Оскільки іновації, головним чином, стосуються технологій або бізнес-моделі підприємства, можна виділити чотири види іноваційних змін, які характеризують „рівень іноваційності” перетворень (рис. 2.2).

На рисунку 2.2 зображено шість важелів змін — три для бізнес-моделі і три для технології. Інновація призводить до змін одного або декількох з цих елементів.

Важелі Види змін в залежності від рівня інноваційності	Важелі бізнес-моделі			Технологічні важелі
	Цінніс-на про-позиція	Мета зростан ня вар-тості	Цільові спожи-вачі	Товари (про-дукція), послуги	Вироб-ничі техно-логії	Сприя-ючі техно-логії
Інкре-ментні	Розвиваючі (невеликі) зміни одного або декількох з шести важелів
Напіврадикальні на основі біз-нес-моделі	Перетворюючі (суттєві) зміни одного або декількох з трьох важелів			Розвиваючі (незначні) зміни одного або декількох з трьох важелів
Напіврадикальні на основі технологій	Розвиваючі (незначні) зміни одного або декількох з трьох важелів			Перетворюючі (суттєві) зміни одного або декількох з трьох важелів
Радикальні	Перетворюючі (суттєві) зміни одного або декількох з трьох важелів			Перетворюючі (суттєві) зміни одного або декількох з трьох важелів
	Трасформаційні зміни

Рис. 2.2. Важелі здійснення змін різного рівня іноваційності

2.2. Визначення рівня стратегічних змін, необхідних підприємству

Рішення про те, якого рівня зміни потрібні підприємству в ситуації, що склалася, є дуже важливим в розробці подальшої програми перетворень і вибудовуванні її архітектури.

Для загального розуміння того, який рівень змін необхідний підприємству і на яку базову стратегію змін йому потрібно орієнтуватися можна скористатися матрицею конкурентних станів підприємства (таблиця 2.3).

Для того, щоб вибрати відповідну стратегію змін, перш за все слід визначити, які вимоги пред'являють до підприємства існуючі зовнішні умови, а потім — перевірити, наскільки її ресурси дозволяють їй відповідати цим вимогам. Нижче наведені співвідношення між групами чинників і вказано п'ять можливих конкурентних станів (ситуацій) підприємства.

Ця матриця передбачає, що стан підприємства може мінятися в результаті комплексної дії змін зовнішніх умов і ефективності дій, що робляться у відповідь на них її керівництвом. Теоретично можливі будь-які поєднання параметрів, представлених в матриці. Проте можна зазначити, що при погіршенні або поліпшенні стану організації по одній групі параметрів її стан по іншій групі також пропорційно погіршується або покращується під впливом так званого «хвилевого ефекту». Тому на практиці можливі стани організації групуються поблизу діагоналі матриці. Кожна з вказаних ситуацій характеризується власною динамікою, що описується з використанням різних коефіцієнтів-індикаторів.

Таблиця 2.3