30. Матриця консалтингової фірми «Скандстрат»
Матрриця містить такі критерії, як «вигода покупця» (найчастіше використовується показник відношення ціни товару до «вигоди», яку отримує покупець при споживання товару, причому «вигода» визначається експертним шляхом) так і «вигода виробника» (найчастіше використовуються варіанти показників рентабельності — ROI, ROA, ROE та рентабельності продажу, одиниці продукції тощо).
Примітка: «Оптимальний стратегічний вибір» — вид продукції, яка забезпечує як вигоду виробника (наприклад, дохід на вкладені інвестиції), так й вдоволення потреб покупців в межах допустимих цін. Використовуються стратегії розвитку, приоритетного інвестування тощо.
«Пастка для споживача» — вид продукції, що характеризується прибутковістю виробництва, тобто «вигодою виробника», а також відсутністю «вигоди» для покупця, який не отримує товару з якостями, що відповідають ціні. Захист прав споживачів, а також входження в ринок конкурента з більш привабливими співвідношеннями «ціна / якість» перетворює цю продукцію на «пастку для виробника», оскільки покупець перестає купляти товар у підприємства, яке не опікується його потребами. Використовується широкий спектр стратегій, що відображають відношення керівників та власників підприємства до ситуації, що склалася: від монопольного утримання ринку, до — гнучкого реагування на ситуацію, різні типи конкурентних стратегій тощо.
«Приманка для споживача» — вид продукції, що характеризується збитковістю для виробника та вигідністю використання для споживача. Така ситуація може виникнути або внаслідок помилок керівників підприємства, або — на основі рішень про необхідність тимчасово поступитися своїми інтересами для формування ринку на новий, незвичний споживачу товар. Використовується широкий спектр стратегій, що відображають відношення керівників та власників підприємства до ситуації, що склалася: від стратегій зниження витрат, до — стратегій формування ринку.
«Країна дурнів» — вид продукції, який є невигідним як споживачеві, так і виробникові. Використовуються стратегії скорочення та ліквідації.
31. Матриця bzb
Матриця має використовуватися як один з інструментів при аналізі та плануванні портфеля підприємства, для розробки продуктово-товарних стратегій.
Рис. 5.11. «Аналіз закріплення» (за BZB)
На практиці проводять також оцінку принадності СЗГ, використовуючи формулу:
Принадність СЗГ= G+P+Qм-Qн, (5.3)
де , , , - коефіцієнти, значення яких встановлюються керівниками організації, виходячи із значущості того або іншого, що складається для організації у даній СЗГ;
G - зміни в прогнозованому зростанні СЗГ;
Р - зміни в рентабельності СЗГ;
+ Qм -Qн - відповідно оцінки можливостей і небезпек для організації в СЗГ.
32. Потенціал підприємства та підходи до оцінки потенціалу підприємства. Показники аналізу внутрішнього середовища діяльності підприємства.
Потенціал підприємства розглядається як інтегральне відображення поточних і майбутніх можливостей економічної системи, трансформувати вхідні ресурси в економічні блага за допомогою притаманних персоналу підприємства підприємницьких здібностей.
Ресурсний підхід, зорієнтований на визначення виробничого потенціалу як сукупності виробничих ресурсів, визначає його розмір як суму фізичних і вартісних оцінок окремих його складових.
2. Структурний підхід, зорієнтований на визначення раціональної структури виробничого потенціалу підприємства, визначає його розмір згідно з прогресивними нормами і нормативними співвідношеннями, заданими найбільш досконалими технологіями, організацією виробництва загалом і окремих підсистем підприємства, що використовуються в галузі.
Цільовий (проблемно-орієнтований) підхід, спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненню поставлених цілей.
Показники, які можна використати для аналізу внутрішнього середовища підприємства чи організації:
Загальні характеристики підприємства:
імідж підприємства, наявність чітко визначених цілей та стратегій;
рівень самостійності підприємства (форма власності); конкурентоспроможність підприємства, можливість конкуренції з вітчизняними та зарубіжними організаціями;
«оптимальність розмірів» підприємства (рівень концентрації);
складність і гнучкість виробничої системи (рівень спеціалізації та можливості виробничої диверсифікації);
фаза «життєвого циклу» підприємства та його окремих частин;
капітало-, науко-, трудомісткість та ін. продукції
З маркетингу (фактори конкурентоспроможності):
З виробництва (техніці та технології):
З фінансів:
розміри власного (акціонерного) капіталу, активи та потрібний для розвитку капітал;
ліквідність;
розміри заборгованостей;
прибутковість;
рівень реінвестування;
розміри кредитів та їх повернення;
джерела фінансування та фінансова стабільність;
обсяги та напрямки інвестицій;
обсяги запасів;
готівка.
З науково-дослідних та проектно-конструкторських робіт (НДПКР):
рівень інвестицій у НДПКР;
дослідницький потенціал (наявні розробки, винаходи, патенти, відкриття та ін.);
наявність і рівень дослідницько-експериментальної бази;
професійно-кваліфікаційний потенціал служб НДПКР.
З організації та управління:
організаційна структура підприємства;
комунікації; специфіка побудови апарату управління (централізація/ децентралізація, розподіл прав, обов'язків і відповідальності);
рівень гнучкості та мобільності (швидкості реагування на зміни);
система контролю діяльності підприємства;
неформальна система управління підприємством.
По персоналу:
можливість залучення та ефективного використання висококваліфікованих кадрів;
структура і рівень кваліфікації персоналу, компетентність керівників і підлеглих;
система заробітної плати та рівень доходів робітників, «участь у прибутках»; методи добору, атестації підготовки, просування, підвищення кваліфікації та перекваліфікації кадрів.
З рівня організаційної культури:
цінності й норми, що визнаються всіма (в тому числі трудова дисципліна та мораль);
«атмосфера», «клімат» у колективі;
мотивація діяльності, системи матеріальної та нематеріальної винагороди.