4. Стратегии для компаний-последователей

Стратегия копирования продукта, которую используют компании-последователи, иногда не менее эффективна, чем например, стратегия инновационных товаров. Компания-инноватор при разработке новых товаров, их продвижении и информировании рынка – несет огромные расходы, а наградой «пионеру» становятся лидирующие позиции. Последователи же, как правило, не любят «выходить из-за спин лидеров» (используют решения лидеров рынка), получая экономию на исследованиях и разработках, на коммуникациях с потребителями. Многие компании предпочитают следовать за лидером, а не соревноваться с ним. Последователь не несет расходов на исследования, но зарабатывает меньше, чем лидер.

Выделяют четыре общие стратегии для компаний-последователей:

1. Подражатель дублирует продукт и упаковку лидера товаров, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам.

2. Двойник копирует продукцию, названия и упаковку товаров лидера, сохраняя лишь малосущественные или малозаметные отличия.

3. Имитатор воспроизводит некоторые характеристики продукта лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. Его политика не затрагивает интересов лидера до тех пор, пока имитатор не переходит в атаку.

4. Приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с доминирующей компанией; очень часто приспо-собленец становится претендентом на лидерство [8].

5. Стратегии для компаний–обитателей ниш

Альтернатива положению компании-последователя на крупном рын-ке – лидерство на относительно ограниченном рынке или в рыночной нише. Небольшие компании, как правило, избегают конкуренции с компаниями-лидерами, обживаясь на рынках, не представляющих особого интереса для гигантов. Образованию обитателей ниш способствуют проявляемая менеджерами осторожность в рыночной деятельности, низкие производственные затраты, активная инновационная деятельность. Растет число крупных компаний, которые организуют подразделения или создают дочерние фирмы, специализирующиеся на обслуживании ниш. Компания–обитатель ниши удовлетворяет потребности клиентов значительно лучше «случайных» производителей. Фирма, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли, ориентируется на высокую маржу прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, – на бóльшие объемы прибыли.

Ключевая идея ниши – специализация. Оперируя в двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание. Фирмы, входящие на рынок, первоначально выбирают одну нишу и только в случае достижения успеха расширяются. Сложность также и в том, что компания не может затаиваться в одной нише, она обязана находить, захватывать новые [6; 8; 14].

6. Стратегии для слабых конкурентов (аутсайдеров)

Если компания находится на спаде, в непривлекательной отрасли и/ или теряет свои конкурентные позиции, целесообразно выбрать одну из четырех следующих стратегий:

1. Наступательная стратегия выхода из кризиса – компания с достаточным финансовым ресурсом может радикально снизить издержки или пойти на оригинальную дифференциацию товара. Компания может даже переломить ситуацию и стать лидером.

2. Стратегия активной обороны – компания ведет тяжелую борьбу за удержание объема продаж, доли рынка и конкурентной позиции на текущем уровне.

3. Стратегия немедленного выхода – компания покидает рынок, продав данный бизнес либо вообще прекратив операции.

4. Стратегия последнего тайма («сбора урожая») – компания поддерживает реинвестирование средств в бизнес на минимальном уровне и добивается максимизации прибыли в краткосрочной перспективе, готовится уйти с рынка [15].

Данные стратегии – это стратегии выхода из кризиса. Самыми распространенными причинами кризисной ситуации являются следующие:

– привлечение слишком больших заемных средств;

– переоценка потенциала роста продаж;

– переоценка собственных возможностей проникновения на новые рынки;

– частое изменение стратегии;

– игнорирование снижения прибыли в ходе борьбы за увеличение доли рынка с помощью резкого снижения цен;

– действия более сильных соперников;

– неэффективное использование производственных мощностей;

– неспособность создать экономически эффективные инновационные технологии или модели;

– избыточное инвестирование в не оправдавшие себя технологические проекты.

Решить эти проблемы и успешно вывести компанию из кризиса можно с помощью следующих действий:

• распродажа части активов для получения наличных средств и спасения оставшейся части бизнеса;

• пересмотр используемой стратегии: изменить стратегию конкуренции; пересмотреть внутреннюю организацию бизнеса и стратегии функциональных отделов; слиться с другой компанией и разработать новую стратегию с учетом сильных сторон новой компании; сократить ассортимент выпускаемой продукции или количество обслуживаемых сегментов для соответствия с конкурентными возможностями;

• резкое увеличение доходов через максимальное повышение объема продаж в случаях, если для повышения рентабельности нужно увеличить загрузку производственных мощностей, и повышение цен, если потребители не слишком чувствительны к цене;

• сокращение издержек – особое внимание должно уделяться сокращению административных расходов, исключению второстепенных или малоэффективных видов деятельности, модернизации существующих производственных мощностей для повышения производительности, реструктуризации задолженности для сокращения процентных выплат по долговым обязательствам и отсрочки их погашения;

• комплексная стратегия – одновременное применение нескольких вышеперечисленных мер;

• ликвидация компании – крайняя мера, связанная с увольнением работников и неизбежными последствиями для региона, но в безнадежных ситуациях вовремя предпринятая ликвидация лучше соответствует интересам собственников, чем неизбежное банкротство, которое приводит только к потере репутации, ненужному истощению ресурсов компании и сокращению части активов, которые еще можно спасти.

Наиболее сложной, интересной и эффективной для слабых конкурентов является стратегия последнего тайма – когда компания жертвует рыночной позицией ради немедленного получения максимальной прибыли. Главная финансовая цель – извлечение максимальной прибыли для последующего использования в других бизнес–проектах. Капитальные затраты на новое оборудование прекращаются или выделяются в последнюю очередь; продлевается срок использования имеющегося оборудования; руководство постепенно сокращает расходы на продвижение товаров, не слишком заметно снижает качество продукции, прекращает предоставление второстепенных услуг потребителям и пр. Подобные действия неизбежно приводят к снижению объемов продаж и доли рынка, однако если сокращение расходов идет опережающими темпами, то прибыль после уплаты налогов и чистый денежный поток увеличиваются (хотя бы временно). Бизнес постепенно угаснет, но перед этим из него будет извлечено все, что можно [8; 15].

Стратегия последнего тайма подходит при следующих обстоятельствах:

1. Когда перспективы развития отрасли в долгосрочном аспекте сомнительны (производство видеомагнитофонов, видеокассет, трехдюймовых дискет и пленочных фотоаппаратов).

2. Когда реанимация компании обойдется слишком дорого и лучшее, на что компания может рассчитывать, это достижение уровня безубыточности.

3. Когда сохранение имеющейся доли рынка требует все больших затрат (производство фотопленки для обычных фотоаппаратов).

4. Когда ослабление конкурентных усилий не угрожает немедленным спадом объема продаж (товары неэластичного спроса).

5. Когда есть возможность переместить высвободившиеся ресурсы в более перспективную отрасль – производители матричных принтеров предпочитают перекачивать все свои ресурсы в производство недорогих лазерных принтеров с высоким качеством печати.

6. Когда угасающий бизнес не входит в число основных видов деятельности диверсифицированной компании.

7. Когда угасающий бизнес не добавляет каких-либо отличительных черт общей модели бизнеса и имиджу компании (устойчивый объем продаж, престиж, сбалансированный товарный ряд).

Лекция 7. ГЛОБАЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ

1. Классификация глобальных стратегий в теории стратегического управления.

2. Глобальная стратегия лидерства по затратам.

3. Глобальная стратегия дифференциации продукции.

4. Глобальные стратегии фокусирования.

5. Глобальные стратегии оптимальных затрат, инноваций, оперативного реагирования.