2. Стратегии вертикальной интеграции

К числу функциональных стратегий относят стратегии интеграции. Сущность данных стратегий заключается в объединении подразделений компаний с другими компаниями одной отраслевой цепочки. Если объединяются конкуренты внутри одной отрасли, то интеграция называется горизонтальной. Если компания расширяет свою деятельность по направлению к поставщикам сырья – это вертикальная интеграция «назад», а когда происходит расширение по направлению к конечному пользователю, то это вертикальная интеграция «вперед». Интеграция может быть полной (участие во всех звеньях отраслевой цепочки) и частичной (участие только в ключевых отраслях) [6; 15].

Все виды интеграции применяются для укрепления конкурентных преимуществ. Интеграция «назад» позволяет:

– снизить издержки, когда обеспечивает такую же экономию на масштабе производства, как и у поставщиков;

– существенно расширить технологические возможности компании и предоставить в ее распоряжение наработки и кадры для достижения более выгодного конкурентного положения в отрасли;

– снизить зависимость компании от поставщиков важных компонентов или значимых услуг.

Интеграция «вперед» позволяет контролировать каналы распространения, достигать сокращение затрат за счет создания более эффективного сбыта, логистики поставок.

У вертикальной интеграции существуют недостатки: увеличение капиталовложений и предпринимательского риска; ориентация только на собственные возможности; «неповоротливость» компании в отношении изменения спроса, производственных процессов и технологий; нарушение баланса мощностей и нагрузки на функциональные звенья.

Стратегия вертикальной интеграции имеет смысл только в том случае, если укрепляет конкурентные позиции компании.

Лекция10. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ НА МИРОВЫХ РЫНКАХ: ЭТАПЫ И УПРАВЛЕНИЕ

1. Этапы реализации стратегии.

2. Создание эффективной организации.

3. Управление организацией для эффективной реализации стратегии.

Ключевые понятия

Реализация стратегии. Реинжиниринг.

Компетенция компании. Мотивация работников.

Аутсорсинг. Кадровый потенциал.

1. Этапы реализации стратегии

Реализация стратегии – это преобразование стратегического плана в конкретные действия для достижения поставленных целей. Выбор стратегии определяется рынком, а ее реализация – спецификой компании. Стратегии реализуют люди, и поэтому этот процесс требует значительных усилий, поддержки и преодоления сопротивления. Реализовать стратегию гораздо труднее, чем разработать. Основные задачи-этапы реализации стратегии следующие:

• создание организации для реализации стратегии;

• распределение ресурсов по стратегически значимым звеньям;

• выработка политики и процедур в поддержку стратегии;

• непрерывное совершенствование реализации и внедрение новейших методик;

• создание системы стимулирования;

• создание корпоративной культуры и эффективного лидерства.

2. Создание эффективной организации

Организация, способная эффективно реализовать стратегию, состоит из таких элементов и отношений, как:

• кадровое обеспечение (сильная команда менеджеров и высококвалифицированного персонала);

• совершенствование уникальных компетенций и возможностей фирмы (создание ключевых компетенций и возможностей для реализации стратегии и их изменение при корректировке стратегии);

• совершенствование организационной структуры и трудовой деятельности в соответствии со стратегией.

Сильная команда менеджеров и персонала формируется в результате кадровой стратегии, которая может быть ориентирована на самостоятельную подготовку персонала или на приглашение рабочих и специалистов извне. Это характерно для реализации антикризисных стратегий. Важно стремиться к набору самых лучших работников. В современной конкурентной борьбе многие компании для использования преимущества электронной коммерции формируют интеллектуальный ресурс. Фирмы набирают одаренных, высокоинтеллектуальных работников и стараются обеспечить им комфортные условия для работы, творчества и развития. Каждому участнику реализации стратегии доводится круг его обязанностей, полномочий и ответственности.

Если стратегия поддается копированию, то превзойти конкурента можно только в более эффективной ее реализации, находя и применяя ключевые и уникальные компетенции, ресурсы для деятельности каждого функционального звена. Компетенция называется ключевой, когда фирма достигает максимальной эффективности в двух-трех видах деятельности. При уникальной компетенции фирма явно превосходит конкурентов в определенном виде деятельности и обеспечивает себе уникальное конкурентное преимущество.

Реализация ключевых компетенций обуславливает необходимость слаженной работы звеньев организации высокого профессионализма кадров. Особое стратегическое значение придается подготовке персонала в отраслях с высокой скоростью развития Интернет-технологий [14].

Обладая кадровым потенциалом с определенными возможностями, выгодно отличающимися от конкурентов, требуется привести эту организацию в соответствие со стратегией. Для этого определяют стратегически значимые звенья цепочки ценностей и реализуют в них ключевые компетенции, а выполнение второстепенных процессов передают партнерам или сторонним профессионалам. Такая передача называется «аутсорсинг» (англ. «out» – внешний и «source» – источник), т. е. внешним источникам предоставляется возможность выполнить второстепенную функцию.

Затем решаются вопросы о властных полномочиях каждого уровня управления, о степени свободы персонала в решении оперативных задач, о сотрудничестве подразделений. Определяются формы сотрудничества с поставщиками, партнерами и потребителями.

Основная сложность формирования и поддержания эффективной организации заключается в непрерывном совершенствовании ее в соответствии с корректировкой стратегии. Одной из форм создания и трансформации стратегии является реинжиниринг организации – это процесс создания новых интегрированных групп из функциональных звеньев организации для проведения стратегически важных бизнес-процессов [15].