24. Стратегічна зона господарювання, стратегічний господарський центр, стратегічна бізнес-одиниця, зони стратегічних ресурсів.

СЗГ («стратегічна зона господарювання») — окремий сегмент ринку, на якому піприємство діє або на який бажає мати вихід. Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби.

СГЦ (стратегічний господарський центр) – самостійна організаційна одиниця (відділення, завод або інший центр прибутку), для якої може бути налагоджений облік доходів, витрат, капіталовкладень і яка відповідає за розроблення стратегічних позицій організації у певному сегменті ринку.

СБО (стратегічна бізнес-одиниця) – підрозділ організації, що має (відносно інших СБО компанії) особливу місію, товарні лінії, конкурентів, ринки збуту

Зона стратегічних ресурсів ( ЗСР) – це сегмент ринку, де діє певна сукупність підприємств-постачальників, що можуть забезпечити виведення на ринок товарного асортименту фірми і сприяти ритмічному функціонуванню її виробничо-управлінської системи.

25. Господарський портфель та етапи портфельного аналізу.

Господарський портфель — група СГЦ (за окремими джерелами СЗГ), які належать одній організації. Портфель, як сума СГЦ, істотно відрізняється від простої суми його частин.

Мета «портфельного» аналізу — дослідження наявного та запланованого до виробництва набору продуктів (напрямків бізнесу, товарно-ринкових можливостей тощо), для підготовки рішень відносно збереження або зміни складу «портфеля». «Портфельний аналіз» є основою подальшого «портфельного планування».

Виділяють такі основні етапи портфельного аналізу:

1. Фіксація одиниць аналізу — СГЦ, які використовують для позиціювання на матриці господарського портфеля. Визначення параметрів матриць господарського портфеля, які характеризують потенціал ринку та організації.

2. Побудова та аналіз поточного господарського портфеля, який характеризує стан організації.

3. Динамічний аналіз матриць, тобто побудова цільового господарського портфеля з метою оцінки перспектив організації, з'ясування, для яких СГЦ ці перспективи найкращі, а для яких — гірші.

26. Модель shall/dpm

Критерій стратегічного вибору:

• Оцінка потоку грошових коштів;

• Можуть розглядатись види бізнесу;

• Оцінка прибутковості інвестицій

Конкурентоспроможність організації

Рисунок – Матриця SHALL/DPM

Рекомендовані показники для використання у SHALL/DPM

Показники конкурентоспроможності бізнесу (вісь х):

• відносна частка ринку;

• охоплення мережі дистриб’юторів;

• ефективність мережі дистриб’юторів;

• технологічні навички;

• ширина і глибина товарних рядів;

• обладнання;

• розташування;

• ефективність виробництва;

• крива досвіду;

• науково-дослідний та конструкторський потенціал;

• після продажний сервіс.

Показники привабливості галузі ( вісь у):

• темпи зростання галузі;

• відносно-галузева форма прибутку;

• ціна покупців;

• чи є прихильність до торговиї марки;

• стабільність галузевої норми прибцтку;

• технологічні бар’єри для входу в галузь;

• вплив держави в галузі;

• змінюваність продукції;

• імідж галузі у суспільстві.