Зависимость структуры финансового управления от масштабов деятельности компании.

Как правило, в индивидуальных и семейных предприятиях, а также в предприятиях малого бизнеса финансовое управление осуществляет непосредственно владелец.

На небольших предприятиях функции финансового управления часто возлагаются на бухгалтерию либо на отдельное подразделение, как правило, финансовый или планово-финансовый отдел, входящие в ее состав. При этом общее управление финансовой деятельностью осуществляет главный бухгалтер, который одновременно является и финансовым директором.

По мере роста масштабов деятельности организационная структура финансового управления усложняется вследствие увеличения числа специализированных подразделений и расширения их функций. Для средних и крупных предприятий наиболее характерно выделение специальной службы (финансовый департамент или управление и т. п.), возглавляемой финансовым директором (Chief Financial Officer — CFO) или вице-президентом фирмы по финансам, в подчинении которого находятся все соответствующие подразделения.

Внутри казначейской службы предприятия могут быть выделены следующие функциональные подразделения:

- отдел управления денежной наличностью и краткосрочными вложениями;

- отдел финансового анализа и планирования;

- отдел привлечения финансовых ресурсов;

- отдел управления инвестициями;

- отдел управления рисками и др.

На российских предприятиях функции контролера обычно исполняет главный бухгалтер, в подчинении которого находятся:

- отдел финансового учета и налогообложения;

- отдел управленческого учета;

- отдел финансового контроля и др.

Следует отметить, что должность финансового директора появилась на отечественных предприятиях около 10 лет назад. За этот сравнительно короткий срок российские прошли нелегкий путь от сотрудника, занимающегося поиском и перекладкой денежных средств из сейфа в карман собственников и сдающего налоговым службам отчетность, до управленцев, чья задача — разрабатывать, корректировать и контролировать выполнение финансовой и генеральной стратегии фирмы.

В современных условиях финансовый директор является членом правления или совета директоров и занимает одно из ведущих мест в управленческой иерархии. Вместе с генеральным директором (Chief Executive Officer — CEO) он несет прямую ответственность перед акционерами, докладывает финансовые результаты инвесторам и владельцам бизнеса. Как правило, кандидатура финансового директора персонально утверждается советом директоров. Этим подчеркивается независимость финансового директора и его подотчетность акционерам за свои действия.

В развитых бизнес-структурах, где менеджмент функционально разделен, операционные стратегии, на которых базируется общая стратегия фирмы, создаются в рамках соответствующих служб, в обязательном порядке проходя в процессе планирования через финансовую службу. Это естественным образом делает финансы ядром консолидации и выработки общей стратегии. Соответственно, центральная задача CFO заключается в интеграции операционных стратегий всех подразделений фирмы и долгосрочных целей акционеров в стройную и эффективно функционирующую систему управления бизнесом.

Таким образом, CFO и руководимые им службы играют особую роль на любом среднем и крупном предприятии, выступая одновременно в трех ипостасях: функциональной, корпоративной и управленческой. Поэтому современный руководитель финансовой службы должен быть высокообразованным, творчески мыслящим специалистом с широким кругозором, способным решать как прикладные (управление денежными потоками, обеспечение внутренних и внешних пользователей оперативной информацией о работе предприятия, оценка инвестиционного проекта, поиск и привлечение финансовых ресурсов и т. п.), так и стратегические задачи (анализ эффективности слияний и поглощений, взаимодействие с инвесторами и др.).

Финансовый механизм управления.

Финансовый механизм – совокупность способов, методов организации финансовых отношений на предприятии.

Финансовые методы:

1. планирование,

2. прогнозирование,

3. кредитование,

4. финансирование,

5. материальная ответственность,

6. стимулирование, и т.п.

Прогноз – расчет определенных показателей при заданных параметрах.

Финансовые рычаги:

1. прибыль,

2. доход,

3. амортизация,

4. выручка и т.п.

Правовое обеспечение – законы, указы, постановления, письма, Устав.

Нормативное обеспечение – инструкции, методические указания, нормы, нормативы.

Информационное обеспечение: финансовая информация, производственная, коммерческая.

РОЛЬ ФИНАНСОВОГО управлении

Для ведения бизнеса корпорация нуждается в бесконечном количестве реальных активов. Многие из них — например, машины, заводы и офисные здания — это материальные активы; другие — такие как технологии, торговые марки и патенты — нематериальные. Но за любые из них надо платить. Для того чтобы получить необходимые деньги, корпорация продает свидетельства, удостоверяющие право притязания на ее реальные активы и создаваемые ими денежные потоки. Эти свидетельства называют финансовыми активами, или ценными бумагами. Скажем, обращаясь за ссудой в банк, компания взамен выдает тому расписку, что вернет долг с процентом. Тем самым банк обращает деньги в финансовый актив. К финансовым активам относятся не только банковские ссуды, но и акции, облигации и еще множество особых разновидностей ценных бумаг.

Ф инансовый менеджер — это посредник между фирмой и финансовыми рынками (либо рынками капитала), на которых инвесторы покупают финансовые активы, выпускаемые фирмой в продажу. Роль финансового менеджера показана на рисунке 1.1, где схематично изображены денежные потоки от инвесторов к фирме и обратно к инвесторам. Денежный поток возникает, когда фирма выпускает ценные бумаги ради привлечения денежных средств (стрелка 1 на рисунке). Деньги идут на покупку реальных активов, используемых в деятельности фирмы (стрелка 2). Позже, если фирма действует успешно, реальные активы дают больший приток денежных средств, чем требу­ется для покрытия первоначальных инвестиций (стрелка 3). И наконец, денежные средства либо реинвестируются (стрелка 4а), либо возвращаются инвесторам, которые приобрели ценные бумаги первичной эмиссии (стрелка 46). Безусловно, выбор между стрелками 4а и 4б не произволен. Например, если банк предоставляет фирме ссуду на стадии 1, то эти деньги с процентом должны быть возвращены банку на стадии 4б.

Этот рисунок возвращает нас к двум основным вопросам, с которыми постоянно сталкивается финансовый менеджер. Во-первых, в какие реальные активы фирме следует инвестировать средства? Во-вторых, где и как взять деньги для этих инвестиций? Ответ на первый вопрос дают инвестиционные решения фирмы (их еще называют решениями о планировании капиталовложений). Ответом на второй вопрос служат решения об источниках финансирования (или, для краткости, решения по финансированию).

Инвестиционные решения и решения по финансированию обычно рассматриваются в отрыве друг от друга, независимо. Обнаружив некую инвестиционную возможность, или «проект», финансовый менеджер первым делом пытается выяснить, будет ли проект стоить дороже суммы капитальных вложений, которых потребует его реализация [этот вопрос можно сформулировать короче и яснее: будет ли ценность (стоимость) проекта выше его цены (затраченных на него денег)]. И только если оказывается, что ответ на этот вопрос положительный, он задумывается о способах финансирования проекта.

Однако разграничение инвестиционных решений и решений по финансированию совсем не означает, что, анализируя инвестиционный проект, финансовый менеджер может забыть об инвесторах и финансовых рынках. Главная задача корпоративных финансов — максимизировать стоимость денег, вложенных в фирму ее акционерами. Взгляните еще раз на рисунок 1.1. Акционеры с готовностью инвестируют деньги на стадии 1 только при условии, что решения, принимаемые на стадии 2, приносят соразмерный доход на стадии 3. «Соразмерный» означает по меньшей мере равный тому, что могли бы получить инвесторы вне фирмы, на финансовом рынке. Если ваша фирма постоянно создает несоразмерный доход, акционеры затребуют свои деньги назад.

Человек, работающий финансовым менеджером крупной корпорации, должен быть «гражданином мира». Ведь ему приходится решать не только в какие активы нужно вкладывать деньги, но и где размещать эти активы. Возьмем для примера компанию Nestle. Это швейцарская фирма, однако в самой Швейцарии сосредоточена лишь малая часть ее производства. Примерно 520 производственных предприятий компании разбросаны по 82 странам мира. Следовательно, менеджеры Nestle должны знать, как оценивать стоимость активов в государствах с разными национальными валютами, уровнями процентных ставок, темпами инфляции, налоговыми системами.

Финансовые рынки, где фирма раздобывает деньги, — тоже рынки международные. У крупных корпораций акционеры имеются повсюду в мире. Акциями торгуют круглосуточно в Нью-Йорке, Лондоне, Токио и в других финансовых центрах. Облигации и банковские ссуды легко пересекают национальные границы. Корпорацию, которой нужны деньги, никто и ничто не заставляет занимать их только в местном банке. Повседневное управление денежными средствами — тоже непростое дело для фирм, ведущих производство или сбыт в нескольких странах. Ну например, представьте себе на секундочку, с какими трудностями сталкиваются финансовые менеджеры Nestle, которым приходится ежедневно отслеживать денежные поступления и платежи в 82 странах.

Спору нет, Nestle — это не вполне типичный пример, однако же немногие финансовые менеджеры могут позволить себе закрывать глаза на международные финансы. По этой причине на протяжении всей нашей книги мы постоянно будем уделять внимание межгосударственным различиям финансовых систем и проблемам инвестирования и привлечения денег на международных рынках.

Организационная структура управления корпорации

Органы управления корпоративных объединений определяются их уставом. Высшим органом акционерных обществ является общее собрание акционеров. Для текущего руководства создается исполнительный орган (коллегиальный или единоличный в форме правления, дирекции или в лице генерального директора, директора).

Аппарат управления картелей, синдикатов, пулов, трестов, холдингов, концернов, финансовых групп в большинстве случаев формируется в виде двух основных органов: Совета директоров, осуществляющего стратегическое управление и исполнительного органа - президента и вице - президентов, осуществляющих оперативное управление с помощью специальных органов. Совет директоров особое внимание уделяет вопросам обеспечения требуемой нормы дивидендов на акционерный и прибыли на инвестируемый капитал, формирует стратегические цели корпорации.

В основных корпоративных объединениях владельцы капиталов влияют на экономическую политику через Совет директоров, а непосредственное управление осуществляется наемными сотрудниками: президентами, вице - президентами, генеральными директорами и менеджерами по видам управления.

Таким образом, функции владения и управления разделены, что способствует осуществлению подбора в аппарат управления более квалифицированного и компетентно в вопросах управления персонала.

Особенности и многообразие видов структур корпоративных объединений отражаются на применяемых в них методах управления, распределении полномочий между подсистемами управления различных уровней организационного построения корпорации. В большинстве крупных по масштабам корпораций управление осуществляется по сформированным на рассматриваемый период целям корпорации и задачам, вытекающим из основных целей.

В технологии корпоративного управления применяются две основные различающиеся иерархией структуры управления:

· высокоцентрализованная вертикальная функциональная структура;

· децентрализованная (дивизиональная) структура с высокой координацией горизонтальных связей между подразделениями одного уровня.[8, c. 153]

В вертикальной структуре специализация управления по каждой из функций повышает уровень координации действий внутри отдельного сектора управления, минимизирует затраты по контролю выполнения данной функции, позволяет быстро принимать решения внутри данного сектора. Однако если в средних по масштабу корпорациях эта структура управления достаточно хорошо функционирует, то в крупных корпорациях управление сталкивается с серьезными трудностями в осуществлении коммуникаций и координации действий. Причиной этих трудностей являются медленное получение информации от низовых звеньев структуры и соответственно медленная скорость реагирования на изменения внешней среды и состояния низовых звеньев, недостаточная инициатива низовых звеньев структуры ввиду неудовлетворительного делегирования им полномочий на принятие решений. Это затрудняет своевременное внедрение новых продуктов в производство, ограничивает возможности быстрой реализации нововведений в организацию работы, освоение новых сегментов рынка.

Ввиду быстрых изменений в функционировании рынка в последние десятилетия западные крупные корпорации переходят к децентрализованной структуре управления, повышению координации между горизонтальными звеньями этой структуры.

В основу горизонтальных связей положены экономические отношения между подразделениями одного горизонтального уровня: внутрифирменное ценообразование (устанавливаются цены на продукцию и услуги каждого подразделения), хозрасчетные отношения. Внедряются методы экономического стимулирования активности подразделений и отдельных работников, проводится обучение работников способам реализации их активной позиции для улучшения качества продукции, повышения производительности труда, обучение методам принятия рациональных решений.

При переходе к децентрализованной структуре управления корпорацией происходит существенное изменение функций верхнего уровня управления корпорацией, главной задачей которого становится стратегическое планирование, которое осуществляется по сформированным руководством корпорации целям.[3, c. 112]

Основная задача корпоративной структуры управления - создавать организационные возможности для разработки и реализации стратегии. Таким образом, корпоративная структура должна:

1) поддерживать "родительские способности" корпорации в области извлечения стоимости и в области добавления стоимости входящим бизнесам;

2) по возможности не мешать развитию корневых компетенций на уровне бизнесов и подразделений;

3) создавать возможности централизации финансовых, кадровых и иных ресурсов для реализации общекорпоративных программ и проектов, в том числе проектов диверсификации и вертикальной интеграции;

4) сохранять устойчивость управления при изменении состава бизнесов (присоединение либо отделение отдельных бизнесов и подразделений).[12, c. 359]

Кроме данных необходимых условий, корпоративная структура должна, в идеале:

· учитывать различия в положении отдельных бизнесов корпорации и, соответственно, осуществлять с различной интенсивностью управленческий контроль со стороны корпорации;

· позволять реализовывать желаемые общекорпоративные синергии;

· быть комфортной для использования высшим менеджментом корпорации.