Ключевые понятия

Анализ SWOT. Конкурентная устойчивость фирмы.

Конкурентоспособность Баланс сильных и слабых сторон.

компании по затратам.

1. Анализ swot: сильные и слабые стороны компании, возможности, угрозы

Оценку сильных и слабых сторон компании, ее возможностей, возникающих под влиянием внешних факторов и внешних угроз, называют SWOT-анализом (Strengths – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы) [8; 15]. Этот анализ позволяет быстро оценить стратегическое положение компании. Общий принцип анализа гласит: при разработке стратегии необходимо обеспечить соответствие внутренних возможностей компании (т. е. баланса ее слабых и сильных сторон) внешней ситуации (т. е. условиям отрасли и конкуренции, возможностям компании на рынке, специфическим внешним угрозам прибыльности и доле рынка компании). Стратегия должна быть направлена на максимально эффективное применение имеющихся у компании ресурсов, использование рыночных возможностей и нейтрализацию угроз.

Под сильными сторонами компании понимаются виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов, или особенности, обеспечивающие ей дополнительные конкурентные возможности, например, навыки или опыт, ценные материальные и нематериальные активы, квалифицированные кадры, ценные организационные ресурсы, конкурентные возможности, выгодные партнерства. В совокупности сильные стороны формируют ресурсный потенциал для конкурентной борьбы.

Слабыми сторонами являются отсутствие или недостаточность существенных для конкуренции ресурсов, а также виды деятельности, в которых компания уступает конкурентам, или условия, ставящие ее в неблагоприятное положение. Слабые стороны не обязательно делают компанию уязвимой, но они могут снижать положительный эффект от сильных сторон. Это зависит от их конкурентной значимости и способности компании нейтрализовать свои «слабости». Соотношение сильных и слабых сторон в пропорции 50 : 50 неприемлемо. Внутренние сильные стороны должны значительно превосходить слабые, а эффект от использования внешних благоприятных факторов превосходить эффект от внешних угроз.

Сильные стороны создают устойчивое конкурентное преимущество, если обладают четырьмя свойствами: трудновоспроизводимостью, длительностью пользования, превосходством ресурса, устойчивостью к нейтрализации.

При разработке стратегий следует опираться на ресурс, по которому фирма превосходит конкурентов, но даже сочетание просто хороших ресурсов и возможностей дает отличный результат.

2. Конкурентоспособность компании по затратам

Один из самых значимых показателей стратегического положения компании – ее способность конкурировать по ценам и издержкам. Особенно важна такая способность для рынков товаров широкого потребления и рынков развивающихся стран, где особую роль играет ценовая конкуренция. Чем ниже затраты компании по сравнению с конкурентами, тем прочнее ее конкурентная позиция.

Для стратегического анализа затрат удобно использовать модель «цепочки ценностей компании» (все стандартные виды деятельности фирмы, связанные с определенными затратами). Стратегический анализ позволяет выявить те виды деятельности, которые по затратности выше средних по отрасли, помогает разработать меры по снижению затрат. «Цепочку ценностей компании» можно связать с «цепочкой ценностей отрасли» и проанализировать, как влияет на уровень затрат компании взаимодействие с поставщиками и потребителями.

Очень полезен сравнительный анализ затрат, когда выделяются основные статьи затрат, или ведется учет затрат по видам деятельности и данные показатели сравниваются с показателями конкурентов. Это дает явную картину конкурентоспособности компании по издержкам.

Действия по снижению затрат могут быть следующими [15]:

1. Сокращение издержек на уровне поставщиков. Компания может попытаться договориться с поставщиками о более выгодных ценах, наладить сотрудничество с поставщиками по вопросам снижения их затрат, а следовательно, и цены. Можно перейти на более дешевые товары-заменители или интегрироваться с поставщиками сырья, чтобы получить контроль над стоимостью приобретаемых ресурсов.

2. Снижение издержек на этапе распространения. Эта мера предполагает принуждение оптовых и розничных торговцев к снижению наценок на реализуемый товар; сотрудничество с операторами каналов распространения для поиска взаимовыгодных возможностей снижения их затрат; переход к более дешевым каналам распространения (например, торговля через Internet); интеграция «вперед» (т. е. объединение со структурами распространителей).

3. Уменьшение издержек в собственной деятельности компании. Внедрение лучших отраслевых стандартов в наиболее затратные процессы и виды деятельности. Исключение затратных видов деятельности с минимальным вкладом в увеличение потребительской ценности. Организация высокозатратных видов деятельности в регионах, где их можно выполнить дешевле, или передача организациям, которые справятся с ними быстрее и эффективнее. Исключение излишних звеньев посредников, переход на электронную торговлю. Упрощение конструкции товара, применение более технологичных и экономичных приемов его изготовления.