2. Факторы конкуренции во внешней среде и ее основные движущие силы

К анализу ситуации во внешней среде на любом уровне конкуренции (локальном, национальном, международном, глобальном) применима модель «пяти сил конкуренции» М. Портера. Конкуренция одинакова по сути, хотя и разнится по интенсивности в разных отраслях. Основными пятью факторами конкуренции являются: 1) конкуренция между самими участниками отрасли; 2) угроза появления новых конкурентов; 3) угроза появления товаров-заменителей; 4) давление со стороны поставщиков; 5) давление со стороны покупателей.

Задача анализа конкуренции в отрасли – оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по возможности обезопасить компанию от негативного воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компании; в-третьих, достичь конкурентного преимущества.

Для прогнозирования изменений внешней среды мало знать о наличии и структуре пяти факторов. Для эффективной стратегии необходимо распознавать основные внешние движущие силы, формирующие конкуренцию в отрасли, ее интенсивность.

В настоящее время на мировом рынке таковыми силами являются: развитие сети Интернет и электронной коммерции, их использование в качестве инноваций в деятельности, нового канала получения и передачи информации, инструмента исследований в отрасли, альтернативы традиционным каналам распределения и т. д.; растущая глобализация отраслей, особенно сильно проявляющаяся в тех отраслях, где эффекта можно достичь при расширении производства за границей; где низкая цена – основной фактор захвата рынка; где идет приватизация государственных монополий и стратегических производств с участием иностранных компаний; где несколько крупных компаний пытаются закрепиться в большинстве стран; где используются глобальные ресур-сы [15].

Не менее значимыми остаются следующие силы:

• внедрение новых товаров, прогрессивных ноу-хау, развитие тех-нологий;

• изменения в составе потребителей, в способах применения продукции, маркетинговые инновации;

• изменение спроса на специализированную продукцию;

• изменения в издержках и прибыли;

• вход и выход компаний в отрасли;

• изменения в законодательстве и государственной политике, в действиях международных регулирующих организаций;

• изменения общественных ценностей, взглядов и образа жизни;

• риск и неопределенность для бизнеса;

• демографические и экологические факторы;

• изменение долгосрочных экономических тенденций в отрасли.

Целью анализа движущих сил является определение основных и второстепенных причин изменений в отрасли. При всем многообразии этих сил лишь три – четыре из них будут основными, движущими.

3. Позиционирование компаний во внешней среде

Позиционированием компании в отрасли является процесс изучения существующих характеристик конкурентов и определения места компании по отношению к сильным и слабым соперникам. Если в отрасли так много конкурентов, что трудно всесторонне изучить каждого из них, то наиболее простым и часто применяемым способом является составление карты стратегических групп [8; 15; 20].

В стратегическую группу входят конкурирующие компании с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке либо объединенные другими общими признаками: ассортиментом продукции, соотношением цена/качество, каналами распространения, целевыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями, уровнем сервиса и технической поддержки. Если у каждой компании есть собственные приемы конкурентной борьбы и обособленная позиция на рынке, значит стратегических групп столько же, сколько конкурирующих компаний. Объединение компаний отрасли в стратегические группы помогает лучше понять особенности конкуренции в сложных отраслях и выявить ближайших конкурентов компании.

Для составления карты стратегических групп и отнесения компаний к той или иной группе надо выполнить следующие действия:

• установить параметры дифференциации компаний в отрасли, например, соотношение цена/качество (высокое, среднее, низкое); географический масштаб деятельности (местный, региональный, национальный, глобальный); степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная); ассортимент продукции (широкий, узкий); использование каналов распространения (один, несколько, все); набор предлагаемых услуг (отсутствует, ограниченный, полный);

• составить графики по двум избранным параметрам, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании;

• объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало, в одну стратегическую группу;

• заключить каждую стратегическую группу в кружок, диаметр которого соответствовал бы доле группы в общем объеме продаж отрасли.

По этой схеме составляются двумерные карты стратегических групп для любой отрасли (карта для отрасли ювелирных изделий представлена на рис. 6).

При составлении карты стратегических групп следует учесть следующие важные моменты:

1. Переменные, выбранные в качестве осей карты, не должны дублироваться, иначе круги на карте выстроятся по диагонали и судить о конкурентной позиции компаний будут на основании одной лишь переменной, поскольку вторая не даст никакой дополнительной информации. Например, если компания А с широким ассортиментом продукции использует разветвленную сеть каналов распространения, а компания В с узким ассортиментом использует один канал, то информация о количестве каналов распространения дублирует информацию об ассортименте и полученная карта не дает никакой дополнительной информации.

Уровни цена / качество	высокий
	средний
	низкий
Ассортимент		Специализированные изделия (золото, бриллианты, часы)	Полный ассортимент (золото, бриллианты, часы, фарфор, хрусталь, серебро)	Ограниченный ассортимент в розничной торговле	Полный ассортимент массового спроса
Выявленные стратегические группы		1. Малые фирмы и ювелирные мастерские, выполняющие индивидуальные заказы. 2. Национальные, региональные магазины. 3. Фирмы, торгующие в кредит. 4. Продажа на выставках и по каталогу. 5. Суперкрупные универсальные магазины.

Рис. 6. Карта стратегических групп конкурентов в ювелирном бизнесе

2. Переменные, откладываемые по осям карты, должны отражать различия в позициях компаний-конкурентов,– самые яркие признаки дифференциации.

3. Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами. Они должны быть дискретными или определяться на основе четкой классификации.

4. Кружки различного диаметра (соответствующего общему объему продаж компаний, объединенных в стратегические группы) должны наглядно отражать относительные размеры каждой группы.

5. Если в качестве осей используется больше двух переменных, то следует составить несколько карт, чтобы представить различные аспекты конкурентных позиций и существующего взаимодействия компаний в отрасли.

Из карт стратегических групп можно узнать, во-первых, какое влияние оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли и на какие стратегические группы. Компании обычно стремятся переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Это почти всегда усиливает конкуренцию. Если какие-то компании пытаются изменить свою конкурентную позицию, можно отметить на карте стрелками направление их перемещения, чтобы представить динамику конкурентной борьбы. Во-вторых, можно установить, от каких факторов зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп. К таким факторам можно отнести неодинаковое конкурентное давление со стороны поставщиков или компаний-потребителей, со стороны других отраслей, выпускающих товары-заменители, а также различную интенсивность конкурен-ции внутри стратегических групп и разные темпы роста сегментов, обслуживаемых каждой группой.

В целом, чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них компаниями. Компании, значительно удаленные друг от друга на карте стратегических групп, обычно вовсе не конкурируют друг с другом.

Анализ стратегий и новых инициатив конкурентов, их слабых и сильных сторон позволяет не только предвидеть их следующие шаги, но и оценить их влияние на стратегию и действия компании, осуществляющей анализ. Разведывательная и аналитическая деятельность помогает компании занять оборонительную позицию в ответ на действия конкурентов либо предпринять наступление, если открывается такая возможность.

Менеджеры должны постоянно собирать информацию о стратегиях и действиях конкурентов, оценивать их сильные и слабые стороны и прогнозировать их действия. Важно не только предвидеть действия сегодняшнего лидера отрасли, но и оценить потенциалы других конкурентов, чтобы спрогнозировать, кто может стать следующим лидером – это самая сложная, но и самая важная часть анализа. Конкуренты, удовлетворенные своим нынешним положением, обычно не меняют стратегию и вносят в нее лишь незначительные изменения. Отчаянное положение дел компаний-неудачников может толкнуть их на активные наступательные или оборонительные действия. Агрессивные конкуренты с большими стратегическими амбициями, скорее всего, попытаются реализовать новые возможности рынка и атаковать более слабых.