- •13. Процесс бюджетирования на предприятии
- •14. Структура автоматизации торговой сети.
- •15. Требования, предъявляемые к предприятию при автоматизации процесса учета, контроля и анализа для обеспечения успешной работы программного обеспечения.
- •16. Основные требования к информационно-аналитической системе при сетевом принципе развития торгового предприятия.
- •17. Информационная система «Супермаг», особенности работы программы в сетевом предприятии.
- •18. Отличительные особенности информационной системы «sap Retail»
- •19. Построение закупочной структуры при сетевом принципе торгового предприятия
- •20. Категорийный менеджмент
- •1. Разделение ассортимента на категории, опираясь на восприятие покупателя
- •2. Ответственность одного сотрудника за весь цикл движения категории
- •3. Рассмотрение категории как мини-предприятия в рамках компании
- •4. Подход к ассортименту магазина как к совокупности всех категорий
- •21. Управление запасами в сетевом розничном предприятии
- •22. Организация службы маркетинга на предприятии.
- •23. Маркетинговая информация и исследования
- •24. Разработка маркетинговой стратегии сетевого предприятия.
- •25. Собственная торговая марка.
- •26. Преимущества сетевой торговой марки, ее разработка, позиционирование
- •27. Выработка централизованной политики ценообразования
- •28. Методы ценообразования, используемые в сетевой структуре
- •29. Специфика стратегий ценообразования на торговых предприятиях
- •30. Порядок формирования розничных цен
- •31.Виды и структурные элементы цены
- •32.Понятие надбавок к цене
- •33.Понятие «Распределительный центр»
- •34.Основные отличия склада и распределительного центра
- •35.Управление персоналом на предприятии
- •36. Понятие кадровая политика в сетевой розничной торговле
- •37. Привлечение и отбор персонала на предприятиях розничной торговой сети
- •5) Выбор кандидата
- •38. Обучение персонала на предприятии сетевой розничной торговли
- •39.Политика оплаты труда и стимулирование труда.
- •40.Технология работы подразделений предприятия: склад, торговый зал, кассовый узел, отдел закупки.
- •41.Расчет пропускной способности: обслуживание через прилавок, кассового узла.
- •42.Организация собственного производства торгового предприятия
- •43. Отдел «гастрономия и кулинария»
- •44. Отдел «кондитерские изделия»
- •45. Работа отдела снабжения, транспортных отделов, складского хозяйства
- •46. Аутсорсинг в розничных торговых сетях
- •48.Организация работ по обеспечению сохранности товарно-материальных ценностей
- •49. Проведение локальных и полных инвентаризаций
- •50. Работа внутренней службы безопасности
- •51. Слияния и поглощения. Защита бизнеса и собственности при подготовке недружественного поглощения
- •52. Принципы размещения торгового предприятия формата «магазин шаговой доступности»
13. Процесс бюджетирования на предприятии
Бюджетирование — процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.
При разработке бюджетов структурных подразделений и служб предприятия необходимо руководствоваться принципом декомпозиции, который заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, то есть бюджеты цехов являются вложенными в бюджет производства, бюджеты производства конкретизируют сводный (комплексный) бюджет.
Задачи: обеспечение текущего планирования, координация, кооперация, коммуникация подразделений предприятия, обоснование затрат предприятия, создание базы для оценки контроля планов предприятия, исполнение требований законов и контрактов
На практике можно выделить ряд этапов процесса бюджетирования.
1. Сообщение основных направлений развития хозяйствующего субъекта лицам, ответственным за разработку бюджетов. Также на данном этапе определяются предполагаемые индексы изменения цен, курсы валют (если предприятие осуществляет операции, требующие расчетов в валюте), темпы инфляции.
2. Формирование бюджета реализации. Бюджет реализации является основой, на которой базируются все последующие бюджеты, и составляется для определения плановой выручки в денежном выражении. Разрабатывается данный бюджет на основе информации центров дохода. Данный этап является наиболее сложным в процессе планирования, что объясняется влиянием на сбыт целого ряда неконтролируемых факторов с большой долей неопределенности, в частности, таких, как деятельность конкурентов, стабильность поставщиков и покупателей, общее положение на национальном и мировом рынках, циклические, сезонные и другие случайные колебания.
Существует два вида оценки будущего объема продаж: статистическая (на основе математического анализа показателей объемов продаж предыдущих периодов) и экспертная (на основе опроса специалистов центров доходов). Оптимальным для хозяйствующего субъекта является сочетание этих двух методик.
3. Формирование производственной программы. На данном этапе на основе бюджета реализации и данных о необходимой величине производственных запасов по каждому виду продукции рассчитывается объем производства в плановом периоде:
Xппр=Xреал+Xзап.x-Xзап.и,
где Хппр - объем производства в плановом периоде; Хреал, - объем реализации; Х-зап.к - количество необходимых запасов готовой продукции на конец периода; Хзап. н - количество запасов готовой продукции на начало периода.
4. Формирование бюджетов прямых переменных затрат в расчете на производственную программу хозяйствующего субъекта. В данный раздел входит бюджет затрат на основные сырье и материалы, бюджет затрат на заработную плату основных производственных рабочих, бюджет затрат на основные энергоносители. Основой для расчетов этих видов бюджетов являются нормативы расходования ресурсов на производство различных видов продукции и базовые цены на соответствующие ресурсы.
Для создания основного бюджета сначала готовится операционный бюджет (бюджет продаж, производства, расходов), а после – финансовый (инвестиционный бюджет, бюджет денежных средств).