукоемких отраслях хозяйства, случается, тратят на эти цели суммы, превышающие в отдельные периоды весь годовой объем выручки от реализации товаров и услуг.

Формирование идей. Разработка нового товара начинается с поиска идей для новинки. Поиски эти должны вестись систематически. Опыт показывает, что большинство случайных идей не дает ожидаемого результата. Можно найти десятки идей, которые не соответствуют возможностям фирмы. Нередко новинка после проведения дорогостоящих исследований проходит весь путь до окончательного утверждения и отвергается высшим руководством, которое решит, что фирме не следует вторгаться в данную сферу деятельности.

Если создана четкая стратегия разработки новых товаров, подобные ситуации исключены. Фирма должна определить, на какие товары и какие рынки следует обращать основное внимание. Необходимо сформулировать, чего именно стремится достичь фирма с помощью новинок: получение больших доходов, доминирующего положения в рамках определенной части рынка или каких-то иных целей. В организационной структуре фирмы должно быть закреплено распределение усилий между созданием оригинальных товаров, модификацией существующих товаров и имитацией товаров конкурентов.

Существует множество источников идей для создания новинок. Одна из двух лучших стартовых площадок в поиске таких идей – потребители. За их нуждами и потребностями можно следить с помощью опросов клиентуры, групповых обсуждений, анализа поступающих писем и жалоб. Другой источник идей – ученые, поскольку они могут отыскать новые явления, материалы или свойства, которые приведут к созданию оригинальных или усовершенствованных вариантов существующих товаров.

Общее направление современных изысканий связано с автоматизацией функций управления в сфере комплексных технологий удовлетворения потребностей. Например, если создается лекарство, которое способно заменить хирургическое лечение, практикуемое во всем мире, то это перспективно. Если речь идет об усовершенствовании газонокосилки или мотороллера, то лучше не «изобретать велосипед», а обратиться к английским и итальянским конкурентам.

Фирме необходимо следить за перспективными разработками конкурентов, выявлять среди них наиболее привлекательные для покупателей. Можно отслеживать публикации ученых и изобретателей, работающих на конкурентов, их патентные заявки, регулярно публикуемые в реферативных сборниках и сборниках патентных материалов на русском языке. Нарастание количества материалов по месяцам или годам свидетельствует о развитии работ. Прекращение публикаций и патентования покажет, когда разработки завершились и перешли в стадию секретов производства. Хотя это может означать и неудачу конкурента. Среди прочих источников идей – изобретатели, патентные поверенные, сотрудники лабораторий университетов и фирм, а также консультанты по проблемам технологий и по проблемам управления.

Хорошим источником идей служат торговый персонал и дилеры фирмы, которые повседневно общаются с покупателями, сотрудники рекламных агентств, фирм маркетинговых исследований, члены профессиональных ассоциаций.

Отбор идей. Вначале необходимо выработать как можно больше идей. Цель последующих этапов – сократить их число. Первым шагом на этом пути служит отбор идей.

Отбор позволяет как можно раньше выявить и отсеять непригодные идеи. В большинстве фирм специалисты должны излагать идею новинок в письменном виде на стандартных бланках, которые поступают затем на рассмотрение комиссии по новым товарам. Такая заявка содержит описание товара, целевого рынка и конкурентов, оценку размеров рынка, цены товара. В заявке указаны продолжительность и стоимость работ по созданию новинки, стоимость ее производства и норма прибыли.

Даже в том случае, когда идея представляется хорошей, возникает вопрос: подходит ли она для конкретной фирмы, согласуется ли с ее целями, стратегическими установками и ресурсами. Многие фирмы разработали специальные системы оценки и отбора идей.

Замысел товара. Отобранные идеи надо превратить в замыслы товаров. Важно четко различать идею, замысел и образ товара. Идея товара – это общее представление о возможном товаре, который фирма могла бы, по ее мнению, предложить рынку. Замысел товара – это проработанный вариант идеи, выраженный значимыми для потребителя понятиями. Образ товара – конкретное представление, сложившееся у потребителей о реально существующем или потенциальном товаре.

Разработка замысла товара. Предположим, автомобилестроитель нашел путь создания электромобиля, который может передвигаться со скоростью до 80 километров в час и проходить 200 километров до очередной подзарядки. По оценке этого производителя, эксплуатационные расходы электромобиля будут примерно в 5 раз ниже, чем у обычной машины. Это идея товара. Однако потребители товарных идей не покупают. Они покупают замысел товара. Задача деятеля рынка – проработать идею до стадии замыслов, оценить сравнительную привлекательность ряда замыслов и выбрать лучший из них.

Среди товарных замыслов электромобиля могут быть следующие:

1. Недорогой мини-автомобиль, предназначенный для использования в качестве второго семейного автомобиля для поездок хозяйки за покупками в близлежащие магазины. Это автомобиль, идеально приспособленный для загрузки покупок, в него легко садиться.

2. Недорогой мини-автомобиль в расчете на сознательного потребителя, которого интересует средство передвижения с невысокими издержками на топливо и низкой степенью загрязнения окружающей среды,

Проверка замысла товара. Проверка замысла предусматривает опробование его на соответствующей группе целевых потребителей, которым представляют проработанные варианты всех замыслов. Вот результаты проработки первого замысла:

Экономичный прогулочный электромобиль класса «мини» на двух человек. Великолепно подходит для поездок за покупками и визитов к друзьям. Обходится в эксплуатации впятеро дешевле аналогичных автомобилей с бензиновым двигателем. Цена – 2 тыс. дол.

Потребителя просят высказать свою точку зрения на этот замысел, предлагая ответить на следующие вопросы:

1. Понятен ли вам замысел электромобиля?

2. В чем вы видите явные выгоды электромобиля?

3. Достоверны ли, по вашему мнению, утверждения об электромобиле?

4. Сможет ли электромобиль удовлетворить вашу насущную нужду?

5. Каким образом можно было бы улучшить свойства электромобиля?

6. Кто будет участвовать в принятии решения о покупке?

7. Кто будет пользоваться электромобилем?

8. Какой должна быть цена электромобиля?

9. Предпочли бы вы электромобиль обычному автомобилю и для чего?

10. Купили бы вы электромобиль? (Да; вероятно, да; вероятно, нет; нет.)

Ответы потребителей помогут фирме определить, какой вариант замысла обладает наиболее притягательной силой. Предположим, что на последний вопрос о намерении совершить покупку 10% потребителей ответили «да» и еще 5% – «вероятно, да». Фирма соотносит эти цифры с общей численностью представителей конкретной целевой группы и рассчитывает объем сбыта. Расчетные величины будут ориентировочными, поскольку люди не всегда претворяют в жизнь высказываемые намерения.

Разработка стратегии маркетинга. Предположим, что наилучших результатов добился в ходе опроса первый замысел. Теперь предстоит разработать стратегию маркетинга по выходу на рынок с конкретным электромобилем.

Изложение стратегии маркетинга состоит из трех частей. В первой части дается описание величины, структуры и поведения целевого рынка, предполагаемого позиционирования товара. Излагаются показатели объема продаж, доли рынка, прибыли на несколько лет. Вот как это может выглядеть:

Целевой рынок состоит из домохозяйств, нуждающихся во втором автомобиле для поездок за покупками и визитов к друзьям. Автомобиль будет позиционирован как прогулочное транспортное средство, более экономичное при покупке и эксплуатации, а также более экологичное, чем автомобили, имеющиеся в настоящее время на рынке. Фирма намечает продать в течение первого года 50 тыс. автомобилей при общей сумме убытков не выше 1 млн. дол. В течение второго года намечается продать 70 тыс. автомобилей с выходом на прибыль в 1,5 млн. дол. Во второй части изложения стратегии маркетинга даются общие сведения о предполагаемой цене товара, об общем подходе к его распределению, а также смета расходов на маркетинг в течение первого года.

Электромобиль будет предлагаться с кузовом трех разных цветов и с поставляемыми по особому заказу мини-системами кондиционирования воздуха. Его розничная цена составит 2 тыс. дол. с предоставлением дилерам 15%-ной скидки с прейскурантной, цены. Дилерам, продавшим в течение месяца более 10 автомобилей, дополнительно предоставляется скидка в размере 5% за каждый проданный автомобиль. Рекламный бюджет 2 млн. дол. В рекламе будет сделан акцент на экономичность, прогулочный характер и экологические достоинства автомобиля. Предусматриваются ассигнования в 30 тыс. дол. на проведение в течение первого года исследовании с целью выяснить, кто покупает автомобиль, каков уровень удовлетворенности покупателей.

В третьей части изложения стратегии маркетинга содержатся перспективные цели по показателям сбыта и прибыли, а также долговременный стратегический подход к формированию комплекса маркетинга.

В итоге фирма предполагает захватить 2% всего рынка автомобилей, добиться чистой прибыли на вложенный капитал в размере 15%. Для этого качество товара будет поддерживаться на высоком уровне с самого начала, а с течением времени и дальше повышаться с помощью технических исследований. При благоприятной конкурентной обстановке во второй и третий годы цена товара будет повышена. Размер общих ассигнований на рекламу будет ежегодно увеличиваться примерно на 10%. Сумма ассигнований на маркетинговые исследования, начиная со второго года, будет сокращена в 1,5 раза.

Анализ возможностей производства и сбыта. Приняв решение относительно замысла товара и стратегии маркетинга, руководство может приступить к оценке деловой привлекательности предложения. Для этого необходимо проанализировать намеченные контрольные показатели продаж, издержек и прибыли, чтобы удостовериться в их соответствии целям фирмы. Если результаты анализа окажутся удовлетворительными, можно приступать к разработке товара.

Разработка товара. Если замысел товара успешно преодолел этап анализа возможностей производства и сбыта, начинается этап НИОКР, в ходе которого замысел должен превратиться в реальный товар. До сих пор речь шла об описаниях, рисунках или макетах. На этом этапе будет дан ответ, поддается ли идея товара воплощению в рентабельное изделие.

Отдел исследований и разработок создает один или несколько вариантов физического воплощения товарного замысла в надежде получить прототип, который удовлетворяет следующим критериям: 1) потребители воспринимают его как носителя всех основных свойств, изложенных в описании замысла товара; 2) он безопасен и надежно работает при обычном использовании в обычных условиях; 3) его себестоимость не выходит за рамки запланированной сметы.

На создание удачного прототипа могут уйти дни, недели, месяцы и даже годы. Он должен воплощать в себе все необходимые функциональные характеристики и вызывать нужное впечатление. Электромобиль, например, должен производить впечатление добротно сделанной и безопасной машины. Руководству необходимо выяснить, как именно потребители решают, добротно ли сделан автомобиль.

Когда прототипы готовы, их надо испытать. Чтобы убедиться в безопасности и эффективности работы машины, функциональные испытания прототипов проводят и в лабораториях, и в эксплуатационных условиях. В ходе испытаний на потребителях клиентов просят совершить пробную поездку на автомобиле и дать оценку машине.

Испытания в рыночных условиях. Если автомобиль успешно прошел функциональные испытания, проверку на потребителях, фирма выпускает небольшую партию машин для испытания в рыночных условиях. На этом этапе товар и маркетинговая программа проходят проверку в обстановке, более приближенной к реальному использованию. Нужно выявить взгляды потребителей и дилеров на особенности ее эксплуатационных свойств и проблемы перепродажи, а также определить размер рынка.

Методы испытания в рыночных условиях варьируют в зависимости от вида товара. Фирму, проводящую испытания фасованных товаров широкого потребления, интересуют примерные данные о том, когда и как часто потребители приобретают ее товары. На основе этих оценочных данных можно будет составить общий прогноз сбыта. Фирма надеется, что оценочные показатели будут высокими. Однако зачастую оказывается, что многие потребители, опробовавшие товар, не совершают повторной покупки, выражая тем самым определенную неудовлетворенность им. Может оказаться, что повторная покупка, совершенная один раз, затем почти не повторяется. Или же высокая оценка товара сопровождается низкой частотностью покупок, поскольку потребители решают пользоваться товаром только по особым случаям.

Развертывание коммерческого производства. Испытания в рыночных условиях дают руководству достаточный объем информации для принятия окончательного решения о целесообразности выпуска нового товара. Если фирма приступает к развертыванию коммерческого производства, ей предстоят большие расходы. Придется строить или брать в аренду целый производственный комплекс. Кроме того, возможно, потребуется, как в случаях с фасованными товарами широкого потребления, затратить в течение одного только первого года десятки миллионов рублей на рекламу и стимулирование сбыта новинки.

При выходе на рынок с новым товаром фирма должна решить, когда, где, кому и как его предложить.

Когда. Первым следует принять решение о своевременности выпуска новинки на рынок. Если электромобиль будет подрывать сбыт других моделей фирмы, возможно, его выпуск лучше отложить. Если в конструкцию электромобиля можно внести дополнительные усовершенствования, вероятно, фирма предпочтет выйти с ним на рынок в следующем году. Фирма, возможно, захочет подождать до тех пор, когда экономика выйдет из кризиса.

Где. Следует решить, выпускать ли товар на рынок .в какой-то одной местности или одном регионе, в нескольких регионах, в общенациональном или международном масштабе. Далеко не все фирмы обладают уверенностью, средствами и возможностями для выхода с новинками сразу на общенациональный рынок. Обычно они устанавливают временной график последовательного освоения рынков. В частности, небольшие фирмы выбирают привлекательный для себя город и проводят блиц-кампанию по выходу на его рынок. Затем таким же образом один за другим осваиваются рынки других городов. Крупные фирмы выпускают новинку сначала на рынки какого-то одного региона, потом другого. Фирмы, располагающие сетями национального распределения, такие, как автомобильные корпорации, нередко выпускают свои новые модели сразу на общенациональный рынок.

Кому. В группе последовательно осваиваемых рынков фирма должна выбрать наиболее выгодные условия для стимулирования сбыта и сосредоточить на них свои усилия. Воспользовавшись данными испытаний новинки в рыночных условиях, фирма может составить профили первостепенных по значимости сегментов рынка. В идеале первостепенные сегменты рынка товаров широкого потребления должны состоять из ранних последователей; эти ранние последователи должны быть активными потребителями. Кроме того, они должны быть лидерами мнений, благоприятно отзываться о товаре и быть доступны для охвата при небольших затратах.Как. Фирма должна разработать план действий для последовательного вывода новинки на рынки. Необходимо составить сметы для различных элементов комплекса маркетинга и прочих мероприятий. Так, выпуску на рынок электромобиля может предшествовать пропагандистская кампания, которую проводят сразу же при поступлении машины в продажу, одновременно могут предлагаться сувениры и игрушки. Для привлечения в автосалоны большего числа посетителей отдельно разрабатывают план маркетинга.

Тема 23. 2. Подход к этапам жизненного цикла товара.

Жизненный цикл товара — период времени, в течение которого товар обращается на рынке, начиная от момента выхода его на рынок и заканчивая его уходом с рынка . Одно из фундаментальных понятий концепции современного маркетинга .

Графики, характеризующие изменение показателей в различные фазы жизненного цикла. 1-Фаза выхода на рынок; 2-Рост; 3-Зрелость; 4-Упадок. А - продажи; B - прибыль.

Различные варианты кривой жизненного цикла товара: 2 - повторный цикл; 3 - "гребешковая" кривая

Согласно маркетинговой концепции любой товар проходит жизненный цикл, то есть существует определённый период времени, когда он присутствует на рынке. В типичном жизненном цикле товара выделяют четыре фазы, четыре этапа:

Выведение товара на рынок. Первое появление товара на рынке. Характерным является небольшой рост объёмов продаж и соответственно прибыль минимальна или её вообще нет.

Рост. Период быстрого роста объёма продаж, если товар принят рынком и спрос на него растёт. Прибыль также возрастает по мере увеличения объёма продаж.

Зрелость. Объемы продаж значительны, но дальнейшего роста продаж не наблюдается. Прибыль на данном стабилизировалась, так как дополнительных затрат для вывода товара на рынок не требуется.

Упадок, уход с рынка. Для данной фазы жизненного цикла товара характерно значительное снижение объёмов продаж вплоть до полного падения спроса на данный товар. Прибыль резко снижается до нуля.

В некоторых случаях отдельные фазы делятся еще на несколько этапов для более подробной характеристики поведения товара и принятия решений, связанных с деятельностью на данном этапе. Например, первую фазу выведения товара на рынок можно разделить на два этапа: создание нового товара и вывод его на рынок.

Зависимость изменения объёма продаж обычно изображают графически. По оси абсцисс откладывается время, а по оси ординат - объём продаж, измеряемый в стоимостном или натуральном выражении.

Зависимость изменения показателей, связанных с присутствием товара на рынке не всегда бывает одинаковой для всех видов товаров и может отличаться от типичной, которая представлена на рисунке. Кривая жизненного цикла товара может иметь повторный цикл. Повторный рост спроса на товар может быть объяснён мероприятиями по стимулированию сбыту, проведенными на этапе упадка товара. Ещё одной разновидностью кривой жизненного цикла товара может быть "гребешковая" кривая, которая представляет собой несколько последовательных циклов, порождённых, например, открытием новых характеристик товара, новых способов использования или появлением новых пользователей. Такое явление наблюдалось в отношении нейлона, сбыт которого несколько раз возрастал в связи с появлением в течение времени новых областей его использования: парашюты, чулки и бельё, рубашки, ковровые покрытия.

Понятие жизненного цикла применимо также для товарного класса (например, автомобили с бензиновым двигателем), разновидности товара (например, кабриолеты) или конкретной марки автомобиля (например, "Форд Фокус"). У товарных классов продолжительность жизненного цикла самая продолжительная, а разновидности товара имеют более короткий жизненный цикл. Продолжительность жизненного цикла конкретной марки зависит от того, насколько удачной и востребованной она оказалась, а также от того, как действуют конкуренты.

Тема 24. Маркетинговые решения по ценообразованию

Тема 24. 1. Ценообразование на разных типах рынков.

Ценообразование — установление цен, процесс выбора окончательной цены в зависимости от себестоимости продукции, цен конкурентов, соотношения спроса и предложения и других факторов.

Различают две основные системы ценообразования: рыночное ценообразование на основе взаимодействия спроса и предложения и централизованное государственное ценообразование на основе назначения цен государственными органами.

Цель ценообразования: Обеспечить мотивированную, своевременную и достаточную ценовую реакцию, таким образом, чтобы получить максимальный объем продаж с минимальной потерей маржинальности.

Задачи:

Анализ типовой активности клиента;

Определение характерной частоты покупок ;

Анализ отклонений в поведении клиента ;

Анализ популярности и сезонности товара;

Анализ успешности ценового предложения;

Принятие решения о расчете новой цены. Расчет новой цены.

Методы ценообразования:

затратный метод;

рыночный метод потребительской оценки;

рыночный метод следования за лидером;

аукционный метод;

тендерный метод;

параметрический метод;

метод удельных показателей;

метод структурной аналогии;

агрегатный метод;

балловый метод;

метод корреляция-регрессионного анализа;

психологическое ценообразование.

Контроль и анализ ценообразования

Для каждого торгующего предприятия контроль и анализ ценообразования очень важен. Почему?

Без анализа, производитель или торгующая компания, не сможет продать (предложить) конкурентоспособную цену на потребительском рынке. Потому что, нужно знать основные факторы влияющие на ценообразование: кто производит данный товар или его аналоги, какого качества, себестоимость товара, логистика и количество торгующих организаций данным товаром в вашем регионе.

Торгующая организация не сможет закупить товар по низкой цене, так как данный товар могут продавать тысячи организаций из-за чего разброс цен может быть большим.

Контроль и анализ (маркетинговые исследования) ценообразования, очень сложный и трудоемкий бизнес-процесс, который требует от предприятий больших трудозатрат и бюджета.

Схема контроля и анализа ценообразования на предприятиях

Контролировать процесс ценообразования в коммерческих, некоммерческих, государственных предприятиях можно. В том числе и самих сотрудников, которые непосредственно совершают сделки по закупке, продаже товаров и услуг для нужд организаций. Это наемный персонал, который может входить в управленческий состав компании (директора, топ-менеджеры, начальники, заместители и т. д.), и специалисты нижнего уровня (менеджеры по продажам, менеджеры по снабжению и т. д.).

Тема 24. 2. Постановка задач ценообразования.

Основными принято считать следующие задачи ценообразования:

покрытие затрат на производство продукции (или на посредничество в ее реализации) и обеспечение прибыли, достаточной для нормального функционирования производителя (посредника);

учет взаимозаменяемости продукции при формировании цены;

решение социальных вопросов;

реализация экологической политики;

решение внешнеполитических вопросов.

Первые две задачи стоят не только перед современным обществом, они решались и на ранних этапах развития рынка, особенностью которого были горизонтальные связи между производителями, посредниками и потребителями (рис. 1).

В этих условиях цена представляет собой исключительно функцию рынка.

Первая задача — покрытие затрат на производство продукции и обеспечение прибыли — требование продавца-производителя и посредника. Чем благоприятнее для производителя конъюнктура рынка, т. е. чем по более высокой цене он может реализовать свою продукцию, тем большую прибыль он получит.

Вторая задача — учет взаимозаменяемости продукции — это основное требование потребителя. Его не интересует, сколько затрачено на изготовление данного продукта. Если один и тот же продукт предлагается на рынке по разным ценам, потребитель, естественно, предпочтет тот, что предлагается по более низкой цене. Если по одинаковой цене предлагается более качественный и менее качественный продукт, потребитель предпочтет тот продукт, качество которого выше.

Другие задачи возникли уже на современном этапе ценообразования, их особенно важно решать по мере перехода от рынка неразвитого, стихийного к рынку регулируемому.

Тема 24. 3. Определение спроса.

Цена, назначенная продавцом, так или иначе отразится на уровне спроса на товар. Эта взаимосвязь объясняется двумя экономическими принципами (законом спроса и ценовой эластичностью спроса) и сегментацией рынка.

Закон спроса гласит, что чем выше цена, тем меньше число тех, кто согласится купить данный товар, и наоборот, чем ниже цена, тем больше будет число покупателей и количество приобретаемого товара. Таким образом, спрос и цена находятся в обратно пропорциональной зависимости. Однако при повышении цен на престижные товары часто наблюдается увеличение спроса, так как потребители могут посчитать более высокую цену показателем более высокого качества. При слишком высокой цене спрос на престижные товары уменьшается.

Допустим, необходимо произвести замер изменения спроса на шампунь фирмы "Nivea". В данном случае будем считать, что цены конкурентов не меняются. С уменьшением цены на шампунь спрос на него растет.

На спросе могут сказаться и неценовые факторы. Например, если фирма "Nivea" одновременно снизит цену на свою продукцию и увеличит рекламную кампанию, то невозможно установить, какая часть увеличения спроса объясняется уменьшением цены, а какая - увеличением рекламы.

Под влиянием цен происходит изменение величины спроса, а под влиянием неценовых факторов изменяется сам спрос. Изменение спроса может зависеть от положения экономики, изменения моды на товар, проведения рекламной кампании, многих других факторов. Таким образом, при повышении уровня спроса при прежней цене продавец может продать большее количество товара, а при уменьшении - меньшее.

Ценовая эластичность спроса определяет чувствительность покупателей к изменениям в ценах с точки зрения объема товаров, которые они приобретают.

Ценовая эластичность определяется отношением изменения величины спроса (в процентах) к изменению цен (в процентах).

Эластичный спрос имеет место в тех случаях, когда ценовая эластичность больше 1: небольшие изменения в ценах приводят к большим изменениям в размерах спроса. При этом общий доход возрастает, когда цены снижаются, и уменьшается, когда цены растут. Неэластичный спрос имеет место в тех случаях, когда ценовая эластичность меньше 1: ценовые изменения незначительно влияют на объем спроса. Общий доход возрастает, когда цены повышаются, и падает, когда цены снижаются. Ценовая эластичность равна 1, когда изменения в ценах компенсируются изменениями в размере спроса, так что общий объем реализации остается постоянным. Наличие того или иного типа спроса основывается на двух критериях: доступности замен и важности потребности. Если потребитель считает, что существует множество аналогичных товаров и услуг, из которых можно сделать выбор, и нет срочности в совершении покупки, спрос является эластичным и значительно зависит от изменений в цене. Увеличение цен приведет к покупке заменителя или отложенной покупке. Снижение цен увеличит объем реализации, отвлечет покупателей от конкурентов или заставит их раньше совершить покупку. Высокоэластичной для многих потребителей является цена авиабилета при поездках на отдых. В тех случаях, когда потребители считают, что предложения фирмы уникальны или существует острая необходимость в совершении покупки, спрос неэластичен и изменения цены влияют на него незначительно. Ни увеличение, ни понижение цен не окажут существенного воздействия на спрос. К таким покупкам относятся предметы первой необходимости.

Приверженность к марке также создает неэластичный спрос, поскольку потребители рассматривают свою марку как отличительную и могут не соглашаться с заменой. Наконец чрезвычайные обстоятельства увеличивают неэластичность спроса. Потребитель со спущенной шиной заплатит больше за замену, чем потребитель, у которого есть время для поиска товара.

Таким образом, эластичность спроса меняется в зависимости от диапазона изменения цен для одного и того же товара или услуги. При очень высоких ценах продажа необходимых товаров падает. При очень низких ценах спрос невозможно стимулировать далее, поскольку рынок насыщается и потребители начинают рассматривать уровень качества как низкий. Спрос будет, скорее всего, менее эластичным, если потребители не сразу замечают повышение цен или медленно меняют свои покупательские привычки.

Издержки принято подразделять на два вида: постоянные и переменные.

Постоянные - затраты, размер которых не зависит от обычных колебаний объема выпуска и выручки от оборота. Например, фирма должна ежемесячно платить за аренду помещения, теплоснабжение, выплачивать проценты, заработную плату администрации.

Переменные же издержки непосредственно зависят от объема выпуска. Это, в основном, затраты на сырье и заработную плату.

Валовые издержки представляют собой сумму постоянных и переменных издержек при каждом конкретном уровне производства. Руководство стремится взимать за товар такую цену, которая как минимум покрывала бы все валовые издержки производства.

Для обеспечения рациональной ценовой политики предприниматель обязан сопоставлять структуру издержек с планируемыми объемами производства и рассчитывать краткосрочные средние издержки на единицу продукции. При увеличении выпуска продукции издержки единицы вначале снижаются до достижения определенного объема производства. Однако, если наращивать производство и дальше, то возникают дополнительные затраты из-за перегрузки оборудования, дополнительного ремонта, нарушений производственного ритма, простоев. Средние издержки тогда станут возрастать. Для замедления наступления периода роста издержек фирма расширяет производственные мощности и благодаря этому продолжает увеличивать выпуск продукции, сопровождающийся экономией краткосрочных средних издержек (при наличии неудовлетворенного спроса на продукт). Тем не менее, эффективное расширение снова прекратится, и издержки начнут возрастать, подталкивая предпринимателя к новым капиталовложениям. Но такой процесс наращивания производства не может длиться бесконечно. Помимо ограничений по спросу, пределы имеет само производство. Современнее крупномасштабное производство ведет к большим затратам на управление, специализацию и разделение труда, усиливается бюрократизация и снижается мотивация. Иначе говоря, есть пределы эффективного расширения производства. Эта закономерность динамики издержек важна и при выборе ценовой политики. Если на рынке функционирует несколько конкурирующих фирм, производящих какой-либо товар, но имеющих разные производственные возможности, то у них существуют различные потенциалы для конкуренции.

Можно, конечно, попробовать противостоять натиску конкурента, если суметь быстро произвести более крупные капиталовложения в производство, чем конкурент. Все эти риски особенно чувствительны для малого и среднего бизнеса. Поэтому агрессивная ценовая стратегия обычно используется на практике крупными фирмами для вытеснения или подчинения более мелких конкурентов.

Тема 24. 4. Оценка издержек.

Издержки формируют нижний уровень цены, цены товаров-заменителей и аналогов ориентируют на предполагаемую цену, покупательская оценка характеристик продукта устанавливает ее верхнюю границу. Оценка издержек предусматривает непосредственную связь цены с изменением объемов продаж. Поэтому при формировании коммерческой политики предприятию необходимо сопоставлять цены, которые оно может назначить на товары, с затратами, которые требуются для их производства, а затем решать: что, в каком количестве и для кого производить. При этом в первую очередь необходимо определять себестоимость продукции. Для планирования и учета, а также для изучения структуры себестоимости затраты на производство и реализацию продукции группируются по экономическим элементам затрат и статьям расходов.

Группировка затрат по экономическим элементам нужна для выявления общей потребности предприятия в материальных и денежных ресурсах, увязки плана по себестоимости с производственной программой, планами по материально-техническому обеспечению, труду и заработной плате, определения структуры себестоимости и установления основных направлений снижения издержек производства.

Себестоимость по экономическим элементам затрат учитывает затраты на производство всего объема продукции (работ, услуг) предприятия. При поэлементной классификации расходы группируются по характеру их образования независимо от целевого назначения и места возникновения. Элементы себестоимости - это группы производственных затрат, образованных по их экономическому назначению.

Оценка издержек производства товара дает возможность определить его минимальную цену. Обычно издержки предприятия делятся на переменные и постоянные.

Переменные издержки изменяются прямо пропорционально объему производства и в расчете на единицу товара остаются неизменными (сырье, материалы, зарплата производственных рабочих, упаковка).

Постоянные издержки относительно стабильны и не зависят от изменения объема производства (зарплата служащих, аренда помещения, амортизация здания). Желательно цену устанавливать таким образом, чтобы она покрывала все издержки предприятия. Вместе с тем в условиях жесткой конкуренции считается, что производство в краткосрочном периоде имеет смысл даже в том случае, если цена возмещает только переменные издержки.

Эффективный подход к ценообразованию заключается в сопоставлении цен, по которым можно продать продукцию, с издержками, которые потребуются на ее производство, на основе чего принимается окончательное решение. Тем не менее и при таком подходе издержки оказывают существенное влияние на цены и коммерческую политику предприятии в целом. При этом необходимо отметить, что при ценообразовании необходимо принимать во внимание, во-первых, только предельные, или приростные, затраты, а во-вторых, только те издержки (или затраты), которых можно избежать (т.е. не являющиеся невозвратными).

В соответствии с законом спроса при более высокой цене предприятие будет иметь возможность продавать товаров меньше, чем при более низкой. Однако не существует столь уж однозначной зависимости затрат от объемов продаж. При достаточно существенных колебаниях объемов производства (продаж) некоторые элементы затрат останутся теми же по абсолютной величине. Поэтому при анализе различных вариантов ценовой политики предприятия необходимо прежде всего учитывать только те затраты, которые действительно изменяются при изменении цен и объемов продаж. Такие затраты называются приростными, поскольку в их состав включаются только те затраты, величина которых меняется при изменениях цен и объемов продаж. Разделение всех затрат на приростные и неприростные достаточно близко к их традиционной классификации на постоянные и переменные, однако между ними имеются некоторые отличия.

По своей экономической природе переменные затраты представляют собой затраты на реальное осуществление целевой деятельности предприятии - выпуск соответствующей продукции, а постоянные - на создание условий для осуществления целевой деятельности. И поскольку величина этих затрат не меняется в результате изменений объемов производства, то, решая задачу о рациональности того или иного изменения цены конкретного продукта предприятия, нельзя в полной мере отнести эти затраты к приростным.

Однако некоторые из постоянных затрат, осуществление которых оказывается необходимым, например, для выпуска новой модификации продукции, могут и должны быть включены в состав приростных. Кроме того, необходимо отметить, что часть затрат не может быть строго отнесена к постоянным или переменным. Это условно-постоянные затраты, которые остаются неизменными лишь в определенном диапазоне колебаний объемов производства. В методике обоснования цен существует один принцип, который состоит в том, что при ценообразовании следует учитывать только предотвратимые затраты, т.е. затраты, которые еще не были осуществлены или которые могут быть аннулированы без потерь, например затраты, связанные с осуществлением рекламной кампании для продвижения нового товара.

Противоположными предотвратимым являются невозвратные затраты (иногда их называют утраченной стоимостью), например затраты на НИОКР, организацию рекламных кампаний, маркетинговые исследования. Такие затраты предприятие вынуждено осуществлять при любом выбранном им варианте ценовой политики.

С точки зрения возвратности все затраты делятся на:

полностью возвратные;

частично возвратные;

полностью невозвратные.

Таким образом, при анализе ценовых параметров с точки зрения их влияния на затраты необходимо учитывать затраты первых двух категорий. Для более простого определения предотвратимых затрат необходимо понять, что они представляют собой затраты будущих периодов, которые предприятию еще предстоит осуществить, если это будет необходимо.

Рациональный подход к анализу ценовых решений требует отказа от пошагового расчета чистой прибыли и перехода к последовательно-оптимизационному способу, суть которого заключается в комплексном рассмотрении всех возможных альтернатив, соглашаясь даже на уменьшение валовой прибыли, если это сопровождается одновременно большим уменьшением затрат. Преимущество такого подхода состоит в том, что он заставляет сконцентрировать внимание в первую очередь на приростных и предотвратимых затратах, а затем на неприростных и непредотвратимых.

Тема 24. 5. Анализ цен и товаров конкурентов.

Если ее товар аналогичен товарам основного конкурента, она вынуждена будет назначить цену, близкую к цене товара этого конкурента. В противном случае она потеряет сбыт. Когда се товар ниже по качеству, фирма не сможет запросить за него цену такую же, как у конкурента. Потребовать больше, чем конкурент, фирма получит возможность тогда, когда ее товар будет выше по качеству. Следовательно, фирма пользуется ценой для позиционирования своего предложения рынку относительно предложения конкурентов.

Для принятия своевременных решений в области ценообразования нужно обладать достоверной информацией о ходе реализации товаров конкурентов. Приведем основные показатели, необходимые для контроля цен конкурентов:

1. Динамика объема продаж в натуральных и стоимостных измерителях:

в сравнении с предыдущим годом;

в сравнении с различными сегментами рынка и каналами распределения.

2. Изменения цен конкурентов по различным группам товаров.

3. Объем продаж по сниженным ценам: определенный как процент от общей продажи, определенный как процент от продажи по полным ценам.

4. Сегмент потребителей, приобретающий наибольшую выгоду от снижения цен.

5. Динамика затрат на маркетинговые исследования.

6. Позиция потенциальных покупателей по поводу продаваемых товаров.

7. Неудовлетворенность предлагаемой ценой (со стороны потребителей, со стороны торгового персонала).

8. Изменения позиции потребителей относительно предприятия-конкурента и его цен.

9. Количество потерянных потребителей в сравнении с предыдущим периодом.

Главным результатом анализа информации о ценах, получаемой из различных источников, должно быть сокращение количества непредвиденных ситуаций в области ценовой политики конкурентов.

Таким образом, каждая фирма должна знать цены на продукцию конкурентов и отличительные черты их товаров.

Пройдя все описанные этапы установления цены, проанализировав кривую спроса, рассчитав валовые издержки, зная цены конкурентов, фирма может приступить к определению цены на товар. Цена эта будет где-то в промежутке между слишком низкой, не обеспечивающей прибыли, и слишком высокой, препятствующей формированию спроса.

Методы расчета цен весьма многообразны. Рассмотрим, прежде всего, затратные методы ценообразования. Такие методы обеспечивают расчет продажной цены на товары и услуги посредством прибавления к издержкам или себестоимости их производства какой-то конкретной величины. Э.А. Уткин подразделяет данную совокупность методов на:

а) метод "издержки плюс";

б) метод минимальных затрат;

в) метод ценообразования с повышением цены посредством надбавки к ней;

г) метод целевого ценообразования;

д) метод определения цены продажи на основе анализа минимальных пределов убытков и прибылей.

Тема 24. 6. Выбор метода ценообразования.

Методы расчета цен весьма многообразны. Рассмотрим прежде всего затратные методы ценообразования. Такие методы обеспечивают расчет продажной цены на товары и услуги посредством прибавления к издержкам или себестоимости их производства какой-то конкретной величины. Э.А.Уткин подразделяет данную совокупность методов на:

а) метод “издержки плюс”;

б) метод минимальных затрат;

в) метод ценообразования с повышением цены посредством надбавки к ней;

г) метод целевого ценообразования.

Один из наиболее распространенных - метод “издержки плюс”. Данный метод предполагает расчет цены продажи посредством прибавления к цене производства и к цене закупки и хранения материалов и сырья фиксированной дополнительной величины - прибыли. Этот метод ценообразования активно используется при формировании цены по товарам самого широкого круга отраслей. Главная трудность его применения - сложность определения уровня добавочной суммы, поскольку нет точного способа или формы ее расчета. Все меняется в зависимости от вида отрасли, сезона, состояния конкурентной борьбы. Уровень добавленной суммы к себестоимости товара или услуги, устраивающий продавца, может быть не принят покупателем.

Обычно под издержками понимаются затраты, включающие постоянные и переменные затраты. Издержки также рассчитываются на определенную единицу продукции, и тогда определяют средние издержки, состоящие из средних постоянных затрат и средних переменных затрат. Определяют и предельные издержки, позволяющие оценить пределы изменений издержек на единицу продукции по отношению к росту объема производства и продаж.

Многие менеджеры предпочитают устанавливать относительно высокую первоначальную цену на продвигаемый на рынок товар, чтобы быстрее окупить расходы, осуществленные на стадии его разработки и внедрения на рынок, когда объемы продаж относительно невелики. Однако по мере наращивания объемов продаж происходит снижение цены производства и цены продаж, одновременно активизируются усилия по оптимизации каналов сбыта для сведения к минимуму потерь при организации массовых продаж.

Еще один метод - минимальных затрат. Данный метод предполагает установление цены на минимальном уровне, достаточном для покрытия расходов на производство конкретной продукции, а не посредством подсчета совокупных издержек, включающих постоянные и переменные затраты на производство и сбыт. Предельные издержки обычно определяются на уровне, при котором можно было бы только окупить сумму минимальных затрат.

Продажа товара по цене, подсчитанной по такому методу, эффективна в стадии насыщения, когда нет роста продаж, и фирма ставит своей целью сохранить объем сбыта на определенном уровне.

Подобная политика ценообразования рациональна также при проведении кампании по внедрению нового товара на рынок, когда следует ожидать значительного увеличения объемов продаж указанного товара в результате предложения его по низким ценам. Хорошие результаты могут быть достигнуты в том случае, когда продажа по низким ценам способна привести к активному расширению сбыта, что, несмотря на низкую цену, дает достаточную прибыль за счет масштабов сбыта.

Но при неумелом использовании рассматриваемой методики фирме грозят убытки. Поскольку цены определяют поставщики товара, при этом не всегда учитываются запросы рынка и состояние конкурентной борьбы. Кроме того, несмотря на низкий уровень цен, потребитель нередко отказывается приобретать данный товар. Поэтому столь важно установить цену на уровне, обеспечивающем определенную величину прибыльности для фирмы (чуть выше предельных затрат), умело сочетать целевую прибыль с формированием условий для принятия данной цены целевым рынком.

Следующий метод - надбавки к цене. Расчет цены продажи в этом случае связан с умножением цены производства, цены закупки и хранения сырья и материалов на определенный коэффициент добавочной стоимости по формуле:

Себестоимость единицы продукции = цена продажи X (1 + повышающий коэффициент)

Указанный коэффициент определяется делением общей суммы прибыли от продаж на себестоимость. Возможен также подсчет данного коэффициента делением общей суммы прибыли от продаж на цену продаж.

Тема 24. 6. Установление окончательной цены.

Заключительный этап - установление окончательной цены. Выбрав один из методов ценообразования, необходимо принять само ценовое решение, определить конкретную цену. Здесь учитывается целый ряд аспектов, таких как психологическое воздействие, влияние разных элементов маркетинга, соблюдение базовых целей ценовой политики, анализ возможной реакции на принимаемую цену. Роль психологического воздействия определяется тем, что цена служит для многих потребителей главным показателем качества изделия. Цены, создающие имидж, характерны, прежде всего, для продукции, воздействующей на самосознание покупателя. Потребитель может предпочесть более дорогую вещь, если она представляется ему более оригинальной и престижной.

Нередко продавцы воздействуют на психологию покупателя, сопоставляя высокую цену на свою продукцию с еще более высокими ценами какой-либо широко известной продукции. Цены такой продукции-аналога иногда называют справочными. Многие продавцы полагают, что психологически лучше воспринимается несколько заниженная, некруглая или дробная цена. Например, на ценнике можно увидеть не 700, а 699 рублей. Покупатель воспринимает такую цену более близкую к 600, нежели к 700. Однако, если предприниматель стремится к имиджу дорогого высококачественного товара (дорогая парфюмерия), то ему следует отказаться от подобных ыекруглых цен.

Полученные в результате проекты цен целесообразно перепроверить с позиций достижения исходных целей ценовой политики. Следует оценить:

какую реакцию рынка вызовет цена?

как воспримет эту цену торговля?

какой будет конечная розничная цена с учетом торговой надбавки?

как отреагируют на данную цену конкуренты?

не вступает ли эта цена в противоречие с действующим законодательством?

Если полученные ответы удовлетворяют предпринимателя, то товар предлагается рынку, а в ценовой политике начинается период ценовых модификаций, дифференциаций, скидок и других приспособлений к постоянному изменению текущих условий рыночной конъюнктуры.

Перед тем как произойдет установление окончательной цены, фирма должна рассмотреть ряд дополнительных соображений. Уже упоминали о психологии ценовосприятия. Зачастую фирмам удается увеличивать сбыт своей продукции повышением цены на свои товары, и рынок примет эти товары как престижные. Метод установления цены с учетом престижности товара оказывается особенно эффективным, например, к духам или дорогим автомобилям. Существует еще один закон, которого придерживаются почти все продавцы: цена обязательно должна выражаться нечетным числом.

Предполагаемую цену далее следует проверить на соответствие установкам существующей политики цен. Многие фирмы выработали свои подходы относительно желательного ценового образа, предоставления скидок с цены и принятия соответствующих мер в ответ на ценовую деятельность конкурентов. Кроме того, очень важно в полной мере оценить влияние цены на других участников рыночной деятельности, их потенциальную реакцию на предполагаемую цену. Важно проверить:

как отнесутся к этой цене дистрибьюторы и дилеры?

охотно ли будет торговый персонал фирмы продавать товар по данной цене или продавцы будут жаловаться, что она завышена?

узнав об установленной фирмой цене, не поднимут ли СБОИ цены поставщики?

вмешаются ли государственные органы, чтобы воспрепятствовать торговле по этой цене?

В последнем случае необходимо знать и в полной мере учитывать законы, касающиеся установления цен, и быть уверенными в "обороноспособности" своей политики ценообразования. Таким образом, решение по ценам фирма может принимать, только всесторонне изучив информацию. Ключевыми элементами рыночной экономики являются цены и ценообразование, ценовая политика предприятия.

Цена была и остается важнейшим критерием принятия потребительских решений. Для государств с высоким уровнем жизни, для бедных слоев населения, а также применительно к товарам массового спроса это характерно. Но за последнее время получили широкое развитие иные, неценовые факторы конкуренции. Тем не менее, цена сохраняет свои позиции как традиционный элемент конкурентной политики, оказывает очень большое влияние на рыночное положение и прибыль предприятия.

Рыночное хозяйство не может существовать без рыночных цен. Являясь сердцевиной рыночных отношений, цена становится одной из наиболее универсальных категорий, которыми оперирует рыночное хозяйство. Цены обслуживают все уровни экономических отношений в обществе, основанном на частной собственности, в силу чего в них концентрируются и все недостатки, упущения, и просчеты хозяйствования. С возрастанием значения цены как экономической, политической и социальной категории многократно увеличивается ответственность за разумное ценообразование в стране, а самотек и тем более хаос становятся здесь недопустимыми. Поэтому обоснованная политика установления цен, последовательная реализация разумной ценовой политики являются необходимыми для завершения перехода России к рыночным отношениям. В структуре цен, их динамике, соотношениях и уровнях находят конкретное выражение реальные экономические интересы производителей и потребителей продукции. И следовательно, при помощи цен достигается большая или меньшая согласованность интересов всех участников рынка.

Ценообразование в условиях рыночной экономики есть сложный процесс, находящийся под воздействием множества факторов и предполагающий использование разных методов определения уровня цен и разных ценовых стратегий.

Несмотря на повышение роли неценовых факторов в процессе современного маркетинга, цена остается важным показателем, особенно на рынках монополистической и оли-гополистической конкуренции.

Установление цены - один из важных элементов маркетинга, прямо воздействующий на сбытовую деятельность, поскольку уровень и соотношение цен на отдельные виды продукции, особенно на конкурирующие изделия, оказывают определяющее влияние на объемы совершаемых клиентами закупок. Цены находятся в тесной зависимости со всеми составляющими маркетинга и деятельности фирмы в целом. От цен во многом зависят реальные коммерческие результаты, а верная или ошибочная ценовая политика оказывает долговременное воздействие на положение фирмы на рынке.

Установление цены на товар - это процесс, состоящий из шести этапов:

Фирма тщательно определяет цель или цели своего маркетинга, такие как обеспечение выживаемости, максимизация текущей прибыли, завоевание лидерства по показателям доли рынка или качества товара.

Фирма выводит для себя кривую спроса, которая говорит о вероятных количествах товара, которые удастся продать на рынке в течение конкретного отрезка времени по ценам разного уровня. Чем неэластичнее спрос, тем выше может быть цена, назначенная фирмой.

Фирма рассчитывает, как меняется сумма ее издержек при различных уровнях производства.

Фирма изучает цены конкурентов для использования их в качестве основы при ценовом позиционировании собственного товара.

Фирма выбирает для себя один из следующих методов ценообразования: метод "издержки плюс"; метод минимальных затрат; метод ценообразования с повышением цены посредством надбавки к ней; метод целевого ценообразования.

Фирма устанавливает окончательную цену на товар с учетом ее наиболее полного психологического восприятия и с обязательной проверкой, что цена эта соответствует установкам практикуемой фирмой политики цен.

В условиях рынка ценообразование является сложным процессом, подверженным воздействию многих факторов. Выбор общей ориентации в ценообразовании, подходов к определению цен на новые и уже выпускаемые изделия, оказываемые услуги в целях увеличения объемов реализации, товарооборота, повышения уровня производства, максимизации прибыли и укрепления рыночных позиций фирмы является первостепенной задачей, так как цена выполняет роль стихийного регулятора общественного производства.

Наряду с охарактеризованными выше основными видами цен в экономической практике применяется ряд других групп цен, выделяемых по самым разнообразным признакам.

В экономическом анализе, планировании и статистике, а также в исследовательских целях, наряду с текущими, действующими, фактически используются сопоставимые или, как их иногда называют, неизменные цены. Использование таких цен объективно необходимо в связи с естественным изменением многих цен, процессами инфляции. К примеру, если известно, что семья тратила на питание 4500 рублей, а затем стала тратить 9000 рублей, это вовсе не свидетельствует о том, что члены семьи стали есть вдвое больше или вдвое лучше. Возможно, все дело в двукратном росте цен на продовольствие. Чтобы учесть изменение цен, надо установить, сколько денег уходило бы на питание семьи в условиях, если бы цены оставались неизменными. Отсюда и стремление применять при анализе сопоставимые, неизменные цены, используя индекс цен, то есть коэффициент перерасчета, отражающий изменение цен. По мере перехода в зону скачкообразного, зачастую неуправляемого подъема цен взамен или в дополнение к индексу цен стал чаще применяться показатель уровня инфляции, характеризующий, на сколько процентов увеличиваются цены за определенный период. Показатель уровня инфляции в процентах равен процентному индексу роста цен за соответствующий период, уменьшенному на 100% . Индекс цен есть показатель роста, а уровень инфляции - прироста цен.

В этих же целях иногда применяются реальные цены, которые представляют собой цену в денежном выражении относительно общего уровня цен. В ходе принятия потребительских решений покупателя интересуют и относительные (сравнимые) цены, то есть цена данного товара по сравнению с ценой некоторого другого родственного товара или того же товара в другом регионе. С этой целью устанавливается отношение цен. Чаще всего определяется отношение цен взаимозаменяемых товаров, именуемых субститутами.

В процессе проектирования новых видов изделий и объектов для производства вновь осваиваемой продукции, товаров, услуг, материалов, полуфабрикатов, энергии используются проектные цены. С учетом их приближенного, ориентировочного характера часто определяется предельный уровень таких новых цен в виде лимитных цен.

Применительно к объектам строительной индустрии на этапе их проектирования определяется цена строительства объекта, определяемая с учетом всех видов затрат на создание и оснащение. Такую цену принято называть сметной стоимостью, так как она исчисляется на основе смет, в которых просуммированы затраты на создание готового строительного объекта. В более широком плане все виды цен, определяемые посредством расчетов, называют расчетными, а цены, ожидаемые в будущем, - ожидаемыми.

Ряд цен на товары и услуги фиксируется в документальной форме в виде прейскурантов, то есть указателей цен. Величины цен, представленных в таких документах, называют прейскурантными. В условиях государственного ценообразования прейскурант, ценник был основным, иногда первичным ценовым документом. В рыночной экономике прейскурант становится справочным документом.

В ходе осуществления планово-управленческих работ используются прогнозные и плановые цены, смысл и назначение которых ясны из их названия. Согласно экономической теории, исповедовавшейся в советский период российской истории, считалось, что при государственно-плановой системе хозяйствования величина государственных цен, составлявших подавляющее большинство всего ценового арсенала, определяется государственными планами, то есть в хозяйстве действуют плановые цены. В действительности цены не устанавливались планами, а были объектом оперативного управления со стороны государственных органов ценообразования. В то же время государственные планы экономического и социального развития составлялись на определенной ценовой базе, которая была скорее прогнозно-аналитической, чем плановой. И в экономике рыночного типа широко используются прогнозные цены, на основа которых составляются бизнес-проекты, бизнес-планы, планы фирм, индикативные государственные планы-прогнозы.

Тема 25. Маркетинговые решения по распределению товаров (услуг)

Тема 25. 1. Природа каналов распределения.

Большинство производителей предлагают свои товары рынку через посредников. Каждый из них стремится сформировать собственный канал распределения. Канал распределения - совокупность фирм или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю.

Число уровней канала . Каналы распределения можно охарактеризовать по числу составляющих их уровней. Уровень канала распределения - это любой посредник, который выполняет ту или иную работу по приближению товара и права собственности на него к конечному покупателю. Поскольку определенную работу выполняют и сам производитель, и конечный потребитель, они тоже входят в состав любого канала.

- Канал нулевого уровня (называемый также каналом прямого маркетинга) состоит из производителя, продающего товар непосредственно потребителям. Три основных способа прямой продажи - торговля вразнос, посылочная торговля и торговля через принадлежащие производителю магазины (производитель - потребитель).

- Одноуровневый канал включает в себя одного посредника. На потребительских рынках этим посредником обычно бывает розничный торговец, а на рынках товаров промышленного назначения им нередко оказывается агент по сбыту или брокер (производитель - розничный торговец - потребитель).

- Двухуровневый канал включает в себя двух посредников. На потребительских рынках такими посредниками обычно становится оптовый и розничный торговцы, на рынках товаров промышленного назначения это могут быть промышленный дистрибьютор и дилеры (производитель - оптовый торговец - розничный торговец - потребитель).

- Трехуровневый канал включает в себя трех посредников. Между оптовым и розничным торговцами обычно стоит мелкий оптовик. Мелкие оптовики покупают товары у крупных оптовых торговцев и перепродают их небольшим предприятиям розничной торговли, которые крупные оптовики, как правило, не обслуживают (производитель - оптовый торговец - мелкооптовый торговец - розничный торговец - потребитель).

Существуют каналы и с большим количеством уровней, но они встречаются реже. С точки зрения производителей, чем больше уровней имеет канал распределения, тем меньше возможностей контролировать его.

Большинство производителей предлагают свои товары рынку через посредников. Каждый из них стремится сформировать собственный канал распределения.

Канал распределения - совокупность фирм или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю.

Зачем нужны посредники?

Почему производитель готов переложить часть работы по сбыту на посредников? Ведь это означает, что он в какой-то мере теряет контроль над тем, как и кому продают товар. И гем не менее производители считают, что использование посредников приносит им определенные выгоды. Об этих выгодах и пойдет речь.

У многих производителей не хватает финансовых ресурсов для осуществления прямого маркетинга. «Дженерал моторе », к примеру, продает свои автомобили с помощью 18 тыс. независимых дилеров. Даже такой корпорации было бы очень трудно изыскать деньги, чтобы выкупить все эти дилерские предприятия.

Для того чтобы добиться с помощью прямого маркетинга экономичности системы массового распределения, многим производителям нужно было бы стать посредниками в продаже товаров других производителей. Например, фирма «У.Ригли» сочла бы непрактичным открытие по всей стране небольших магазинчиков по продаже жевательной резинки, или продажу своей резинки коммивояжерами вразнос, или продажу ее по почтовым заказам. Ей пришлось бы продавать жевательную резинку вместе с множеством других мелочей, что в конце концов превратило бы ее во владельца либо сети аптек-закусочных, либо сети продовольственных магазинов. Так что, по мнению фирмы, ей гораздо легче работать через обширную сеть частных дистрибьюторов.

Но даже если производитель и может позволить себе создать собственные каналы распределения, во многих случаях он заработает больше, если увеличит капиталовложения в свой основной бизнес. Если производство обеспечивает норму прибыли в 20%. а занятие розничной торговлей дает, по прикидкам, только 10%, фирма не захочет самостоятельно заниматься розницей.

Использование посредников объясняется в основном их непревзойденной эффективностью в обеспечении широкой доступности товара и доведения его до целевых рынков. Благодаря споим контактам, опьпу. специализации и размаху деятельности nocpедники предлагают фирме больше того, что она обычно может сделать в одиночку.

Члены канала распределения выполняют ряд очень важных функций

I. Исследовательская работа-сбор информации, необходимой для

матирования и облегчения обмена,

2. Стимулирование сбыта - создание и распространение увещевательных коммуникаций о товаре.

3. Установление кон тактов-налаживание и поддержание связи с потенциальными покупателями.

4. Приспособление товара-подгонка товара под требования покупателей. Это касается таких видов деятельности, как производство, сортировка, монтаж и упаковка.

5. Проведение переговоров - попытки согласования цен и прочих условий для последующего осуществления акта передачи собственности или владения.

6. Организация товародвижения-транспортировка и складирование товара.

7. Финансирование-изыскание и использование средств для покрытия издержек по функционированию канала.

8. Принятие риска-принятие на себя ответственности за функционирование канала,

Выполнение первых пяти функций способствует заключению сделок, а оставшихся трех-завершению уже заключенных сделок.

Вопрос не в том, нужно ли ли функции выполнять-нужно, и обязательно,-а скорее в том, кто должен их выполнять. Всем этим функциям присущи три общих свойства: они поглощают дефицитные ресурсы, нередко могут быть выполнены лучше благодаря специализации, могут выполняться разными членами канала. Если часть их выполняет производитель, его издержки соответственно растут, а, значит, цены должны быть выше. При передаче части функций посредникам издержки, а следовательно, и цены производителя ниже. Посредники в этом случае должны взимать дополнительную плату, чтобы покрыть свои издержки по организации работ. Вопрос о том, кому следует выполнять различные функции, присущие каналу,-это, по сути дела, вопрос об относительной результативности и эффективности. Если появится возможность более результативно выполнять функции, канал соответственно перестроится.

Тема 25. 2. Решение о структуре канала.

Сейчас мы с вами остановимся на некоторых проблемах, встающих перед производителями при принятии решений о структуре канала. При формировании канала распределения приходится постоянно увязывать желаемое с доступным. Фирма-новичок обычно бывает организацией местного или регионального масштаба, торгующей на органиченном рынке. В связи с ограниченностью финансовых ресурсов она, как правило, пользуется услугами уже существующих посредников. А на любом местном рынке численность посредников скорее всего невелика: несколько торговых агентов производителей, несколько оптовиков, несколько укоренившихся розничных торговцев, несколько автотранспортных компаний и несколько складских предприятий. Выбор лучших каналов едва ли окажется делом сложным. Сложность будет, вероятно, заключаться в том, чтобы убедить одного или нескольких имеющихся на рынке посредников заняться работой с новым товаром.

Если фирме-новичку повезет, ей удастся распространить свою Деятельность и на другие рынки. При этом ей опять-таки придется работать через уже существующих посредников, что может означать использование каналов распределения разных типов в разных райоиах. На мелких рынках фирма может организовать сбыт непосредGTBCHHO розничным торговцам, на рынках покрупнее-действовать торговцами товарами смешанного ассортимента, в городских районах-с торговцами товарами ограниченного ассортимента. В одном регионе страны она может предоставлять посредникам исключительные привилегии, поскольку все торговцы работают здесь именно на этих условиях, в другом - продавать свой товар через любые торговые предприятия, которые согласятся заняться им.

Таким образом, система каналов распределения складывается под влиянием местных возможностей и условий. Выявление основных вариантов каналов Предположим, компания-производитель определила и свой целевой рынок, и свое позиционирование на нем. Теперь ей предстоит выявить основные варианты каналов с точки зрения типа и числа имеющихся в них посредников.

ТИПЫ ПОСРЕДНИКОВ. Фирме необходимо выявить типы существующих посредников, которые могли бы обеспечить функционирование ее канала. Рассмотрим следующий пример.

Производитель испытательного оборудования создал сигнальное звуковое приспособление для обнаружения ненадежных механических соединения в любых механизмах с движущимися частями. Руководство фирмы считает, что товар найдет себе рынок во всех отраслях промышленности, использующих или выпускающих электрические двигатели, двигатели внутреннего сгорания или паровые двигатели. А это - авиастроение, автомобилестроение, железнодорожная, консервная, строительная и нефтяная промышленность.

Численность торгового персонала фирмы невелика, и возникает вопрос, как наиболее эффективным способом охватить все эти столь разные отрасли. По результатам обсуждения руководство остановилось на трех вариантах каналов распределения. 1. Увеличение числа штатных торговых специалистов фирмы. Это может выражаться либо в назначении торговых представителей по сбытовым зонам и вменении каждому из них в обязанность поддержания контактов со всеми потенциальными покупателями в своей зоне, либо в создании отдельного штата продавцов для обслуживания каждой отдельной отрасли промышленности. 2. Привлечение сторонних организаций в качестве представительств производителя в разных регионах или отраслях промышленности по продаже нового испытательного оборудования. 3. Подбор дистрибьюторов в разных районах и или отраслях промышленности, согласных закупать новинку и торговать ею 8, и предоставление им исключительного права на распределение товара, а также обеспечение дистрибьюторам соответствующей нормы прибыли, обучение их специалистов обращению с товаром и оказание поддержки при проведении мероприятий по стимулированию сбыта.

Одновременно фирмам следует изыскивать и более прогрессивные маркетинговые каналы. Новаторский подход применила, свои органы через универмаги и магазины сниженных цен, что привлекло к ним гораздо больше внимания, чем при обычной торговле через небольшие музыкальные магазины. Смелый шаг совершил и <Клуб книги месяца>, решив воспользоваться новым каналом и продавать книги по почтовым заказам. Вскоре его примеру последовали и другие продавцы: клубы <Пластинка месяца>, <Фрукт месяца> и десятки других.

Иногда фирме приходится формировать совсем не тот канал, который она предпочитает, поскольку работать с каналом желаемой структуры либо слишком сложно, либо слишком дорого. И в ряде случаев такое решение о формировании нового канала оказывается исключительно удачным. Например, поначалу фирма <Ю. С. тайм компани> пыталась продавать свои недорогие часы <Таймекс> через обычные ювелирные магазины. Но большинство торговцев ювелирными изделиями отказывались иметь с ними дело. Тогда фирма занялась поисками других каналов и сумела внедрить свои часы в магазины активного сбыта. Решение оказалось мудрым, ибо эта форма торговли как раз начала усиленно развиваться.

ЧИСЛО ПОСРЕДНИКОВ. Фирме предстоит решить, какое число посредников будет использовано на каждом уровне канала. Существует три подхода к решению этой проблемы.

Интенсивное распределение. Производители товаров повседневного спроса и обычных сырьевых товаров, как правило, стремятся наладить их интенсивное распределение, т. е. обеспечить наличие запасов своих товаров в возможно большем числе торговых предприятий. Для этих товаров обязательно удобство места приобретения. Сигареты, к примеру, продают более чем в миллионе торговых точек-только так можно добиться максимально широкого представления марки и удобства для покупателей. Распределение на правах исключительности. Некоторые производители намеренно ограничивают число посредников, торгующих их товаром. Предельная форма такого ограничения известна как распределение на правах исключительности, когда ограниченному числу дилеров предоставляют исключительные права на распределение товаров фирмы в рамках их сбытовых территорий. При этом часто ставится условие исключительного дилерства, когда производитель требует, чтобы дилеры, продающие его товары, не торговали товарами конкурентов. Распределение на правах исключительности встречается в практике торговли новыми автомобилями, некоторыми крупными электробытовыми приборами, отдельными марками женской одежды. Предоставляя исключительные права на распределение своего товара, производитель надеется на организацию более агрессивного и изощренного сбыта, а также на возобласти политики цен, стимулирования, кредитных операции и оказания разного рода услуг. Распределение на правах исключи-тельности обычно способствует возвышению образа товара и позволяет производить на него более высокие наценки.

Селективное распределение. Метод селективного распределения представляет собой нечто среднее между методами интенсивного распределения и распределения на правах исключительности. В этом случае число привлекаемых посредников больше одного, но меньше общего числа готовых заняться продажей товара. Фирме не нужно распылять свои усилия по множеству торговых точек, среди которых много и явно второстепенных. Она может установить добрые деловые отношения со специально отобранными посредниками и ожидать от них усилий по сбыту на уровне выше среднего. Селективное распределение дает производителю возможность добиваться необходимого охвата рынка при более жестком контроле и с меньшими издержками с его стороны, чем при организации интенсивного распределения.

Тема 25. 3. Решения об управлении каналом.

По результатам изучения основных вариантов канала фирма принимает решение о его наиболее эффективной структуре. Теперь встает задача управления выбранным каналом. Управление каналом требует отбора и мотивирования индивидуальных посредников, а также последующей оценки их деятельности.

Производители отличаются друг от друга своими способностями привлекать к работе квалифицированных посредников. У некоторых не возникает никаких проблем. Например, фирма «Форд» без всякого труда сумела привлечь для торговли своей злополучной моделью «Эдзел» 1200 новых дилеров. В ряде случаев необходимое число кандидатов удается привлечь, обещая им предоставление прав исключительного или селективного распределения.

И наоборот, иногда производителям приходится прилагать максимум усилий для того, чтобы привлечь к работе квалифицированных посредников. Когда фирма «Полароид» только начинала свою деятельность, ей не удалось организовать продажу своих камер в магазинах фототоваров и пришлось торговать ими через магазины активного сбыта. Небольшим фирмам-производителям продуктов питания также бывает, как правило, трудно добиться внедрения своих товаров в бакалейно-гастрономические магазины.

Тема 25. 4. Проблемы товародвижения.

ТОВАРОДВИЖЕНИЕ — деятельность по планированию, претворению в жизнь и контролю за физическим перемещением материалов и готовых изделий от мест их происхождения к местам использования с целью удовлетворения нужд потребителей и с выгодой для себя.

Основные издержки товародвижения складываются из расходов по транспортировке, последующему складированию товаров, поддержанию товарно-материальных запасов, получению, отгрузке и упаковке товаров, административных расходов и расходов по обработке заказов. Сегодня руководство начинает беспокоить общий уровень затрат на организацию товародвижения, которые достигают 13.6% суммы продаж для фирм-производителей и 25.6% для фирм - промежуточных продавцов.

Товародвижение — это не только источник задержек, но и потенциальное орудие создания спроса. За счет совершенствования системы товародвижения можно предложить лучшее обслуживание или понижение цены, привлекая тем самым дополнительных клиентов. Фирма теряет клиентов, когда не обеспечивает поставку товара в срок. Летом 1976 г. фирма "Кодак" развернула общенациональную рекламную компанию по своему новому фотоаппарату для получения мгновенных снимков, не обеспечив предварительно магазины достаточным количеством товара. Потребители обнаруживали, что камеры в магазинах нет, и вместо нее покупали фотоаппараты "Полароид".

Цели товародвижения

Многие фирмы ставят целью товародвижения обеспечение доставки нужных товаров в нужные места в нужное время с минимально возможными издержками. К сожалению ни одна из систем товародвижения не в состоянии одновременно обеспечить максимальный сервис для клиентов и до минимума сократить издержки по распределению товара. Максимальный сервис для клиентов подразумевает поддержание больших товарно-материальных запасов, безупречную систему транспортировки и наличие множества складов. А ведь все это способствует росту издержек по распределению. Ориентация на сокращение издержек подразумевает дешевую систему транспортировки, поддержание небольших товарно-материальных запасов и наличие небольшого числа складов.

Издержки товародвижения нередко связаны между собой в обратно пропорциональной зависимости.

Управляющий экспедиционно-транспортной службы предпочитает во всех возможных случаях отгружать товар по железной дороге, а не самолетом. Это снижает транспортные расходы фирмы Однако, из-за меньшей скорости железных дорог оборотный капитал оказывается связанным дольше, задерживаются платежи со стороны клиентов, и, кроме того, такая доставка может вынудить клиентов совершать покупки у конкурентов, предлагающих более короткие сроки.

Для сведения издержек к минимуму отдел отгрузки использует дешевые контейнеры. А это приводит к многочисленным повреждениям товара в пути и вызывает недовольство потребителей.

Управляющий службой товарных запасов предпочитает иметь небольшие товарно-материальные запасы, дабы сократить затраты на их содержание. Однако при этом учащаются случаи отсутствия товара в наличии, растет число невыполненных заказов, увеличивается объем канцелярской работы, возникает необходимость производства незапланированных партий товара и использование дорогостоящих средств его ускоренной доставки.

Учитывая, что деятельность по организации товародвижения сопряжена с большими компромиссами, необходим системный подход к принятию подобных решений.

Отправная точка создания системы товародвижения — изучение потребностей клиентов и предложений конкурентов. Потребителей интересуют: 1) своевременная доставка товара, 2) готовность поставщика удовлетворить экстренные нужды клиента, 3) аккуратное обращение с товаром при погрузочно-разгрузочных работах, 4) готовность поставщика принимать назад дефектные товары и быстро заменять их, 5) готовность поставщика поддерживать товарно-материальные запасы ради клиента.

Фирме необходимо изучить сравнительную значимость этих видов услуг в глазах клиентов. Например, для покупателей фотокопировального оборудования большое значение имеют сроки сервисного ремонта. Поэтому корпорация "Ксерокс" разработала стандарты на оказание сервисных и ремонтных услуг, по которым она обязуется "привести в рабочее состояние вышедший из строя аппарат в любой точке континентальной части Соединенных Штатов в течение трех часов с момента получения заявки на обслуживание". В отделении технического обслуживания корпорации работают 12 тыс. специалистов по ремонту и снабжению запасными частями.

При разработке собственных стандартов на техническое обслуживание фирма должна обязательно учитывать стандарты конкурентов. Как правило, она захочет предоставить клиентам, по крайней мере, такой же уровень обслуживания, какой предлагают конкуренты. Однако, основная цель состоит в обеспечении максимального уровня прибылей, а не продаж. Поэтому фирме стоит задуматься, какие издержки повлечет за собой организация обслуживания на высоком уровне. Некоторые фирмы предлагают более скромное обслуживание, зато по невысоким ценам. Другие — большой объем услуг, чем у конкурентов, но взимают за них цену с надбавкой на покрытие более высоких издержек.

Как бы там не было, фирма должна сформулировать цели своей системы товародвижения, которыми можно руководствоваться в процессе планирования. Например, корпорация "Кока-кола" стремится "приблизить кока-колу на расстояние вытянутой руки вашего желания". Иногда фирмы идут еще дальше, разрабатывая стандарты для каждого составляющего элемента системы обслуживания. Одни из производителей электробытовых товаров установил следующие стандарты сервиса: 1) в течение семи дней выполнять, по крайней мере, 95% полученных от дилеров заявок на поставку товара, 2) выполнять заказы дилеров с точностью 99%, 3) в течение трех часов давать ответ на запросы дилеров о положении дел с выполнением их заказов, 4) добиваться, чтобы количество товара, повреждаемого в пути, не превышало 1%.

Разработав комплекс целей товародвижения, фирма приступает к формированию такой системы товародвижения, которая обеспечит достижение этих целей с минимальными издержками. При этом надо принять решения по следующим основным вопросам: 1. Как следует работать с заказчиками? (обработка заказов) 2. Где следует хранить товарно-материальные запасы? (складирование) 3. Какой запас всегда должен быть под рукой? (товарно-материальные запасы) 4. Каким образом следует отгружать товары? (транспортировка) Рассмотрим все эти четыре аспекта и их значимость с точки зрения маркетинга.

Обработка заказов

Товародвижение начинается с получения заказа от клиента. Отдел заказов готовит счета-фактуры и рассылает их разным подразделениям фирмы. Изделия, отсутствующие в наличии, записываются в задолженность. Отгружаемые изделия сопровождаются отгрузочной и платежной документацией. Копии отгрузочных и платежных документов направляются различным подразделениям фирмы.

И фирма, и потребители оказываются в выгоде, если все эти действия проводятся быстро и точно.

Складирование

Любой фирме приходится хранить товар до момента его продажи. Организация хранения необходима потому, что циклы производства и потребления редко совпадают друг с другом. Многие с/х товары производятся в сезон, хотя спрос на них постоянный. Организация складского хранения помогает устранить эти противоречия.

Фирме необходимо решить вопрос о желаемом количестве пунктов хранения. Чем больше таких пунктов, тем быстрее можно доставить товар потребителям. Однако при этом растут издержки Решение о числе пунктов хранения необходимо принимать, увязывая между собой проблемы уровня сервиса для потребителей и издержек по распределению.

Некоторые фирмы хранят часть товарного запаса на самом предприятии или неподалеку от него, а остальное — на складах в разных частях страны. Фирма может либо иметь собственные склады, либо арендовать место в складах общественного пользования. Степень контроля выше, если фирма располагает собственными складами. Однако в этом случае склады связывают капитал, а при необходимости изменить места хранения фирма не может реагировать достаточно гибко. С другой стороны, склады общественного пользования не только взимают плату за арендуемые фирмой площади, но и оказывают дополнительные (платные) услуги по осмотру товара, его упаковке, отгрузке и оформлению счетов-фактур. Прибегая к услугам складов общественного пользования, фирма имеет широкий выбор как мест хранения, так и типов складских помещений.

Фирмы пользуются складами длительного хранения и транзитными складами. На складах длительного хранения товар находится в течение среднего или длительного отрезка времени. Транзитные склады получают товары с разных предприятий и от разных поставщиков и как можно скорее отгружают их в места назначения.

Поддержание товарно-материальных запасов

Решение об уровне товарно-материальных запасов — еще одно решение в сфере товародвижения, влияющее на удовлетворенность потребителей. Деятелю рынка хотелось бы, чтобы фирма располагала запасами товара, достаточными для немедленного выполнения всех заказов клиентов.

Транспортировка Специалистам по маркетингу необходимо интересоваться, какие решения относительно транспортировки товаров принимают их фирмы. От выбора перевозчика зависит и уровень цен товаров, и своевременность их доставки, и состояние товаров в момент их прибытия к местам назначения. А ведь это в свою очередь скажется на степени удовлетворенности потребителей.

При отгрузке товаров складам, дилерам и потребителям фирма может выбирать из пяти видов транспорта: железнодорожный, водный, автомобильный, трубопроводный и воздушный.

Структура управления товародвижением фирмы

Теперь нам с вами ясно, что решение о складировании, поддержании товарно-материальных запасов и транспортировке требуют самой тщательной координации. Все больше фирм учреждают у себя постоянные комитеты, в состав которых входят управляющие, ответственные за разные аспекты деятельности по организации товародвижения. Такой комитет на своих регулярных заседаниях разрабатывает основные установки по повышению эффективности системы распределения в целом. Некоторые фирмы учреждают у себя должность вице-президента по товародвижению, который чаще всего подчиняется вице-президенту по маркетингу или вице-президенту по производству, а то и непосредственно президенту.

Тема 25. 5. Розничная и оптовая торговля.

Розничная торговля - любая деятельность по продаже товаров или услуг непосредственно конечным потребителям для их личного некоммерческого использования. Любое заведение, которое занимается этим, занимается розничной торговлей. Причем совершенно неважно, как именно продаются товары или услуги (методом личной продажи, по почте, по телефону или через торговый автомат) и где именно они продаются (в магазине, на улице или на дому у потребителя).

Виды розничных торговых предприятий

- Розничные торговые предприятия самообслуживания (торговые автоматы). Отличительные черты: минимальное число оказываемых услуг, привлекательность цен, торговля основными товарами повседневного спроса.

- Розничные торговые предприятия со свободным отбором товаров имеют продавцов, к которым при желании можно обратиться за содействием. Клиент завершает сделку, подходя к продавцу и расплачиваясь с ним за покупку.

- Розничные торговые предприятия с ограниченным обслуживанием обеспечивают покупателю более высокий уровень помощи со стороны торгового персонала, поскольку в таких магазинах продают больше товаров предварительного выбора и покупателям требуется больше информации. Кроме того, в этих магазинах потребителям предлагают услуги в виде продажи в кредит.

- Розничные торговые предприятия с полным обслуживанием имеют продавцов, готовых лично помочь покупателю на всех этапах процесса поиска, сравнения и выбора товара. Отличительные черты: продажа товаров особого спроса и товаров замедленного сбыта (модные изделия, ювелирные изделия, кинокамеры), широкое разнообразие услуг (использование различных схем кредитования, обеспечение бесплатной доставки покупок, техническое обслуживание товаров длительного пользования на дому, предоставление покупателям дополнительных удобств в виде комнат отдыха и ресторанов).

Типы розничных торговых предприятий

При описании типов розничных предприятий их можно классифицировать на основе нескольких исходных параметров: предлагаемый товарный ассортимент, относительное внимание к ценам, характер торгового обслуживания и принадлежность магазина.

Оптовая торговля

Оптовая торговля включает в себя любую деятельность по продаже товаров или услуг тем, кто приобретает их с целью перепродажи или профессионального использования. Оптовые торговцы отличаются от розничных по ряду характеристик:

1) Оптовик уделяет меньше внимания стимулированию, атмосфере и расположению своего торгового предприятия, поскольку он имеет дело преимущественно с профессиональными клиентами, а не с конечными потребителями.

2) По объему оптовые сделки обычно крупнее розничных, а торговая зона оптовика обычно больше, чем у розничного торговца.

3) В отношении правовых уложений и налогов правительство подходит к оптовым и розничным торговцам с разных позиций.

Оптовиками пользуются, когда с их помощью можно более эффективно выполнить одну или несколько следующих функций:

1. Сбыт и его стимулирование. Оптовики располагают торговым персоналом, который помогает производителю охватить множество мелких клиентов при сравнительно небольших затратах. У оптовика больше деловых контактов, и нередко покупатель верит ему сильнее, чем какому-то далекому производителю.

2. Закупки и формирование товарного ассортимента. Оптовик в состоянии подобрать изделия и сформировать необходимый товарный ассортимент, избавив таким образом клиента от значительных хлопот.

3. Разбивка крупных партий товаров на мелкие. Оптовики обеспечивают клиентам экономию средств, закупая товары вагонами и разбивая большие партии на мелкие.

4. Складирование. Оптовики хранят товарные запасы, способствуя тем самым снижению соответствующих издержек поставщика и потребителей.

5. Транспортировка. Оптовики обеспечивают более оперативную доставку товаров, поскольку они находятся ближе к клиентам, чем производители.

6. Финансирование. Оптовики финансируют своих клиентов, предоставляя им кредит, а заодно финансируют и поставщиков, выдавая заказы заблаговременно и вовремя оплачивая счета.

7. Принятие риска. Принимая право собственности на товар и неся расходы в связи с его хищением, повреждением, порчей и устареванием, оптовики берут на себя часть риска.

8. Предоставление информации о рынке. Оптовики предоставляют своим поставщикам и клиентам информацию о деятельности конкурентов, о новых товарах, динамике цен и т.п.

9. Услуги по управлению и консультационные услуги. Оптовик нередко помогает розничным торговцам совершенствовать деятельность, обучая их продавцов, принимая участие в разработке схемы магазина и устройстве экспозиций, а также в организации систем бухгалтерского учета и управления запасами.

Тема 26. Продвижение товара (услуг)

Тема 26. 1. Эффективная коммуникация, этапы её разработки.

Коммуникация (от лат.Communico - делаю общим) - в широком смысле - обмен информацией.

Коммуникация – сложный процесс взаимодействия между людьми, заключающийся в обмене информацией, а также в восприятии и понимании партнерами друг друга.

Человек, передающий информацию, называется коммуникатором, получающий ее – реципиентом.

Характеризовать коммуникацию только как обмен информацией - это не только сводить ЕЕ к процессам, которые происходят в любых информационных системах, но и не замечать ее специфику, которая проявляется в следующем:

• Коммуникация предполагает наличие единого коммуникативного пространства.

• Участники коммуникации являются активными субъектами взаимного информирования, то есть, направляя информацию, один участник общения предусматривает активность другого; второй, в свою очередь, также должен ориентироваться на мотивы, цели, установки партнера, анализировать их (кроме, конечно, анализа собственных мотивов, целей и установок).

• В ходе произношения мнения каждым участником налаживается совместная деятельность.

• Активность субъектов коммуникации предполагает не формальное «движение информации», а активный обмен ею.

• В процессе коммуникации происходит взаимопонимание (или недоразумения), которое достигается наличием обратной связи, а также значимости информации.

• Информация, которая прошла с одного конца в другой и вернулась назад, объединяет партнеров в единое информационное поле.

• Общий смысл производится при условии, что информация не просто принята, но и осмысленная, т.е. происходит процесс совместного постижения предмета разговора.

• Характер обмена информацией определяется тем, что посредством системы знаков партнеры могут повлиять друг на друга, а эффективность коммуникации измеряется тем, насколько удачным является это воздействие.

• Информация, которая зародилась в процессе обмена, намного глубже, чем предыдущая; она может существенно различаться по смыслом от предыдущей.

• Коммуникативное влияние возможно лишь при условии, что человек, который направляет информацию (коммуникатор), и индивид, который ее принимает (реципиент), обладают единой или сходной системой кодификации и декодификации, т.е., другими словами, люди должны говорить на одном языке.

• Коммуникация психологически возможна при условии, если знаки, закрепленные за ними значения (это отражение наиболее и обобщенных сторон предметов, и явлений) и смыслы (это тот субъективный смысл, который приобретает слово в конкретном контексте), известны всем участникам коммуникативного процесса.

• У участников коммуникации должно быть идентично понимание ситуации общения.

• В ходе обмена информацией могут возникнуть коммуникативные барьеры.

Есть люди, которые от природы наделены способностью обмениваться информацией и в процессе общения способны формировать, уточнять, переделывать, развивать и обсуждать ее. Они интуитивно угадывают, как надо себя вести в различных ситуациях и с разными людьми, что сказать, как донести свою мысль до собеседника, какую информацию сделать доступной для него, а какую скрыть.

Делается для того, чтобы:

Произвести на обеседника приятное впечатление и вызвать симпатию к себе.

Очаровывать присутствующих своей внешностью, своим голосом, манерой поведения, своей эрудицией, способом подачи информации, умением слушать и отвечать собеседнику.

Плучить определенную информацию, необходимую для дальнейшего взаимодействия и т.д.

Указанная специфика человеческой коммуникации проявляется в конкретных ситуациях коммуникативного процесса. В зависимости от направленности информации, выделяют аксиальний и ретиальний виды коммуникации.

При этом аксиальная (вол лат. Axis - ось) коммуникация направляет свои сигналы на отдельного получателя информации, т.е. на отдельное лицо или группу людей, а ретиальная (от лат. Rete - сеть) - имеет своим адресатом многих реципиентов.

Особенности аксиальной коммуникации в основном применяются в ситуациях непосредственного межличностного общения, а массовое общение использует модели ретиальной коммуникации.

Модел коммуникативного процесса Лассуэлла включает пять элементов:

КТО? (передает сообщение) – Коммуникатор

ЧТО? (передается) – Сообщение

КАК? (осуществляется передача) – Канал

КОМУ? (направлено сообщение) – Аудитория

С КАКИМ ЭФФЕКТОМ? – Эффективность

Эффективное общение – это не просто передача информации. Для того чтобы общение было эффективным, важно не только уметь говорить, но еще уметь слУшать, слЫшать и понимать, о чем говорит собеседник. К сожалению, в школе нас не учили искусству общения. Нам объясняли, как следует писать и читать, однако не учили тому, как необходимо слушать и говорить.

Тема 26. 2. Разработка комплексного бюджета стимулирования.

Одной из наиболее трудных маркетинговых проблем, стоящих перед фирмой, является принятие решения о размере ассигнований на стимулирование. Король универмагов Джон Ванамейкер говорил: «Я знаю, что половина моей рекламы идет впустую, вот только не знаю, какая половина. Я трачу на рекламу 2 млн. долл., но не могу сказать, есть ли это половина того, что нужно, или в два раза больше, чем нужно».

Поэтому нет ничего удивительного в том, что разные отрасли промышленности и разные фирмы тратят на цели стимулирования суммы, в значительной мере отличающиеся друг от друга своими размерами. Затраты на цели стимулирования могут составлять от 30 до 50% в производстве косметики и всего 10 - 20% - в тяжелом машиностроении. В рамках любой конкретной отрасли можно найти и тех, кто тратит много, и тех, кто тратит мало. Скажем, фирма «Филип Моррис» тратит очень много. После приобретения пивоваренной компании «Миллер» и компании безалкогольных напитков «Севен-ап» фирма «Филип Моррис» значительно увеличила общие размеры своих затрат на стимулирование. Эти дополнительные затраты помогли компании «Миллер» всего за несколько лет поднять свою долю рынка с 4 до 22%.

Каким же образом фирмы определяют размеры своих бюджетных ассигнований на стимулирование? Мы рассмотрим четыре наиболее распространенных метода, которыми пользуются при разработке генеральных смет расходов на любой вид деятельности из состава комплекса стимулирования, скажем, на рекламу.

МЕТОД ИСЧИСЛЕНИЯ «ОТ НАЛИЧНЫХ СРЕДСТВ». Многие фирмы выделяют в бюджет на стимулирование определенную сумму, которую они, по собственному мнению, могут себе позволить истратить. Один руководящий работник объяснил суть этого метода следующим образом: «Все очень просто. Первым делом я иду наверх к главбуху и спрашиваю, сколько денег может быть выделено нам на текущий год. Он говорит, что можно дать полтора миллиона. Через некоторое время, когда ко мне заходит шеф и спрашивает, сколько нам нужно потратить в этом году, я отвечаю: «Что-нибудь около полутора миллионов».

Подобный метод определения размеров бюджета целиком и полностью игнорирует влияние стимулирования на объем сбыта. В результате величина бюджета из года в год остается неопределенной, что затрудняет перспективное планирование рыночной деятельности.

МЕТОД ИСЧИСЛЕНИЯ «В ПРОЦЕНТАХ К СУММЕ ПРОДАЖ». Многие фирмы исчисляют свои бюджеты стимулирования в определенном процентном отношении либо к сумме продаж (текущих или ожидаемых), либо к продажной цене товара. Руководящий работник одной железнодорожной компании говорит: «Мы выделяем ассигнования на год 1 декабря предшествующего года. Для этого выводим контрольную цифру дохода от продажи билетов в предстоящем году и берем от нее 2%, что и составит сумму ассигнований на рекламу на новый год»13. Автомобильные компании обычно исчисляют ассигнования на стимулирование в виде твердого процента от планируемой цены автомобиля, а нефтяные компании - в виде определенной доли цента с каждого галлона бензина, продаваемого под их собственными марками.

Считается, что этот метод обладает рядом преимуществ. Во-первых, расчет в процентах к объему продаж означает, что сумма ассигнований на стимулирование будет скорее всего меняться в зависимости от того, что фирма «может себе позволить». Это вполне удовлетворяет финансовых руководителей, которые считают, что затраты должны тесно увязываться с динамикой продаж фирмы в разные периоды цикла деловой активности. Во-вторых, этот метод заставляет руководство учитывать взаимосвязь между издержками по стимулированию, продажной ценой товара и суммой прибыли в расчете на товарную единицу. В-третьих, он способствует поддержанию конкурентной стабильности в такой мере, что фирмы-конкуренты тратят на стимулирование примерно один и тот же процент суммы своих продаж.

Однако, не считая этих преимуществ, метод исчисления в процентах к сумме продаж почти ничем не оправдывает своего существования. Он строится на окольных рассуждениях о том, что сбыт является причиной стимулирования, а не следствием. Он ведет к тому, что размер бюджета определяется наличными средствами, а не имеющимися возможностями. Он мешает проведению экспериментов с другими видами стимулирования и приемами наступательных, агрессивных затрат. Зависимость бюджета стимулирования от изменений показателей сбыта по годам мешает перспективному планированию. Этот метод не дает логических оснований для выбора конкретного процентного показателя, за исключением разве случаев действий на основе прошлого опыта или нынешних действий конкурентов. И наконец, он не поощряет формирования бюджета стимулирования с учетом того, чего заслуживает каждый отдельный товар и каждая отдельная сбытовая территория.

МЕТОД КОНКУРЕНТНОГО ПАРИТЕТА. Некоторые фирмы устанавливают размер своего бюджета стимулирования на уровне соответствующих затрат конкурентов. Иллюстрацией подобного подхода служит вопрос, заданный одним из руководящих работников представителю отраслевого печатного органа: «Есть ли у вас какие-нибудь цифры, которыми пользовались фирмы-производители стройдеталей в качестве ориентиров, какой процент суммы валовых продаж нужно выделять на рекламу?»14

В поддержку этого метода говорят два довода. Один из них заключается в том, что уровень затрат конкурентов олицетворяет собой коллективную мудрость отрасли. Второй гласит, что поддержание конкурентного паритета помогает избегать острой борьбы в сфере стимулирования.

Но ни один из этих доводов не имеет подлинной силы. Нет никаких оснований считать, что у конкурентов более здравые взгляды на то, сколько именно следует тратить на цели стимулирования. Фирмы так резко отличаются друг от друга своими репутациями, ресурсами, возможностями и целями, что размеры их бюджетов стимулирования вряд ли можно считать надежными ориентирами. Кроме того, нет никаких доказательств в пользу утверждения, что бюджеты, сформированные по методу конкурентного паритета, препятствуют развертыванию острой борьбы в сфере стимулирования.

МЕТОД ИСЧИСЛЕНИЯ «ИСХОДЯ ИЗ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ». Метод исчисления «исходя из целей и задач» требует, чтобы деятели рынка формировали свои бюджеты стимулирования на основе: 1) выработки конкретных целей; 2) определения задач, которые предстоит решить для достижения этих целей, и 3) оценки затрат на решение этих задач. Сумма всех этих издержек и даст ориентировочную цифру бюджетных ассигнований на стимулирование.

Юл продемонстрировал, каким образом можно с помощью метода исчисления «исходя из целей и задач» выйти на объем рекламного бюджета на новый сорт сигарет с фильтром под названием «Спутник» (название условное)15. Процесс состоит из следующих этапов:

1. Установление контрольного показателя доли рынка. Рекламодатель хочет завоевать 8% рынка. Поскольку рынок состоит из 50 млн. курильщиков, фирма хочет, чтобы на курение сигарет «Спутник» переключились четыре миллиона из них.

2. Определение процентной доли рынка, которую следует охватить рекламой сигарет «Спутник». Рекламодатель рассчитывает охватить своей рекламой 80% рынка (или 40 млн. курильщиков).

3. Определение процентного числа осведомленных курильщиков, которых необходимо убедить попробовать сигареты «Спутник». Рекламодатель был бы доволен, если бы его сигареты попробовало 25% всех осведомленных курильщиков, т.е. 10 млн. человек. Дело в том, что, по его расчетам, 40% общего числа попробовавших новинку, т. е. 4 млн. человек, станут ее приверженцами. А это как раз и есть намеченный контрольный показатель доли рынка.

4. Определение числа рекламных впечатлений в расчете на 1% роста интенсивности опробования. По оценкам рекламодателя, 40 рекламных впечатлений (контактов) на каждый процент аудитории обеспечат интенсивность опробования новинки на уровне 25%,

5. Определение суммы пунктов валового оценочного коэффициента, которую необходимо обеспечить. Пункт валового оценочною коэффициента - это 1 рекламный контакт с 1% целевой аудитории. Поскольку фирма хочет добиться 40 рекламных контактом с 80% целевой аудитории, ей необходимо будет обеспечить валовой оценочный коэффициент в 3200 пунктов (40 х 80).

6. Определение размеров необходимого рекламного бюджета, исходя из расчета средней стоимости одного пункта валового оценочного коэффициента. При охвате 1% целевой аудитории издержки на обеспечение 1 рекламного впечатления составляют в среднем 3277 долл. Следовательно, достижение валового оценочного коэффициента в 3200 пунктов обойдется фирме в год выведения товара на рынок в 10486400 долл. (3277 долл. х 3200).

Достоинство этого метода в том, что он требует от руководства четкого изложения своих представлений о взаимосвязи между суммой затрат, уровнем рекламных контактов, интенсивностью опробования и регулярного использования товара.

Полный ответ на вопрос о том, сколь весомую роль следует отвести стимулированию в рамках всего комплекса маркетинга (в сравнении с деятельностью по совершенствованию товара, снижением цен, увеличением числа услуг и т. п.), зависит от того, на каком этапе жизненного цикла находятся товары фирмы, являются ли они стандартными товарами широкого потребления или резко отличаются от других изделий, ощущается ли постоянная нужда в этих товарах или их приходится продавать «под давлением», и прочих соображений. Теоретически величина генеральной сметы на стимулирование должна устанавливаться на уровне равенства между максимальной прибылью с каждого доллара, вложенного в стимулирование, и максимальной прибылью с каждого доллара, особенно выгодно истраченного на другие цели. Однако использование этого принципа - дело нелегкое.

Тема 26. 3. Отбор элементов комплекса стимулирования.

На выбор тех или иных средств (элементов) комплекса стимулирования оказывает влияние множество факторов:

1. Природа средств стимулирования:

а) реклама носит общественный характер, то есть предполагает, что товар является законным и общепринятым;

б) способность к увещеванию (многократность повторения);

в) экспрессивность - броскость, (хотя именно она и может отвлечь

от сути);

г) обезличенность , то есть реклама способна только на монолог, но не на диалог с аудиторией.

2. Личная продажа обладает тремя характеристиками:

личностный характер, то есть живое общение;

становление отношений от формальных до дружбы;

побуждение к ответной реакции.

Личная продажа - самое дорогое средство из средств воздействия.

3. Стимулирование сбыта - деятельность, в ходе которой используют целевой набор средств воздействия - купоны, конкурсы, премии ...

Эти средства обладают тремя характерными качествами:

привлекательность и информативность;

побуждение к совершению покупок;

приглашение к совершению покупок.

К средствам стимулирования сбыта фирма прибегает для достижения более сильной и оперативной реакции покупателя (события носят кратковременный характер).

4. Пропаганда (“Паблисити”/Publicity) построена на:

- достоверности;

- широком охвате покупателей;

- броскости.

5. Паблик рилейшнз нацелено на поддержание репутации надежности обязательству всех участников деятельности фирмы.

Тема 26. 4. Реклама.

Рекла́ма (от лат. reclamare — «утверждать, выкрикивать, протестовать») — информация, распространенная любым способом, в любой форме и с использованием любых средств, адресованная неопределенному кругу лиц и направленная на привлечение внимания к объекту рекламирования, формирование или поддержание интереса к нему и его продвижение на рынке.

Цель рекламы — донесение информации от рекламодателя до целевой аудитории.

Задача рекламы — побудить представителей целевой аудитории к действию (выбору товара или услуги, осуществлению покупки и т. п., а также формированию запланированных рекламодателем выводов об объекте рекламирования).

Функции рекламы

Привлечение клиентов — информирование их о новых товарах, услугах, местах продаж. Обычно, в рекламном сообщении перечислены конкурентные преимущества рекламируемой компании, плюсы, которые могут приобрести её клиенты.

Увеличение продаж — подразумевается, что реклама, как инструмент маркетинга, способствует повышению объёма продаж. Однако для того, чтобы клиент сделал выбор в пользу рекламируемого магазина (компании, банка, сервиса и т.д), одного рекламного сообщения, как правило, оказывается мало. Когда клиент пришёл или позвонил в рекламируемую компанию, для него важно не только то, что ему обещала реклама, но и то, правдивы ли эти обещания. Как встретят клиента, какой товар он увидит на полках, по какой цене он сможет его приобрести — эти и другие факторы также влияют на рост или падение продаж. Реклама лишь направляет и заставляет запомнить.

Регулирование сбыта — если забывать о данной функции рекламы, можно легко заработать отрицательный имидж. Всегда нужно помнить о том, что количество товара должно соответствовать ожиданиям от рекламной кампании (вашим и клиентским). Если осенняя коллекция одежды (к примеру) распродана, снимайте рекламу с эфира, прекращайте публикацию в СМИ.

Виды рекламы

Коммерческая (экономическая) реклама. Целью экономической рекламы становится потребитель(потенциальный покупатель), предложив товар которому, можно получить взамен от него прибыль.;

Социальная реклама — выходит за рамки экономических задач, направлена на достижение благотворительных и иных общественно полезных целей: популяризация здорового образа жизни среди населения; поддержка незащищённых слоёв населения; борьба с загрязнением окружающей среды; популяризация общественных организаций и фондов, целью которых является помощь окружающим людям, в частности детям.;

Политическая реклама (в том числе предвыборная). В наше время она всё чаще выступает как средство борьбы за избирателей, за их голоса. Именно с её помощью некоторые партии и политики пытаются завоевать себе место у власти.;

Частные объявления, то есть объявления физических лиц или юридических лиц, не связанные с осуществлением предпринимательской деятельности, в соответствии с Законом о рекламе (ст. 2, п. 6) не рассматриваются в качестве рекламы.

По финансовому принципу

Активная — оплата за рекламные действия производится потенциальному клиенту (прямо или косвенно).

Пассивная — потенциальный клиент не принимает участие в распределении рекламного бюджета и потому является пассивным наблюдателем.

По месту и способу размещения

В СМИ

Телевизионная (видеоролик в рекламном блоке, рекламная пауза, текст в бегущей строке, телеобъявление (напр., в Телетексте), виртуальная реклама, спонсорство).

Радио (ролики, реже «джинса» — «на правах рекламы»).

Печатная (различают рекламу в прессе и прочую: принты, листовки, наклейки, визитки).

Интернет-реклама (реклама в сети Интернет: текстовые блоки, баннеры, контекстная реклама, реклама в блогах, реклама на карте, Пиксельная реклама, «облако тегов», продающие тексты и др.)

[править]

Внутренняя (Indoor-реклама)

Ambient media — реклама, ограничивающаяся от традиционных коммуникативных форм и продвигаемая ближе к потребителю — в интимную сферу целевой группы, — разрабатывая новые носители, отличные от классических средств массовой информации в общественных местах.

Наружная (Outdoor-реклама)

Уличная

Промостойка (рекламная или торговая стойка), промостол — лёгкая разборная или неразборная конструкция для проведения промоакций, дегустаций, представления новых товаров, услуг и т. д. Промостойка состоит из тумбы и фризовой панели. Лицевая сторона тумбы и фриз предназначены для нанесения рекламного изображения.

Троллы (от англ. troll) — двусторонние рекламные конструкции, перпендикулярно расположенные над проезжей частью на вертикальных опорах, оборудованы подсветкой изнутри, за счёт чего очень эффективны в тёмное время суток. Подсветка обычно осуществляется люминесцентными светильниками.

Билборды (от англ. billboard) — отдельные щиты с рекламными плакатами 6×3 м, 8×4 м.

Суперсайты — отдельностоящие щиты с рекламными плакатами, как правило, размером 12×5 м.

Ситилайт (от англ. citylight) — тротуарное панно. Конструкция, устанавливаемая на тротуарах и вдоль проезжей части. Снабжена подсветкой.

Брандмауэр — огромный плакат или щит на стене здания.

Стритлайн (от англ. streetline), шалаш, штендер — выносная складная конструкция с информацией на одной или двух рекламных поверхностях. Изготавливается из металла или пластика. Типичный размер: 0,6×1,35 м, форма рекламного поля — арка или прямоугольник. Устанавливается на тротуаре.

Бизнес-карты (от англ. business cards) — чаще всего, конструкция из металла или пластика в виде панно. Содержит определенное количествово ячеек, в которых располагается печатная рекламная продукция в формате 9×5 см. Применяется в торговых центрах, в кинотеатрах, в розничных сетях.

Призматрон

Информационный указатель и прочие

Медиафасад

Транзитная (реклама на транспорте)

Реклама на частных автомобилях (брендирование транспорта)

Реклама на бортах и в салонах маршрутных такси

Реклама на бортах и в салонах наземного муниципального общественного транспорта(автобусы, троллейбусы, трамваи)

Реклама в метро (на станциях, на входе и выходе, в тоннелях, в вагонах)

Реклама в аэропортах (на дисплеях терминалов)

Реклама на лайтбоксах такси (световые коробы)

Альтернативная

Реклама в фитнес-клубах

Реклама в кинотеатрах

Реклама на парковках (Parking-реклама)

Реклама в местах продаж (BTL, промоушен, ивент и прочие)

При справочном обслуживании

Прямая почтовая рассылка

Продакт-плейсмент (от англ. product placement) — внедрение рекламы товара или услуги в сюжетную линию кино или иного продукта индустрии развлечений.

Веерная реклама

Вирусная реклама («сарафанное радио») — реклама, основанная на информации, передаваемой от человека к человеку.

Cross-promotion — перекрестная реклама двух или более товаров (услуг), основанная на взаимной выгоде.

Платежные терминалы — размещение рекламных видеороликов на мониторах (основной монитор и второй монитор), на терминалах можно размещать рекламу об алкогольной и табачной продукции, это не запрещено на сегодняшний день законом РФ.

Реклама в жилых домах (реклама в лифтах)

Специфические виды рекламы по цели

Контрреклама — опровержение недобросовестной рекламы. В РФ предусмотрена статья в качестве наказания за недобросовестную рекламу.

Антиреклама — информация, призванная не поднимать, а уменьшать интерес, либо дискредитировать товары, предприятия, товарные знаки. В России запрещена [источник не указан 157 дней] законом о рекламе.

«Specs spots» (адекватный термин на русском языке неизвестен) — «рекламные» видеоролики, снятые частными лицами, которые воспринимаются зрителем как официальная реклама.

Роль рекламы в современном обществе

Экономическая (получение прибыли);

Социальная (достижение общественно полезных целей);

Политическая;

Идеологическая (фактор, влияющий на становление и формирование мировоззрения человека);

Психологическая (воздействует на желания и мечты покупателя, не взывая к его разуму);

Образовательная. В процессе просмотра рекламы, а также внедрения новых технологий товаров и услуг, о которых она вещает, человек может почерпнуть для себя информацию абсолютно из всех сфер жизни (от причин появления налёта на плитке в ванной комнате до последних инновационных разработок в компьютерной технике);

Эстетическая (культурная). Во многих рекламах очень качественно подобраны цвета, звуки, которые могут повлиять на человека, вызвав в нём желание реализовать рекламное предложение или хотя бы обратить на неё более пристальное внимание.

Регулирование

В рекламе неизбежно сталкиваются различные финансовые и политические интересы. Потребитель заинтересован в уменьшении количества рекламы и снижении её навязчивости, производитель же, напротив, заинтересован в увеличении как количества рекламы, так и охвата аудитории, однако возможны и компромиссные решения, например, размещение рекламы на объектах недвижимости на взаимовыгодных с собственниками помещений и товариществами собственников жилья условиях.

Интересы общества в целом требуют оградить потребителей от ложной и недобросовестной рекламы. Те же интересы диктуют необходимость стимулирования сбыта, основным средством которого является как раз реклама. Противоречивость этих интересов требует подробного регулирования. Законодательство о рекламе во всех странах представляет собой компромисс между вышеуказанными интересами.

Тема 26. 5. Стимулирование сбыта.

Стимули́рование сбы́та, стимулирование продаж (англ. Sales promotion, читается как сэ́йлз промо́ушн — продвижение продаж) — это вид маркетинговых коммуникаций, обозначающий комплекс мероприятий по продвижению продаж по всему маршруту движения товара — от изготовителя через каналы сбыта до потребителя — с целью ускорения сбыта товаров. В основе данных мероприятий — краткосрочное увеличение продаж путем предоставления покупателю (как конечному потребителю, так и розничному продавцу) определенной выгоды.

В западном маркетинге стимулирование сбыта относят к мероприятиям BTL.

Термин промоушен — варваризм.

Виды стимулирования сбыта

Стимулирование розничной торговли:

дополнительные сделки с компаниями-продавцами

конкурсы для компаний-продавцов или их персонала

предоставление специальной рекламной поддержки при условии увеличения продаж

Стимулирование потребителей:

• Программа лояльности

• предоставление бесплатных образцов

• скидки

• подарочные предложения

• конкурсы и розыгрыши

• промоакции

Мероприятия по стимулированию потребителей часто проводятся непосредственно в местах продаж (общепринято употребление термина POS — сокращение от английского point of sale). При этом, POS мероприятия, для большей эффективности, могут предварительно рекламироваться, а также красочно и броско оформляются для привлечения внимания потребителей. Стимулирование сбыта применительно к аудио- и видеопродукции, компьютерным играм, Интернет-сайтам часто называется «раскруткой» (например «раскрутка музыкальной группы»).

Стимулирование продаж существует во многих различных формах, проклассифицировать, которые можно следующим образом:

в зависимости от инициатора и целевой группы;

ценовое стимулирование продаж или ценностное стимулирование продаж;

горизонтальный или вертикальный эффект;

проникающее или широкомасштабное воздействие;

прямое или опосредованное стимулирование продаж;

стимулирование продаж, ориентированное непосредственно на рост продаж, или имеющее информационно-коммуникативную направленность