496 с.

13. Прайс Вольфганг, Войнаренко М.П., Костишина О.В. Підтримка розвитку виробництва на Поділлі шляхом застосування концепції кластерів // Вісник Технологічного університету. Поділля. - 1999, №2. - с.21-24.

14. Прайс Вольфганг. Роль недержавної організації як рушія перетворень // Перспектива дослідження. - 1999, №2. - с.24-36.

15. Про власність: Закон України // Голос України. - 1991, 21 жовтня.

16. Про господарські товариства: Закон України. № 1576 - XII від 19.09.1991 (зі змінами та доповненнями).

17. Про державне регулювання відносин у сфері торгівлі: Указ Президента України // Бізнес. - 1995, 25 лип.

18. Закон «Про підприємництво», Верховна Рада України, від 07.02.1991 № 698 - ХІІ, зі змінами і доп., в редакції від 07.02.1991 // Відомості Верховної Ради (ВВР). - 1991. - N 14.

Раздел II

Обеспечение функционирования системы менеджмента предприятия

Глава 5. Система функционирования менеджмента

Краткое описание главы: Суть, содержание и цель маркетинговой деятельности. Маркетинг как специфическая функция управления. Структура и функции аппарата управления маркетинговой деятельностью. Технология маркетинговой деятельности. Суть, цель, функции и механизм финансового менеджмента. Финансовая политика предприятия. Организация финансового планирования на предприятии. Управление формированием и использованием активов предприятия. Структура управления финансами предприятия. Политика распределения продукции предприятия. Особенности сбытовой деятельности. Управление процессом формирования товарного ассортимента. Общая характеристика деятельности руководителя (диапазон управляемости и факторы, его определяющие). Рациональное распределение функций в аппарате управления (распределение задач; техника и формы передачи распоряжений). Общие проблемы служебного контроля. Функционирования системы оценок. Типичные дисциплинарные нарушения. Дисциплинарное влияние. Дисциплинарные взыскания и поощрения.

5.1. Управление маркетингом

Маркетинговый подход охватывает все стадии движения товара в рыночных условиях, начиная с изучения потребностей и прогнозирования спроса, разработки ассортиментной политики и программ производства продукции, а также оказание различного рода услуг, связанных с реализацией и потреблением, доведением их до конечного потребителя и заканчивая организацией послепродажного обслуживания изделий и заменой их новыми [15, 18].

Суть и содержание маркетинговой деятельности отражают объективные условия развития рынка, который в известной мере утрачивает хаотичность и подпадает под регулирующее воздействие заранее установленных хозяйственных связей, где особую роль отводят потребителю (диктат потребителя стал нормой).

Основная цель маркетинга - обеспечение оптимального соотношения между спросом и предложением продукции определенного вида и ассортимента, достижения целесообразной скорости продвижения товаров (работ, услуг) на пути от производителя к конечному потребителю.

Маркетинг - это система управления, которая имеет свои принципы, функции, структуру, нормативно-правовые акты [14, 17].

Основные принципы маркетинга: свободный выбор (обоснованный) цели и стратегии, функционирования и развития предприятия в целом; комплексный подход к сочетанию цели с ресурсами и возможностями предприятия; достижение оптимального сочетания в управлении организацией централизованных и децентрализованных основ; постоянный поиск новых форм хозяйствования и инструментов для повышения эффективности производства [2].

Функции маркетинга: анализ рынка, изучение его состояния и динамики; исследование поведения потребителей и поставщиков, анализ деятельности конкурентов и посредников, сегментация рынка, прогнозирование конъюнктуры рынка, разработка предложений по вопросам выпуска новых товаров, управление ассортиментом продукции, формирование политики внедрения торговой марки , повышение конкурентоспособности товаров, формирование стратегии и тактики изменения цены, расчет скидок и надбавок к ценам, расходы на маркетинг; построение каналов распределения и организация товародвижения, управление продажами, планирование товарооборота; реклама, персональные продажи, стимулирование продаж, связи с общественностью [ 19, 27, 29].

Маркетинг, как управленческая деятельность (как специфическая функция управления) включает в себя: изучение спроса на конкретный товар на определенном рынке, составление программы маркетинга по продукту; установление границ цены товара; разработка маркетинговой составляющей инвестиционной политики организации, определение конечного результата деятельности организации.

Такая совокупность видов деятельности определяет маркетинговый подход к управлению производством, исходным пунктом которого является глубокое и всестороннее выявление возможностей производства, путей его интенсификации, повышения эффективности, основу которого составляет анализ платежеспособного рыночного спроса на соответствующие товары, потребности потребителя.

Маркетинговая ориентация меняет организационную структуру организации, что выражено в расширении организационной структуры за счет маркетинговой составляющей, виды которой представлены на рис. 5.1, 5.2 [19, 24].

Рис. 5.1 - Функциональная структура управления маркетингом

На предприятиях, где маркетинговые процессы не получили должного развития, служба маркетинга, как составляющая сбытового отдела может состоять из заместителя отдела по маркетингу, а также секторов: рекламы; анализа возможностей предприятия, изучения спроса и конъюнктуры рынка.

При построении матричной структуры управления маркетингом перекрестное управление руководителями маркетинговых программ (N₁, ..., N_n) товара (1₁, ..., 1_n) осуществляется подразделениями по функциональному назначению [30].

Рис. 5.2 - Товарно-функциональная структура управления маркетингом

Необходимо отметить, что маркетинговая деятельность - это, прежде всего, деятельность, ориентированная на перспективу; поэтому при построении организационной структуры это обязательно надо предусмотреть [25].

Отдел маркетинга (при рассмотрении структуры и функций аппарата управления маркетинговой деятельностью) играет роль своеобразного базиса. Он координирует все аспекты производственно-сбытовой деятельности по каждому продукту или группе продуктов. Имеет в своем составе секторы: комплексного изучения рынка; разработки программ маркетинга; организации сбыта; рекламы; технологического обслуживания. Функции подразделений маркетинга тесно связаны с функциями других подразделений производственного направления. Служба маркетинга разрабатывает цели и стратегию организации на основе программы маркетинга по каждому продукту.

Программа по продукту составляет ядро ​​маркетинговой деятельности, в которой предусмотрено все производственно-хозяйственные и организационно-управленческие мероприятия, необходимые для максимально долгого периода поддержания конкурентоспособности продукции на рынке. Главными ее задачами являются: определение объема выпуска продукции на текущий и перспективный период; выбор целевого рынка или конечного потребителя с учетом их требований и потребностей в продукции; сопоставление издержек производства, цены и прибыли по каждому продукту. По сути, разработка и внедрение программы по продукту и является технологией маркетинговой деятельности [31].

Основные составляющие программы маркетинга по продукту: выбор целевых рынков или сегментов; дифференциация продукта с качеством, рыночного сегмента, стадии жизненного цикла, требованиям потребителей, определение финансовых расходов; расчет издержек производства на единицу продукции, а также их сопоставление с затратами фирм-конкурентов, определение уровня цены продукта по каждому конкретному рынку и стратегии фирмы; расчет показателя с прибыли.

Содержание программы: определение номенклатуры и структуры производства, обеспечение производства финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами; расчет расходов, прибыли и цены; расчет затрат оборота.

На основе программы маркетинга составляют проект плана (бюджета) для отделения, фирмы в целом на следующий календарный год или на следующий плановый период.

5.2. Управление финансово-экономической подсистемой

Внешние и внутренние финансовые отношения требуют принятия управленческих решений в области управления финансами субъектов хозяйствования, для чего необходимо построить систему управления финансами (на уровне предприятий используют понятие «финансовый менеджмент»). Финансовый менеджмент - это система разработки и реализации управленческих решений по формированию, распределению и использованию финансовых ресурсов предприятия, оптимизации оборота их денежных средств [3, 12].

Основные принципы: интеграция с общей системой управления предприятием; комплексность формирования управленческих решений; динамизм управления; вариантность; ориентация на стратегические задачи [8, 10].

Финансовый менеджмент рассматривается как субъект и объект управления и является неотъемлемой составляющей общего менеджмента предприятия.

Объекты финансового менеджмента: финансы предприятия и его финансовая деятельность, т.е. экономические отношения, которые опосредованы денежным обращением, изменением размера и состава собственного и заемного капитала предприятия.

Материальной основой финансового менеджмента являются денежные потоки предприятия. Главной целью финансового менеджмента является максимизация благосостояния собственников капитала предприятия. Основные задачи финансового менеджмента: обеспечение финансовой устойчивости в процессе развития предприятия; оптимизация денежного обращения и поддержание постоянной платежеспособности, обеспечение максимизации прибыли предприятия, обеспечение минимизации финансовых рисков [5, 9].

Основные функции финансового менеджмента как управляющей системы: разработка финансовой стратегии предприятия, создание финансовых организационных структур, формирование информационных систем; осуществление анализа финансовой деятельности предприятия; осуществление планирования финансовой деятельности предприятия, разработка системы стимулирования реализации принятых решений в области финансовой деятельности; осуществление эффективного контроля за реализацией принимаемых решений в сфере финансовой деятельности. Кроме того, выделяют специальные функции: формирование активов и финансовой структуры капитала; управления - оборотными активами; необоротными активами; инвестициями; формированием собственных финансовых ресурсов; привлечением заемных средств; финансовыми рисками.

В целях реализации процесса управления финансами предприятий применяют финансовый механизм. В его понимании есть два подхода: первый - под финансовым механизмом понимают функционирование непосредственно финансов предприятий, второй - это совокупность форм и методов, инструментов, приемов и рычагов влияния на состояние и развитие предприятия [38].

Финансовый механизм имеет модель, согласно которой финансовое обеспечение и регулирование проводят с помощью финансовых инструментов и индикаторов, при направлении действия финансового механизма в целом на реализацию экономических интересов участников финансовых отношений [6, 39].

Финансовый менеджмент приобретает практическое воплощение благодаря подобной политике предприятия. На уровне предприятия цель финансовой политики - в оптимальном распределении и перераспределении денежных средств и финансовых ресурсов, реализации финансового менеджмента.

Задача финансовой политики: обеспечение условий для формирования максимально возможных финансовых ресурсов и их рациональное использование, создание максимально эффективной системы управления, организация регулирования и стимулирования социально-экономических процессов финансовыми методами [7, 40].

В рамках общей финансовой стратегии предприятия можно представить систему формирования финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности: политика управления финансовыми рисками (политика антикризисного управления при угрозе банкротства и политика управления финансовыми рисками); политика формирования активов и финансовой структуры капитала; политика формирования финансовых ресурсов (политика привлечения финансовых средств: банковского кредита и коммерческого кредита и политика формирования собственных финансовых ресурсов: налоговая политика; дивидендная политика; амортизационная политика; эмиссионная политика); политика управления активами и инвестициями (политика управления оборотными активами: запасами, дебиторской задолженностью, денежными активами; политика управления инвестициями: реальными, финансовыми, инновационными).

Процесс реализации финансовой политики на предприятии происходит в три этапа: первый - определение целей и содержания финансовой политики, второй - создание финансового механизма, третий - построение системы управления.

Стратегические цели финансового менеджмента: предотвращение банкротства и крупных финансовых потерь; рост объема производства и его реализации; повышение рентабельности капитала; максимизация цены предприятия.

Тактические цели финансового менеджмента: обеспечение необходимыми объемами денежных средств, обеспечение рентабельности продаж и т.п.

Место финансового планирования в рыночных условиях определяют тем, что оно является одной из функций управления. Отсюда финансовое планирование - это функция управления финансами и состоит из следующих процедур: анализ финансовых и инвестиционных возможностей предприятия; прогнозирование; обоснование выбранного решения; оценка результатов по сравнению с показателями, установленными в финансовом плане [20, 38].

Планирование производственной деятельности предприятия взаимосвязано с финансовым планированием. Его целью является определение возможных объемов поступления денежных средств и их расходования в плановом периоде. Основной задачей является обеспечение нормального воспроизводственного процесса необходимыми источниками финансирования, их формирование и использование. Другими задачами являются: соблюдение интересов акционеров и других инвесторов; гарантия выполнения финансовых обязательств, выявление резервов и мобилизация финансовых ресурсов; контроль за финансовым состоянием, плато-и кредитоспособностью предприятия.

Главный инструмент финансового планирования - сметное планирование (бюджетирование). Смета (бюджет) - это форма планового расчета, которая определяет подробную программу действий предприятия на предстоящий период и содержит два этапа: первый - определение предстоящих задач (планирование), второй - мониторинг, сопровождение, анализ оперативной хозяйственной деятельности. Сметы составляются на год (в целом), с поквартальной, помесячной разбивкой [35, 38].

Одной из важнейших составляющих финансовой политики предприятия, его финансовой стратегии является управление формированием и использованием активов предприятия. Активы - это экономические ресурсы предприятия в форме принадлежащих ему материальных ценностей, используемых в хозяйственной деятельности с целью получения дохода. Активы предприятия состоят из: необоротных активов (основной капитал) - основные средства, нематериальные активы, долгосрочные финансовые вложения; другие виды необоротных активов; оборотных активов (оборотный капитал) - запасы товарно-материальных ценностей, дебиторская задолженность, денежные активы, краткосрочные финансовые вложения, другие виды оборотных активов.

Управление формированием активов предприятия осуществляют в такой последовательности: сначала определяют потребности в необоротных активах в целом и в разрезе отдельных его видов с оптимизацией внутренней структуры необоротных активов; определяют потребности в отдельных видах оборотных активов с оптимизацией их внутренней структуры; оптимизация соотношения необоротных и оборотных активов в целом [4, 20].

Исходя из конкретных условий хозяйствования, структуры управления, наличия территориально обособленных подразделений, предприятие выбирает удобную форму организационной структуры финансового подразделения и организации финансовой работы.

Организационный механизм хозяйствования - это совокупность правил, организационно-правовых нормативов и стандартов, определяющих и регулирующих (в том числе) и структуру финансового управления. Он также включает: обязанности, права и ответственность органов управления и руководителей, организацию процесса их деятельности; распределение работ; оснащение управленческой деятельности оргтехникой; численность работников в управлении, стимулирования их труда.

Структура финансового управления - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов системы, определяющих разделение труда и служебные связей между финансовыми подразделениями и работниками аппарата управления по подготовке, принятию и реализации управленческих решений.

Аппарат управления финансами - составная часть общего аппарата управления хозяйствующего субъекта, самостоятельное структурное подразделение - финансовая служба в системе управления предприятием.

Финансовая служба может в своей структуре иметь отделы: финансовый, планово-экономический, бухгалтерию, сектор экономического анализа, валютных операций, аналитический отдел, финансового планирования, оперативного управления, ценных бумаг и другие подразделения. Структуру, функции и ответственность всех подразделений, их отношения с другими звеньями управления определяет Положение о финансовой службе (отдел, управление). Финансист должен выполнять функции: разрабатывать финплан; осуществлять оперативную финансовую работу (составлять платежный календарь, разрабатывать кассовый план, делать расчет потребности в краткосрочном кредитовании); управлять: финансовыми активами; финансовыми рисками; осуществлять финансовый анализ и контроль; совершенствовать финансовую работу на предприятии [ 36, 38].

5.3. Управление сбытом

В маркетинговой концепции управления предприятием особое значение приобретает сбытовая функция (комплекс мероприятий, направленных на организацию действенной и результативной сбытовой сети в целях повышения эффективности продаж продукции). Сбытовая политика органично сочетается с ценовой, товарной и политикой продвижения, особенно в условиях постоянного роста расходов, усиление конкуренции на рынках сбыта, повышение требований потребителей к качеству сервисного обслуживания.

Система мер по рациональному распределению, реализации продукции и эффективного физического перемещения продукции включает: выбор стратегии сбыта; построение сбытовой сети; разработку коммуникационных решений, выбор транспортных средств; построение рациональных маршрутов, определение количества и месторасположения складов, создание информационного обеспечения от поставщика к потребителю. То есть, политика распределения продукции - это деятельность предприятия по планированию, реализации и контролю движения товаров «от производителя к потребителю» с целью удовлетворения спроса и получения прибыли.

При разработке стратегии распределения есть два подхода: стратегический и тактический, но для обоих подходов характерна единственная цель - организация сбытовой сети для эффективных продаж продукции [13].

Функции распределения реализуют с помощью каналов товародвижения. Определение типа канала распределения является очень важным в распределении, поскольку определяют: тип канала, количество уровней каналов сбыта; ширина и глубина канала, уровень эффективности, степень сотрудничества в сбытовой цепи и определения системы руководства каналами распределения [29, 30, 31].

В каналах распределения присутствие посредников с одной стороны вынужденное, а с другой - необходимо, поскольку решают вопросы сохранения ресурсов производства: финансовых, трудовых, временных и т. д. Управление этим процессом по существу и является управлением сбытом. Сотрудничество между участниками каналов распределения требует и управления конфликтами, которые иногда возникают [19].

Для выбора канала распределения необходимо предусмотреть влияние ряда факторов: товар (стоимость, срок хранения, габариты, масса, сложность изготовления); потребители (характеристика, потребности, сегменты); конкуренция (характеристика, тактика); фирма (цель, ресурсы, знания, опыт); рынок (емкость, обычаи, торговая практика); альтернативные каналы товародвижения (альтернативы, характеристики, доступность, правовые аспекты).

В последнее время все большее распространение получают вертикальные системы распределения (в отличие от традиционных цепных), где производители, оптовики и розничные торговцы действуют как единая система (рис.5.3).

Существуют три основных типа вертикальных маркетинговых систем (ВМС): корпоративная (все уровни каналов принадлежат одному владельцу) договорные (связанные договорными отношениями); управляемые (через экономическую мощь одного из участников, как правило - производителя).

Кроме ВМС, существуют также горизонтальные маркетинговые системы (ГМС), когда два и более предприятия объединяются для эффективного использования возможностей и многоканальные маркетинговые системы (ММС), когда возникает необходимость более полного охвата различных рынков соответствующими товарами [38].

Рис. 5.3 - Вертикальная маркетинговая система (ВМС)

Критерии выбора рациональной системы распределения, эффективность функционирования канала определяют при помощи как минимум трех показателей: затратами; периодом времени на доставку; объему реализации за единицу времени. Элемент канала распределения - посредник. Различают зависимых и независимых посредников. Зависимые посредники: агенты, брокеры, комиссионеры, закупочные конторы. Независимые посредники: оптовые фирмы, дистрибьюторы, маклеры [16, 22, 32].

В практическом маркетинге придают особого внимания расположению торгового предприятия. Определяют покупательную способность регионов, находящихся в пределах его деятельности (формула Рейли) [24], смысл которой заключается в определении распределения сфер влияния (5.1):

где A – объем товарооборота;

В – численность населения города;

Д – расстояние до города;

N, M –города.

Деятельность любого посредника характеризуют: товарооборот; расходы, связанные с продажей продукции; рентабельностью; доходами; производительностью труда; фондоотдачей; продолжительностью оборота запасов; загруженностью складских помещений; механизацией работ; использованием оборудования.

Важным элементом товарной политики является формирование товарного ассортимента (т.е. процессом формирования товарного ассортимента надо управлять).

Управление ассортиментом предполагает координацию связанных видов деятельности - технологической и проектной, комплексного использования рынка, организации сбыта, сервиса, рекламы, стимулирования спроса. Планирование ассортимента, как составной функции управленческой деятельности, требует учета взаимодействия факторов: внутренних (материально-технические ресурсы, поставщики) и внешних (тенденции развития моды; состояние и тенденции развития рынка, тенденции НТП). Особое место в планировании занимает формирование перспективного товарного ассортимента. Формирование ассортимента может проводиться различными методами в зависимости от масштабов сбыта, специфики продукции, целей и задач, стоящих перед производителем. Вместе с тем, их объединяет то, что управление ассортиментом обычно подчинено руководителю службы маркетинга [1, 37, 38].

5.4. Организация руководства. Управление дисциплиной

Управление является специфической сферой человеческой деятельности. Эффективность ее зависит не столько от особенностей человека, сколько от знаний и понимания управленческих задач, способов стимулирования и объединения усилий всех членов организации в направлении реализации задач организации. Руководить - это значит задавать перспективы изменений и развития, то есть для перехода от одного состояния к другому нужно выполнять какие-то работы. Деятельность руководителя направлена ​​на управление подчиненной ему системой в целом, на руководство процессом деятельности этой системы и на создание ее внутренней функциональной структуры, причем в сочетании всех этих трех функций [28].

Менеджер в процессе работы занимает определенные позиции и играет определенные роли в организации и среди сотрудников: межличностные роли (главный руководитель, лидер, связующее звено); информационные роли (принимает и распространяет информацию); роли, связанные с принятием решений (предприниматель; тот, кто устраняет нарушения; распределитель ресурсов; тот, кто осуществляет переговоры) [21, 22].

Каждый руководитель имеет диапазон управляемости и учитывает факторы, его определяющие. Руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов: прямые двусторонние; прямые множественные; их комбинации (обычно это отношения между подчиненными). На практике отмечают опережающий рост числа контактов руководителя по сравнению с ростом числа подчиненных. Оптимальный масштаб управляемости зависит от ситуации. То есть, при его определении используют ситуационный подход. Число подчиненных у одного руководителя - от 3 до 12 человек.

Различают узкий (минимальное количество подчиненных) и широкий (максимально возможное количество подчиненных) масштаб управляемости.

Количество уровней управления определяют распределением прав и ответственности (единства подчинения или множественного подчинения) и количеством необходимых контактов (определяют уровнем образования и подготовленностью подчиненных, а также способностью общения). При рациональном распределении функций в аппарате управления, при организации управленческого труда применяют три направления их разделения: функциональный, технологический и квалификационный [33].

В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать департаментизацию функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную. Выделяют еще и другие виды департаментизации: по потребителям; по времени; по размерам и другие.

Рассмотренные выше категории и подходы к построению организаций - разделение труда, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации - свидетельствуют о взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управления, использующихся в организации [38].

В организации существуют уровни вертикального и горизонтального разделения труда. С ними связана охват контролем и функционализация (разнообразие задач). Необходимо различать масштаб и глубину работ (масштаб работ - это количество выполняемых работ, их объем, а глубина работ - это определение к уровню и объему контроля), учитывая характеристики задач.

Подчиненный при использовании порученных заданий имеет право на ошибку, но не преднамеренную, случайную, последствия которой устраняются и которая не является систематической. Виды ошибок: умышленные и неумышленные; личные и групповые; объективные и субъективные; выявлены и невыявленные; случайные и систематические; зависимые и независимые; имеющиеся и скрытые; которые устраняются и не устраняются. К средствам борьбы с ошибками относят: превентивные и корректирующие.

Одним из главных элементов для принятия большинства организационных решений является распределение власти между людьми и производственными единицами внутри организации. Власть - это инструмент управления, который влияет на поведение людей, это узаконенная сила организации и включает право командовать, выполнять, принимать решения и расходовать ресурсы. Типы власти: линейная, штабная и функциональная. Власть можно и нужно делегировать. Распределение делегирования власти среди организационных единиц включает решение того, насколько централизованной или децентрализованной будет организация, то есть определение уровня ее централизации [38].

Еще одним, очень важным вопросом для руководителя является управление дисциплиной, которая тесно связана с проблемой служебного контроля. Вопросы контроля, его видов, процесса и др. были рассмотрены в курсе «Основы менеджмента». Остановимся более подробно на некоторых вопросах контроля, связанных с управлением дисциплиной [11]. Прежде всего - это система обратной связи по текущим результатам работы. Основные составляющие: маяки (контрольные точки); активность (скорость продвижения от маяка к маяку); размеренность; своевременность. Во-вторых, следует учитывать уровень насыщенности и количества контролирующих мер для руководства предприятия (рис. 5.4).

Рис. 5.4 - Уровень насыщенности и количества контролирующих мероприятий для руководства предприятия

Наибольший процент контролирующих функций приходится на низкий уровень управления, а планирование, в т.ч. стратегическое - на высший уровень управления. Средний уровень управления преимущественно занимается организацией.

Теперь можно рассмотреть вопрос дисциплинарных взысканий и дисциплинарного воздействия. Дисциплину, ее задачи определяют как помощь в достижении цели. Дисциплина есть трудовая и технологическая. Причины, определяющие уровень дисциплинированности: производственно-технические; социально-экономические и субъективные. Причины нарушения дисциплины: ради наживы (20%); разочарование в работе, руководстве, системе (75%); разные (5%). К дисциплинарным взысканиям относятся:

1) увольнение;

2) увольнение.

Законодательством, уставами и положениями о дисциплине могут быть предусмотрены для отдельных категорий работников и другие дисциплинарные взыскания.

Менеджер не должен оставлять без наказания ни одного нарушения дисциплины (дисциплинарное влияние должно быть дифференцированным) и умело пользоваться мерами поощрения. Все это вместе создает систему управления дисциплиной на предприятии [38].

К работникам предприятий, организаций могут применяться любые поощрения, содержащиеся в утвержденных трудовыми коллективами правилах внутреннего трудового распорядка.

За особые заслуги работников представляют в вышестоящие органы к поощрению, к награждению орденами, медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками и к присвоению почетных званий и звания лучшего работника по профессии.

Контрольные вопросы и задания

1. Суть и содержание маркетинговой деятельности.

2. Особенности маркетинга как управленческой деятельности.

3. Функции и структура аппарата управления маркетингом.

4. Программы маркетинга: разработка и содержание основных составляющих.

5. Суть и основные принципы финансового менеджмента.

6. Объекты и материальная база финансового менеджмента.

7. Функции финансового менеджмента как специальной сферы управления.

8. Раскройте подходы к понятию «финансовый механизм».

9. Охарактеризуйте общую модель финансового механизма.

10. Суть и задачи финансовой политики. Ее составляющие.

11. Суть финансовой стратегии предприятия.

12. Организация финансового управления.

13. Структура финансовой службы предприятия.

14. Финансовый персонал предприятия.

15. Что такое сбытовая политика предприятия?

16. Суть и этапы планирования деятельности политики распределения.

17. Охарактеризуйте факторы, влияющие на выбор стратегии распределения.

18. Каналы распределения. Факторы, влияющие на их выбор.

19. Раскройте суть вертикальных маркетинговых систем.

20. Выбор торгового посредника: за и против.

21. Управление ассортиментом.

22. Ситуационный подход к определению оптимального масштаба управляемости.

23. Распределение прав и ответственности по уровням управления.

24. Охарактеризуйте функциональное и квалификационное разделение труда.

25. Охарактеризуйте функциональную и производственную департаментизации.

26. Вертикальное и горизонтальное разделение труда.

27. Ошибка. Виды ошибок.

28. Какие задачи не рекомендуют делегировать? Обоснуйте.

29. Охарактеризуйте основные виды служебного контроля.

30. Дисциплина и дисциплинарное влияние на предприятии.

31. Дисциплинарные поощрения и взыскания.

32. Система управления дисциплиной: за и против.

Рекомендуемая литература

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.С. Основи менеджменту. - Львів.: Світ, 1995. - 296 с.

2. Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 48с.

3. Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Уч. курс. - К.: Ника - Центр, Эльга, 2002. - 528 с.

4. Бланк И.А. Управление активами. - К.: Ника - Центр, Эльга, 2000. - 720с.

5. Бланк И.А. Управление использованием капитала. - К.: Ника - Центр, Эльга, 2000. - 652 с.

6. Бланк И. А. Управление формированием капитала. - К.: Ника - Центр, Эльга, 2000. - 508 с.

7. Бланк И. А. Инвестиционный менеджмент. - К.: МП «Итем», «Юнайтед Лондон Трейд Лимитед», 1995. - 448 с.

8. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1. - К.: Ника - Центр, 1999. - 592 с.

9. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.2. - К.: Ника - Центр, 1999. - 512 с.

10. Бланк И.А. Управление прибылью. Т.1. - К.: Ника - Центр, 1998. - 544с.

11. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. Пособие для руководителей / Пер. с англ. - М.: 1995. - 896 с.

12. Брігхем Є. Основи фінансового менеджменту / Пер. з англ. Під ред. О.Д. Василика. - К.: «ВАЗАКО», «Молодь», 1997. - 998 с.

13. Василенко В.А., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління. - К.: ЦУЛ, 2003. - 396 с.

14. Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент: Підручник. - К.: КНЕУ, 1998. - 268 с.

15. Всё о маркетинге. - М.: Азимут-центр, 1992.

16. Гаджинский А.М. Логистика. - М.: Изд. центр «Маркетинг», 2001. - 396 с.

17. Гаркавенко С.С. Маркетинг: Підр. для вузів. - К.: Лібра, 1998. - 384с.

18. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, Банки и биржи, 1999. - 501 с.

19. Герасимчук В.Г. Маркетинг: теорія і практика. Навч. посібник. - К.: Вища школа, 1994. - 327 с.

20. Гридчина М.В. Фінансовий менеджмент. Курс лекцій. - 2-е изд. - К.: МАУП, 2001. - 160 с.

21. Данчева О.В., Швалб Ю.М. Практична психологія в економіці та бізнесі. К.: Лібра, 1998. - 270 с.

22. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2001. - 832 с.

23. Джонсон Д., Вуд Д., Вордлоу Д., Мерфи П. Современная логистика, 7-е изд.: Пер. с англ. - М.: Изд. дом «Вильямс», 2002. - 624 с.

24. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учебн. пособие / Пер. с нем. А.М. Макарова; под ред. И.С. Минко. - М.: Высш.шк., 1995. - 255с.

25. Кадзума Татенси. Вечный дух предпринимательства: Пер. с англ. - К.: Укринтур, 1992. - 204 с.

26. Кальченко И.И. Менеджмент. Элемент организации и процесса управления - СПб. - 1993.

27. Каргоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 1991. - 239 с.

28. Кодекс Законів про працю України з постатейними матеріалами / За ред. В.М. Вакуленка, О.П. Товстенка. - К.: Юріком Інтер. - 140 с.

29. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Пер. с англ. - СПб, М., Х., Минск.: Питер, 1999. - 896 с.

30. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. «Питер». СПб. М., Х., Минск, 1999. - 896 с.

31. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.; СПб; К.: Изд. дом «Вильямс», 1999. - 1056 с.

32. Маркин Р. Управление розничной торговлей. - М.: Экономика, 1980.

33. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 336 с.

34. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение. Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 160 с.

35. Опорний конспект лекцій з дисципліни «Менеджмент підприємства».

1. - К.: КДТЕУ, 1998. - 88 с.

   36. Опорний конспект лекцій з дисципліни «Менеджмент підприємства».

2. - К.: КДТЕУ, 2000. - 79 с.

37. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник. - К.: Кондор, 2003. - 556 с.

38. Осовська Г.В. Осовський О.А. Менеджмент організацій. - Навч. посібник. - К.: Кондор, 2007. - 676 с.

39. Финансовый менеджмент. / Под ред. Е.С. Стояновой. - М.: Перспектива, 1995. - 286 с.

40. Шим Д., Сигел Д. Финансовый менеджмент / Пер. с англ. - М.: Инф- изд. дом «Филинъ», 1996. - 400 с.

Глава 6. Основы антикризисного управления

Краткое описание главы: Экономическая сущность кризиса развития предприятия. Основные причины (факторы) возникновения кризисных явлений. Последствия кризисных явлений на предприятии. Банкротство как правовой механизм регулирования предпринимательской деятельности. Судебные процессы, применяемые к должнику в процессе производства по делу о банкротстве. Основные положения диагностики кризисных ситуаций и банкротства на предприятии. Программа антикризисных мер. Системы управления в преодолении кризисной ситуации.

6.1. Основы антикризисного управления

С точки зрения экономической сущности кризиса развития предприятия (концепция цикличности развития экономических систем - фундаментальная составляющая категориального аппарата экономической теории). Ей присущи свойства цикличности. Предприятие имеет две тенденции своего существования: функционирование и развитие, которые тесно взаимосвязаны.

Функционирование - это поддержание жизнедеятельности, сохранение функций, определенность, живучесть. Развитие - это изменения, обретение нового качества в условиях изменений. Функционирование сдерживает развитие и в то же время является базисом изменений, а развитие разрушает многие процессы функционирования, но создает условия для его развития. То есть, возникает цикличность развития, которые отражают периодическое наступление кризисов [1, 2, 3].

Период изменения качественной характеристики процесса функционирования предприятия характеризует понятие «цикл развития предприятия», который состоит из основных стадий: стадия подъема; стадия торможения развития; стадия кризиса; стадия оживления.

Кризис - это обострение противоречий, угрожающих предприятию, его жизнедеятельности в окружающей среде, возникающих в процессе взаимодействия отдельных элементов системы предприятия между собой и с внешней средой [9].

Накопление противоречий приводит к нарушению равновесия экономической системы, постепенной потере жизнедеятельности предприятия, дефицита ресурсов или возможностей для развития. Возникает кризисная ситуация.

Кризисные явления в развитии предприятия тесно связаны с этапами жизненного цикла предприятия и возникают на каждом из них, что и является движущей силой каждого последующего этапа [14].

Кризисная ситуация не возникает внезапно, она имеет свои причины (факторы). Выделяют следующие общие признаки классификации кризисных факторов (рис. 6.1) [9].

Развертывание кризиса является результатом общего и одновременно негативного воздействия, прежде всего, внешних и внутренних факторов, часть влияния которых соответственно составляет 1 / 3 и 2 / 3. Однако надо отметить, что значимость влияния отдельных внутренних и внешних факторов во времени не является постоянной, она существенно меняется в зависимости от этапа жизненного цикла предприятия [2].

В понимании кризиса большое значение имеют и возможные ее последствия: обновление или разрушение организации; возникновения нового кризиса или оздоровление организации; обострение или ослабление кризиса; резкие или мягкие изменения; преобразование или сохранение организации; долгосрочные или краткосрочные изменения; качественные или количественные изменения; необратимые или обратимые изменения [3].

Относительно типологии ситуаций, то кризисы неодинаковы не только по своим причинам и последствиям, но и по своей сути. Они связаны, прежде всего, с дифференциацией средств и способов управления ними.

Основные виды кризисных явлений: по масштабам проявления существуют общие (системные) и локальные кризисы; по проблематике выделяют макро-и микрокризисы; по структуре отношений выделяют экономические, социальные, организационные, психологические и технологические кризиса; за непосредственными причинами возникновения кризиса - природные, общественные и экономические [3].

Рис. 6.1 – Классификация кризисных факторов

Кризисы могут быть: предсказуемыми (закономерными) и неожиданными (случайными); явными и латентными (скрытыми); глубокими и легкими; затяжными и краткосрочными [9].

Преодоление кризиса должно быть организовано органом управления предприятием. Это обусловило потребность в развитии самостоятельной отрасли научных знаний - антикризисного управления.

Антикризисное управление - это специальное, постоянно организованное управление, нацеленное на наиболее оперативное выявление признаков кризисного состояния и создание соответствующих предпосылок для его своевременного преодоления с целью обеспечения восстановления жизнедеятельности отдельного предприятия, недопущение возникновения ситуации его банкротства [9]. Процессы антикризисного управления: предкризисное управление, управление в условиях кризиса; управление процессами выхода из кризиса; своевременность управленческого воздействия; стабилизация состояния; нивелирования отклонений.

Развитие кризиса на уровне предприятия система структурно делится на три фазы: скрытый кризис (кризис эффективности); кризис платежеспособности; кризис расчета (неплатежеспособности, угроза банкротства) [14]. Характерными признаками 1-й фазы являются: снижение эффективности деятельности предприятия; убытки покрывают за счет внутренних резервов. Характерными признаками 2-й фазы являются: увеличение и просрочка дебиторской задолженности; резкое уменьшение денежных средств на счетах; снижение объемов продаж; резкие изменения в структуре баланса и отчета о финансовых результатах. Характерными признаками 3-й фазы являются: кризис расчетов по долгам.

Во всех случаях причиной банкротства является неправильная оценка ожидаемых темпов роста предприятия с источниками и объемами финансирования, как правило, кредитного (несогласованность денежных потоков).

Таким образом, основой антикризисного управления являются: предсказуемость, ускорение и смягчение кризисных явлений; возможность и необходимость подготовки к их наступлению; особенность подходов, специальных знаний и опыта управления в условиях кризиса; возможность управления кризисными процессами; возможность ускорять и минимизировать их последствия [ 3].

Проблема кризиса и банкротства имеет общегосударственный характер, что нашло воплощение в создании государственной системы контроля, диагностики и защиты предприятия от финансового краха и содержит меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия. Определен круг лиц и групп субъектов антикризисного процесса: собственник предприятия; финансовый директор предприятия; функциональный антикризисный менеджер - сотрудник предприятия; функциональный антикризисный менеджер - сотрудник консалтинговой фирмы, который вовлечен на предприятие; государственные и ведомственные органы; арбитражный управляющий; представители кредиторов, в т.ч. специалисты кризисного управления.

В системе антикризисного управления выделяют функции антикризисного управления: определение целей, планирование, организацию; мотивацию, контроль. Шесть функций антикризисного управления, отражающие предмет управления: предкризисное управление, управление в условиях кризиса; управление процессами выхода из кризиса; стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости); минимизация потерь и упущенных возможностей; своевременность принятия решений.

Система антикризисного управления состоит из следующих подсистем: подсистема диагностики; антикризисный операционный менеджмент; антикризисное финансовое управление; антикризисный маркетинг; антикризисное управление персоналом; антикризисное организационное управление.

Антикризисное управление может быть менее или более эффективным и характеризуется степенью достижения целей в сопоставлении с затраченными на это ресурсами [4, 6].

6.2. Диагностика кризисных ситуаций и банкротства. Преодоление кризиса на предприятии

Под термином «банкротство» понимают несостоятельность или отказ юридического или физического лица платить кредиторам по своим долговым обязательствам по мотивам отсутствия средств [5, 10]. В мировой практике законодательство о банкротстве развивалось по двум разным направлениям: по британской модели банкротстве рассматривают как способ возврата долгов кредиторам за счет основных, оборотных и всех других имеющихся средств путем ликвидации должника - банкрота; по американской модели основная цель - через санацию реабилитировать компанию, восстановить ее платежеспособность. В современных условиях в законодательстве развитых государств прослеживают линию на сближение и интеграцию обоих направлений, в том числе в Законе Украины «О банкротстве». В новой редакции Закона Украины «О восстановлении платежеспособности должника или признании его банкротом» преимущество предоставляют не уголовным функциям банкротства (ликвидация и распределение), а реорганизационным, направленным на сохранение каждого предприятия, возрождения его потенциала. То есть, законодательство в сфере банкротства должно выполнять две основные функции, а именно служить: механизмом прекращения непродуктивного использования активов предприятия; механизмом реабилитации предприятия [10, 11].

Материально-правовыми условиями возбуждения дела о банкротстве является устойчивая (свыше 3 месяцев) и значительная (на сумму не менее 300 минимальных размеров заработной платы) неплатежеспособность.

Процессуально-правовыми условиями возбуждения дела о банкротстве является представление должником или кредитором (кредиторами) заявления о возбуждении дела о банкротстве.

Участниками возбуждения дела о банкротстве являются: стороны (должник, кредитор); арбитражный управляющий (распорядитель имущества, управляющий санацией, ликвидатор) собственник имущества должника (орган, уполномоченный управлять имуществом); Фонд государственного имущества Украины и государственный орган по вопросам банкротства (в случае возбуждения дела относительно государственных предприятий-должников, или предприятий, доля государственного имущества которых > 50 процентов); представитель органа местного самоуправления (в случае возбуждения дела относительно коммунальных предприятий-должников); представитель работников должника [12].

«Должником» не могут быть: обособленные подразделения юридического лица; казенные предприятия; коммунальные предприятия, имущество за которыми закреплено на правах оперативного управления и на основании решения органа местного самоуправления; в части санации и ликвидации - государственные предприятия, имущество которых не подлежит приватизации.

Не могут быть стороной в деле о банкротстве: кредиторы, требования которых полностью обеспечены залогом; кредиторы, требования которых удовлетворены, в т.ч. в связи с достижением согласия через изменение или прекращение обязательств.

Стадии возбуждения дела о банкротстве: возбуждение дела о банкротстве с введением процедуры распоряжения иммуществом должника; происходит подготовительное заседание суда (по объявлениям в СМИ о возбуждении дела о банкротстве; определяется размер требований кредиторов; дата заседания суда, на котором будет внесено утверждение о санации или банкротстве с открытием ликвидационной процедуры, или прекращением возбуждения дела); выявляются кредиторы в течение месяца со дня объявления в СМИ о возбуждении дела о банкротстве; проводят предварительное заседание суда, где рассматривается реестр требований кредиторов и определяют размер требований кредиторов; определяют должника банкротом, если на течение определенного периода не была восстановлена ​​платежеспособность должника и открывают ликвидационную процедуру; проводят ликвидационную процедуру.

К должнику в процессе возбуждения дела о банкротстве применяют судебные процедуры: распоряжение имуществом должника с назначением физического лица, получившего лицензию арбитражного управляющего на срок до 6 месяцев; санация с назначением управляющего на срок от 12 до 18 месяцев, которым может быть руководитель предприятия, или распорядитель имуществом, или арбитражный управляющий (основная цель - разработка плана санации с утверждением кредиторами и судом с обеспечением его выполнения); мировое соглашение с договоренностью между должником и кредиторами относительно отсрочки или рассрочки, а также прощение (списание) долгов; ликвидационная процедура на срок от 12 до 18 месяцев с назначением ликвидатора и ликвидационной комиссии [10, 11, 12].

Имеющиеся и полученные от продажи имущества и прочие средства банкрота направляются на удовлетворение требований кредиторов в соответствии с определенной законом очередности: сначала требования, обеспеченные залогом; выплаты выходного пособия уволенным работникам банкрота; расходы, связанные с осуществлением дела о банкротстве; обязательства перед работниками банкрота; обязательства, возникшие вследствие причинения вреда жизни и здоровью граждан; обязательства по уплате налогов и других обязательных платежей; обязательства перед кредиторами; возвращения взносов членов трудового коллектива в уставный фонд предприятия.

Если средств не остается - выносят утверждение ликвидации СПД - банкрота, если остаются, он считается не имеющим долгов и может продолжать свою предпринимательскую деятельность.

С точки зрения менеджмента наступление банкротства является уже кризисным состоянием предприятия. С целью выявления проблем развития и перспективных путей их решения на ранних стадиях привлекают механизмы диагностики и, прежде всего, экономической диагностики. Этапы процесса диагностики кризиса развития предприятия: создание информационной базы исследования; диагностика кризисного состояния и угрозы банкротства предприятия; прогнозирование последствий возникновения ситуации банкротства предприятия; исследование и оценка потенциала выживания предприятия; обобщение результатов диагностики кризиса развития предприятия [12, 13].

Диагностика состояния объекта может быть статическим (на определенный момент времени) и диагностикой процесса (в течение определенного времени).

Диагностику начинают с анализа и осуществляют различными методами: аналитическим; экспертным; линейного и динамического программирования; диагностики на моделях.

Государственные методики проведения диагностики финансового состояния и угрозы банкротства утверждают Министерство финансов Украины и Агентство по вопросам банкротства. Научные методики диагностики кризиса и угрозы банкротства предприятия разрабатывают специалисты, финансовые аналитики, специалисты по антикризисному управлению. Существуют экспресс-диагностика и фундаментальная диагностика.

Распространены методики оценки финансового состояния и угрозы банкротства предприятия на основе балансовых моделей и статистических моделей, в т.ч. Z-счет Э. Альтмана.

Процесс управления в кризисных ситуациях разбивают на две части:

1) определение потенциальных кризисов в организации и их источников;

2) разработка и прогнозирование поведения предприятия в соответствии с возможным сценариям развития событий [7, 8].

Основными документами, которые должны разрабатывать на предприятии, которое оказалось в кризисном состоянии есть программа и план антикризисных мер. Программа антикризисных мер - это систематизированный перечень основных мероприятий на предприятии в целом, его структурных подразделений и функциональных служб. План антикризисных мер разрабатывают на основании программы и представляют детальный план финансового оздоровления предприятия, который включает 7 мероприятий: общая характеристика состояния кризиса, причины и проблемы, требующие решения; целевые параметры антикризисного процесса; временные и ресурсные ограничения антикризисного процесса; детальный план-график реализации перечня антикризисных мероприятий; бюджет расходования средств на реализацию плана; финансовый план деятельности предприятия на период реализации плана, в т.ч. план обслуживания и планирования долгов и план движения денежных средств; формы и механизм контроля за реализацией плана сбоку заинтересованных лиц.

Для преодоления кризисной ситуации на предприятии строят систему антикризисного управления, состоящую из: подсистемы диагностики финансового состояния, оценки перспективы и развития (учитывая зарубежный опыт антикризисного управления, можно выделить две наиболее распространенные тактики: защитную и наступательную); подсистемы маркетинга; подсистемы антикризисной инвестиционной политики; подсистемы управления персоналом; подсистемы организационно-производственного менеджмента; подсистемы санации и ликвидации предприятия, которая разрабатывает план санации, проводит санационный аудит и осуществляет менеджмент санации (с привлечением финансового капитала и без него), а также осуществляет ликвидацию предприятия [7 , 8].

Контрольные вопросы и задания:

1. Раскройте понятие кризиса.

2. Охарактеризуйте основные стадии цикла развития предприятия.

3. Приведите классификацию кризисных факторов.

4. Охарактеризуйте внутренние и внешние факторы развития кризисных явлений.

5. Приведите последствия кризиса.

6. Охарактеризуйте системные и локальные кризисы.

7. Раскройте суть антикризисного управления.

8. Приведите фазы развития кризиса и охарактеризуйте их.

9. Субъекты антикризисного управления.

10. Раскройте суть принципов антикризисного управления.

11. Охарактеризуйте функции антикризисного управления.

12. Подсистемы антикризисного управления.

13. Цели и признаки института банкротства.

14. Приведите схему возбуждения дела о банкротстве.

15. Стадии возбуждения по делу о банкротстве.

16. Раскройте понятие «санация».

17. Что такое мировое соглашение и ликвидационная процедура?

18. Этапы процесса диагностики кризиса.

19. Охарактеризуйте процесс управления в кризисной ситуации.

20. Программа антикризисных мер.

21. Антикризисная инвестиционная политика.

22. Место и роль маркетинга в антикризисной программе мер.

23. Подсистема управления персоналом в антикризисной программе мер.

24. Санация и ликвидация предприятий: подсистемы антикризисной программы.

Рекомендуемая литература

1. Антикризисное управление. Учеб. пособие / Под ред. Э.С. Минеева. - М.: ПРИОР, 1999. - 432 с.

2. Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению / Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. - 320 с.

3. Антикризисное управление. Учебник. / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 432 с.

4. Антикризисный менеджмент. / Под ред. А.Я. Грязновой. - М.: ТАНДЕМ, 1999. - 368 с.

5. Банкротство. Методические рекомендации по ускоренному порядку применения процедуры банкротства. - М.: «Ось-89», 1999. - 144 с.

6. Блохман Л. Основы функционального и антикризисного менеджмента. - СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 1999. - 380 с.

7. Козлов Е.В. Опережающий антикризисный менеджмент: инструментальные, организационные и информационные основы / Под ред. В.М. Ларина. - Саратов: СГСЭУ. 2001. - 580 с.

8. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. - СПб.: Питер, 2001. - 432 с.

9. Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством: теоретико- методологічні засади та практичний інструментарій. - К.: КНТЕУ, 2001. - 580с.

10. «Про банкрутство»: Закон України // Відомості Верховної ради (ВВР). - 1992., №31.

11. «Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом»: Закон України // Відомості Верховної ради (ВВР). - 1992.- №42-43.

12. Процедура признания предприятия банкротом. - М.: Изд-во «Приор», 1998. - 240 с.

13. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А.П. Градова. - СПб.: Спец. лит., 1996. - 512 с.

14. Теория и практика антикризисного управления: Учебн. для вузов. / Под ред. С.Г. Беляева. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. - 469 с.

Глава 7. Управление рискозащищенностью

Краткое описание главы: Сущность предпринимательского риска. Неопределенность. Классификация рисков в экономике. Анализ риска. Концепция управления рискозащищенностью предприятия.

7.1. Управление рискозащищенностью предприятия

Бизнеса без развития не бывает. Наибольшую прибыль дают рыночные операции с повышенным риском. Во всем нужна взвешенность. Поэтому особое внимание уделяется управлению рисками – риск-менеджменту. Управление рисками - одна из важных сфер современного управления, связанная со специфической деятельностью менеджеров в условиях неопределенности. Мировой и локальные рынки становятся все более нестабильными, с неопределенными изменениями. Бурно развивается рисковый бизнес. Поэтому основные задачи риск-менеджера: найти область повышенного риска; оценить степень риска; разработать и принять меры, упреждающие риск, а в случае, когда потеря уже имеет место, принять меры к оптимальному его возмещению, анализ и предупреждение рисков [1].

Риск в экономике - это возможность с неопределенным результатом случайных событий в экономических отношениях, процессах и обществе.

Хозяйственный риск в экономике носит объективно-субъективный характер.

Риск - ситуационная характеристика деятельности предприятия и связана состоянием неопределенности.

Риск-менеджмент - система оценки риска, управления риском и финансовыми отношениями, возникающими в процессе бизнеса.

Объектом управления в риск-менеджменте выступают рисковые вложения капитала и экономические отношения между хозяйствующими субъектами в процессе реализации риска.

В современной теории рисикологии определение объектов классификации рисков осуществляют по схеме:

С А В, (7.1)

где: С - причины и источники рисковых событий;

А - рисковые события;

В - их последствия.

Классификация рисков должна осуществляться по причинам, источникам и результатам их последствий.

Источники возникновения рисков: хозяйственная деятельность; личность; политическая ситуация; природные явления. По масштабу источников возникновения риски рассматривают на уровне: страны; региона; отрасли; предприятия.

По результатам последствий все риски в экономике разделяют на: оправданные (чистые) и неоправданные (спекулятивные). К чистым рискам относятся: природные; политические; торги. К спекулятивным рискам относятся: финансовые; коммерческие; риски, связанные с покупательной способностью денег; инвестиционные.

Риски предприятия: чрезвычайные (природно-географические; демографические; общественно-политические) и обычные (операционной деятельности; финансовой деятельности; инвестиционной деятельности). Риски операционной деятельности: риски основной деятельности (связанные с производством или реализацией продукции) и риски другой операционной деятельности. Риски основной деятельности: производственной; сбытовой; управления [1, 2].

Риски в управлении - это риски в принятии управленческих решений, осуществляемых в условиях неопределенности (как пример: маркетинговые, деловые, предпринимательские и другие риски). Кроме того, есть риски систематические и несистематические.

Принятию решения предшествует анализ риска. Существующие методы анализа риска традиционно делятся на качественные и количественные. Превалируют количественные, заключающиеся в оценке степени вероятности отдельного вида хозяйственного риска и определения возможных финансовых потерь: вероятностно-статистического; метод зон риска (зона риска - диапазон потерь); метод экспертных оценок; аналитический [2, 3].

Целенаправленные действия по ограничению риска носят название управления риском, а стратегию и тактику в управлении риском называют риск-менеджментом. Практикой менеджмента разработаны методы управления риском (рис. 7.1).

Для снижения степени (оптимизации) риска используют следующие методы (способы): внешние (распределение риска и внешнее страхование) и внутренние (лимитирование; диверсификация, создание резервов, запасов; получения дополнительной информации) [3, 4].

Рис. 7.1 - Схема методов управления рисками

Наиболее развиты процессы управления риском: рискозащищеность в чрезвычайной деятельности предприятия (страхование); рискозащищеность финансовой деятельности предприятия (финансовая устойчивость и метод зон); рискозащищеность инвестиционной деятельности предприятия; рискозащищеность основной деятельности предприятия (метод анализа иерархии - с вершины и дискриминации сравнительных соображений); рискозащищеность управленческой деятельности. Управленческое поведение в условиях риска базируется на следующих принципах:

а) нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал;

б) необходимо всегда помнить о последствиях риска;

в) нельзя рисковать большим ради малого;

г) положительное решение принимают только в случае отсутствия сомнений, если они есть - следует принимать отрицательное решение [38].

Контрольные вопросы и задания

1. Раскройте сущность хозяйственного риска в управлении предприятием.

2. Неопределенность в управлении предприятием - рисковая ситуация.

3. Приведите классификацию рисков по причинам и источникам рисковых событий.

4. Приведите классификацию рисков по результатам рисковых событий.

5. Дайте характеристику видам риска, возникающим в инвестиционной деятельности предприятия.

6. Дайте характеристику видам риска, возникающим в управленческой деятельности предприятия.

7. Дайте характеристику видам риска, возникающим в сбытовой деятельности предприятия.

8. Опишите назначение анализа риска и его основные методы.

9. Раскройте сущность управления риском и его основные методы.

10. Риск-менеджмент на предприятии и его основные методы.

11. Рискозащищеность предприятия.

12. Раскройте рискозащищеность инвестиционной деятельности предприятия.

13. Раскройте рискозащищеность управленческой деятельности предприятия.

14. Раскройте рискозащищеность сбытовой деятельности предприятия.

Рекомендуемая литература

1. Вітлінський В.В., Наконечний С.І. Ризик у менеджменті. - К.: ТОВ «Борисфен-М», 1996. - 336 с.

2. Лігоненко Л.О. Управління підприємницьким ризиком як елемент протидії банкрутству. Навч. пос. - К.: КДТЕУ, 1998.

3. Ушакова Н.М., Кукурудза Л.О. Методи оцінки рівня господарського ризику. - К.: КДТЕУ, 1995.

4. Хозяйственный риск и методы его измерения / Пер. с венг. Бачкаи Т., Месена Д., Мико Д. и др.- М.: Экономика, 1979.

Глава 8. Конкурентная политика организации

Краткое описание главы: Понятие и виды конкурентоспособности. Конкурентная стратегия и влиятельность конкурентных сил. Модель менеджмента систем качества предприятия. Недобросовестная конкуренция и защита от нее. Методологические подходы к оценке конкурентоспособности продукции. Определение конкурентоспособности фирмы. Факторы конкурентоспособности предприятия. Конкурентоспособность предприятия и методы ее оценки.

8.1. Конкурентная политика организации

Рыночная конкуренция является системой отношений между экономически самостоятельными производителями (продавцами) товаров или услуг. Главной движущей силой рыночной экономики является конкуренция. Конкуренция (от латинского competentia) - столкновения в результате каких-либо действий, экономическое соперничество, борьба за потребителя. В конкурентной борьбе существует две сферы влияния: товар и потребитель.

Сущность конкуренции находит свое проявление в важнейшей характеристике - конкурентоспособности. Как экономическая категория конкурентоспособность означает способность субъекта опережать своего соперника в достижении определенных целей на конкурентном рынке.

Конкурентоспособность является результатом, фиксирующим наличие конкурентных преимуществ, и имеют различные интерпретации в зависимости от объекта, к которому они применяются (рис. 8.1)

Конкурентоспособность товара - способность отвечать запросам покупателей по сравнению с аналогичными товарами, представленными на рынке.

Конкурентоспособность фирмы - возможность эффективно распоряжаться собственными и заемными ресурсами в условиях конкурентного рынка.

Рис. 8.1 - Согласованные пирамиды иерархических структур конкурентных преимуществ и конкурентоспособности

Конкурентоспособность экономики - рассматривают как концентрированное, комплексное выражение возможностей, реализованных в товарах и услугах, успешно противостоящих конкурирующим товарам как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Понятие конкурентоспособности товара, фирмы, страны базирования - взаимосвязаны.

Существуют различные подходы к классификации конкурентоспособности:

- По территориально-географическому признаку;

- По масштабу экономических объектов (товар, фирма, отрасль, национальная экономика);

- По временному проявлению (текущая, на определенную дату, на перспективу).

В дальнейшем рассмотрении темы определят, что конкурентоспособность товара (услуги) является условием конкурентоспособности фирмы, а конкурентоспособность фирмы является условием конкурентоспособности отрасли, а далее - конкурентоспособности национальной экономики в целом.

Стратегия конкуренции является комбинацией конечной цели фирмы и средств, которыми она стремится достичь своей цели (рис. 8.2) [1].

Рис. 8.2 - Колесо стратегии конкуренции (цель, определение политики конкуренции; достижение прибыли, рост доли рынка и другие)

Кроме того, формирование стратегии конкуренции предусматривает учет четырех основных факторов, определяющих границы успешной деятельности компании (рис. 8.3) [1].

Одной из самых известных в мировой науке концепции отраслевой конкуренции является теория пяти сил конкуренции М. Портера. Он исходит из того, что доходность и привлекательность отрасли и фирмы определяют не характером продукции и не уровнем используемой технологии, а структурой отрасли, т.е. основными конкурентными силами (рис.8.4).

Рис. 8.3 - «Поле» формирования стратегии конкуренции

Рис. 8.4 - Пять сил конкуренции по М. Портеру

Типы конкурентов характеризует матрица «товары-конкуренты» (рис.8.5) [1].

Рис. 8.5 - Типы конкурентов

Стратегию конкуренции описывают как наступательные или оборонительные действия, направленные на создание устойчивого положения в отрасли, с целью успешного преодоления пяти факторов конкуренции, и, следовательно, обеспечение максимальной отдачи от капиталовложений фирмы.

Потенциально успешные общие стратегические подходы: наименьшие совокупные затраты; дифференциация; сосредоточения (рис. 8.6).

Варианты стратегического выбора фирмы могут различаться последующим стратегическими показателями: специализация; идентификация марки; прямой и непрямой маркетинг; подбор канала распределения; качество изделия; лидерство в технологии; вертикальная интеграция; положение по уровню затрат; сервис; ценовая политика; рычаги влияния; отношения с родительской компанией; отношения с правительством и тому подобное.

Рис. 8.6 - Общая стратегия

В условиях перехода к рыночной экономике все больше и больше фирм предпочитают качество, а через него - влияют на конкурентоспособность. Но надо помнить, что конкуренция - самый эффективный и дешевый метод экономического контроля, в т.ч. и качества. Фирмы сами разрабатывают методы управления качеством, но все же предпочтение отдается экономическим методам: государственному регулированию; содействию развития конкуренции; антимонопольному законодательству; созданию эффективного механизма правовой защиты национальных потребителей.

Таким образом, государственное регулирование обязательно имеет место при разработке методов управления качеством. Но особое место занимает недобросовестная конкуренция и защита от нее (Закон Украины «Об ограничении монополизма и недопущении недобросовестной конкуренции в предпринимательской деятельности») [2]. Недобросовестную конкуренцию осуществляют в трех направлениях: первое - связанно с типичным производством «под фирму», второе - с неправдивой информацией, которая может повредить деловой репутации или собственности; третье - связанно с коммерческой и государственной тайной.

8.2. Методологические основы определения конкурентоспособности

Обеспечение конкурентоспособности продукции на должном уровне предусматривает уровень ее количественной оценки. Отправным моментом оценки конкурентоспособности любого товара является формулирование цели исследования. После выбора продуктов, по которым проводят анализ, на основе изучения рынка и требований покупателей определяют номенклатуру параметров, участвующих в оценке. Причем, при анализе должны использовать те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар [3].

Сопоставление проводят с двумя группами параметров: техническими (назначения, эргономические, эстетические и нормативные) и экономическими (полные затраты, которые складываются из затрат приобретения и потребления).

Таким образом, конкурентоспособность оценивается путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами, необходимыми потребителю, или с параметрами изделия-образца [4].

При оценке конкурентоспособности используют дифференциальный, комплексный и смешанный методы. В общем виде конкурентоспособность может быть определена по формуле

(8.1)

где: К - конкурентоспособность;

Е_ЭФ - полезный эффект;

Ц_потр - цена потребления (расходы на приобретение и эксплуатацию).

Для товаров народного потребления главными (на основании которых определяют конкурентоспособность) являются потребительские свойства (эстетические, экологические, безопасность, хранение, транспортировка, назначение и т.д.). Для непродовольственных товаров - социальные свойства, функциональные, эксплуатационные, экологические, эргономические и т.д. [3].

Значительную роль в повышении конкурентоспособности товара играют: реклама, пропаганда, информация и другие факторы комплекса маркетинга. Но всегда конкурентоспособность товара определяется как степень соответствия его характеристики с требованиями данной целевой аудиторы данного рынка, с помощью единичных и групповых параметрических индексов:

(8.2)

где С_i – единичный индекс, рассчитанный по і-му параметру;

Р_і - і-тый параметр оценки товара;

Р_{і.баз.образ} – аналогичный параметр базового образца сравнения.

для групповых , (8.3)

где: І_гр - групповой индекс параметров;

А_і, - удельный вес i-го параметра;

N - количество параметр;

r - параметр i-го товара.

Интегральный показатель конкурентоспособности рассчитывается по формуле (8.4)

, (8.4)

где: I_{гр.потр.} - групповой параметрический индекс потребительских параметров продукции;

І_гр.эк. - групповой параметрический индекс экономических параметров.

Приведенный метод расчета - комплексный. Дифференцированный метод базируется на сравнении единичных параметров отдельно взятого продукта, а смешанный - на совместном использовании единичных и интегральных показателей. Кроме указанных, используют также экспертные методы [4].

Фирма не может быть конкурентоспособной, если ее товар не имеет сбыта, но конкурентоспособность товара не является решающим фактором для оценки уровня конкурентоспособности предприятия. Во-первых, конкурентоспособность продукции оценивается в временном промежутке, равном жизненному циклу товара, а фирмы - жизненному циклу фирмы. Во-вторых, конкурентоспособность продукции рассматривают отдельно по каждому его виду, а предприятия - охватывает всю имеющуюся номенклатуру. В-третьих, уровень конкурентоспособности предприятия определяет само предприятие, а товара - потребитель.

Факторы конкурентоспособности фирмы: внешние (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренние (микросреда фирмы), которые детализируются в зависимости от многих конкретных обстоятельств.

Оценка конкурентоспособности фирмы может проводиться различными методами: метод разниц; рангов; баллов; эталона. Существуют несколько методологических подходов к определению конкурентоспособности фирмы: метод равновесия фирм и отрасли; структурно-функциональный метод; метод «профилей» и качества; матричный метод [4].

Контрольные вопросы и задания

1. Раскройте понятие «конкуренция» и «конкурентоспособность».

2. Раскройте понятие «конкурентное преимущество».

3. «Ступенька» конкурентоспособности. Что это?

4. Колесо стратегии конкуренции.

5. Окружение формирования стратегии конкуренции.

6. Матрица «товары-конкуренты».

7. Охарактеризуйте влияние качества на конкурентоспособность товара (фирмы).

8. Приведите способы борьбы с недобросовестной конкуренцией.

9. Приведите основные понятия оценки конкурентоспособности.

10. Приведите виды параметров потребности.

11. Назовите основные потребительские свойства продуктов.

12. Назовите основные потребительские свойства непродовольственных товаров.

13. Охарактеризуйте методы, которые предназначены для оценки конкурентоспособности.

14. Назовите отличия конкурентоспособности товара и фирмы.

15. Назовите факторы конкурентоспособности фирмы.

16. Охарактеризуйте основные критерии и направления оценки конкурентоспособности.

Рекомендуемая литература

1. Портер М.Е. Стратегія конкуренції / Пер. з англ. - К.: Основи, 1997. -

390 с.

2. Закон України «Про обмеження монополізму і недопущення недобросовісної конкуренції у підприємницькій діяльності» // «Голос України», - 1992, 29 квітня.

3. Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1988. - 669 с.

4. Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій: навчальн. посібн. - К.: Кондор, 2007. - 676 с.

Глава 9. Управление эффективностью деятельности предприятия

Краткое описание главы: Теоретические основы эффективности развития предприятия в рыночных условиях. Значение эффективности, ее критерии. Ресурсно-потенциальный подход к оценке эффективности системы менеджмента. Оценка эффективности управления. Характеристика диагностики как процесса и ее основные параметры. Виды диагностики. Этапы и методы диагностики.

9.1. Управление эффективностью деятельности предприятия

В наиболее общем виде предприятие рассматривают как объект управления.

Задача рационализации структур управления: 1) анализ (диагностика) существующих структур управления, 2) синтез (проектирование) структур управления. Применение той или иной структуры управления обусловлено рядом факторов, определяющими из которых являются: характер и степень изменчивости внутренней и внешней сред фирмы и специфика ее деятельности.

Практически, управления фирмой имеет два режима работы: 1) стратегическое управление; 2) оперативное управление. Их соотношение требует разные стили организационного поведения: от производственного к предпринимательскому. Производственный стиль ориентирован на минимизацию отклонений от традиционного поведения. Предпринимательский - на непрерывные изменения достигнутого состояния. Но не только преобладающий тип деятельности определяет организационный стиль поведения, но и многие другие факторы, которые реализуются в реакции фирмы на изменения. Различают четыре основные реакции: производственную; конкурентную; инновационную; предпринимательскую [1,4].

Первый шаг анализа действующей структуры управления фирмой заключается в идентификации существующей системы управления. Затем определяют преимущественные методы и структуры управления, которые бы удовлетворяли потребности фирмы в ближайшие 5-7 лет (в том числе и для каждой стратегической зоны хозяйствования (СЗХ)). Для чего используем средневзвешенную величину индекса нестабильности (удельный вес СЗХ в общем объеме прибыли фирмы умножаем на показатель интенсивности конкуренции в СЗХ). Средневзвешенный индекс нестабильности определяет и преимущественную структуру управления.

После определения преимущественной структуры управления фирмой стоит задача создания модели эффективной системы управления, наполнение ее блоками, ответственные за выполнение конкретных функций управления. Их взаимодействие и должна обеспечить эффективное выполнение задач управления фирмой.

Единицей оргструктуры является структурный модуль. Моделирование взаимодействия структурных модулей отражает организационно-экономические условия преобразования ресурсов в полезные результаты с определением сферы ответственности и характера принятых им постановлений.

Система измерения эффективности функционирования предприятия является достаточно сложной, так как она отражает, с одной стороны, уровень достижений ее интересов и цели, а с другой - ее вклад в достижение цели системы более высокого уровня, которая определяет для предприятия задачи, вытекающие из его потребностей. Кроме того, экономическая эффективность предполагает не только экономию, но и оптимальные пропорции между тремя направлениями использования средств: на материальное обеспечение и проведение ремонтных работ; на зарплату работников; на управление [4].

Многокритериальная оценка системы измерения эффективности функционирования предприятий использует семь основных критериев: действенность; экономичность; качество; прибыльность (доходы / расходы); производительность; условия работы; внедрение нововведений.

Выделяют четыре основные группы, отражающие главные направления оценки эффективности: 1) цель, стратегия, политика и ценности, 2) финансы, 3) производство; 4) потребительский результат и экология. Необходимо определить комплексность оценки эффективности, а также динамический характер критериев оценки функционирования предприятий.

Анализ главных факторов экономичности предприятий предполагает детальный анализ компонентов: источники доходов, основные статьи расходов; прибыль; ущерб.

Таким образом, повышение эффективности работы предприятий является важной задачей менеджмента. Эффективность означает соотношение затрат и результатов. Под эффектом понимается результат мер, направленных на повышение эффективности производства. Эффективность производства - объективная экономическая категория. Проявляется в различных формах на отдельных стадиях производственного процесса от внедрения различных организационно-технических мероприятий. Необходимо рассматривать эффективность производства в различных аспектах, соответственно: в сфере применения; уровня материального производства; объекта определения и методов расчета.

По сфере применения различают общую, локальную и частичную эффективность. По уровню производства эффективность бывает народнохозяйственная и хозрасчетная. По объектам определения различают эффективность: действующего производства на всех его уровнях; капитальных вложений; развития науки и техники; внешнеэкономических связей; охраны окружающей среды. По назначению и методами расчета различают абсолютную и сравнительную эффективность [1, 4].

Повышение эффективности управления зависит от факторов, которые могут быть систематизированы по различным признаками: по содержанию (организационные, экономические, технические, физиологические и социально-психологические факторы); по форме воздействия (факторы прямого и косвенного воздействия); по длительности воздействия (факторы краткосрочного и долговременного воздействия); по степени формализации (количественные, измеряемые и которые не измеряются) [1, 5].

Критерии эффективности - это показатель, который выражает главную меру желаемого результата. За критерий экономической эффективности деятельности предприятия целесообразно принимать максимизацию прибыли производства и реализации продукции при минимальных расходах. Критерий эффективности управления определяется не только оптимальностью функционирования объекта управления, но и качеством труда в управляющей системе, экологической и социальной эффективностью.

Система показателей оценки экономической эффективности состоит из: общих и частных показателей (эффективности труда, повышение эффективности использования основных фондов, оборотных средств и капитальных вложений, повышение эффективности использования материальных ресурсов).

Общие показатели: рост объема производства продукции в стоимостном выражении; производство продукции на 1 грн. расходов; себестоимость; относительная экономия основных производственных фондов, нормативных средств, материальных затрат, фонда оплаты труда; рентабельность; прибыль.

Показатели эффективности труда: темпы роста производительности труда; экономия численности работников, снижение трудоемкости изделий; доля увеличения производства продукции за счет повышения производительности труда.

Показатели повышения эффективности использования материальных ресурсов: материальные затраты на 1 грн. товарной продукции; затраты важных материальных ресурсов в натуральном выражении на 1 грн. товарной продукции; отношение темпов прироста материальных затрат к темпам прироста товарной продукции.

Показатели повышения эффективности использования основных фондов, оборотных средств и капитальных вложений: фондоотдача - производство продукции на 1 грн. среднегодовой стоимости основных производственных фондов; производство продукции на 1 грн. среднегодовой величине нормируемых оборотных средств; прирост оборотных средств относительно прироста товарной продукции; отношение прироста прибыли к капитальным вложениям, которые его обусловили; удельные капитальные вложения на единицу новой производственной мощности на 1 грн. прироста продукции; срок возмещения капитальных вложений - отношение их к сумме прироста полученной прибыли [4].

Наиболее конструктивной (что соответствует требованиям современной перестройки механизма хозяйствования) является методология ресурсно-потенциального подхода к оценке эффективности системы менеджмента. Взаимосвязь между потенциалом любой социально-экономической системы, уровнем и значением его фактического использования на временном интервале определяют формулой

ПВП = ФИП + ДНП, (9.1)

где: ПВП - потенциальные возможности производства,

ФИП - фактическое значение его использования,

ДНП - величина неиспользованной части потенциала.

Если принять недоиспользование потенциала системы за 100%, то потери по вине объекта управления составят 20-30%, а остальные приходятся на субъект управления, причем потери за счет внутреннего управления равны 40-50%, а остальные - за счет внешнего.

Абсолютную эффективность управления определяют формулой

(9.2)

где: Е_уа - абсолютная эффективность управления.

В общем виде эффективность функционирования системы (Е_с)

определяют по формуле

Е_с = f(ПВП – ФИП) mаx (9.3)

К потенциальным возможностям относятся: кадры; финансы; средства производства; информационные ресурсы; организационный и инновационный потенциал; инфраструктура рынка; строительный и транспортный потенциал и т.д. [4].

Для обеспечения сложных, скоординированных эффективных действий нужны современные, компетентные менеджеры - системные профессионалы. Компетентность (К) можно представить в виде функциональной зависимости от составляющих ее элементов

К = f(К₁, К₂, К₃, К₄, К₅, К₆, К₇), (9.4)

где: К₁ - инновационно-предпринимательская составляющая;

К₂ - технико-технологическая составляющая;

К₃ - экономическая составляющая;

К₄ - организационная составляющая;

К₅ - социально-политическая составляющая;

К₆ - маркетинговая составляющая;

К₇ - компетентность системного аналитика.

Критерием оценки управленческого труда является его эффективность

(9.5)

Результат управленческого труда выражают не только экономическим, но и социальным эффектом.

Для оценки эффективности управления используют показатели: трудовые; стоимостные; информационные, технические и технологические. Наиболее общие из них - оперативность работы аппарата управления, надежность и оптимальность систем управления. Оперативность работы аппарата управления отображает своевременность выполнения приказов, постановлений и распоряжений вышестоящих руководителей. Оптимальность системы управления характеризуют уровнем применения современных методов для разработки управленческих решений, обоснованностью соотношения централизации и децентрализации управления, управляемостью предприятия и т.д. [4, 6].

9.2. Диагностика управления организацией

Диагностика - изучение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских процедур, поиск в них слабых звеньев [2, 4]. Диагностика - это процесс, который осуществляют во времени и пространстве. С помощью диагностики устанавливают диагноз объекта исследования и определяют меры, направленные на налаживание работы всех составляющих элементов системы и способов их реализации.

Основные требования к диагностическому исследованию: аутогенность; объективность; точность.

Методы диагностики: аналитические; экспертные; динамического программирования; линейного программирования и т.д.

Диагностика в управлении: элемент регулярного менеджмента; элемент превентативной санации; кризисного состояния.

Типы диагностики: диагностика, устанавливающая отклонение от нормы; что позволяет определить принадлежность к конкретному вопросу; что позволяет оценить объект, как совокупность признаков.

Виды диагностики: экспресс-диагностика; общая; комплексная; системная элементов системы.

В процессе управленческого консультирования необходимо применение диагностики: управленческой; экономической; оперативной; стратегической и бизнес-диагностики. Могут быть выделены функциональные направления диагностики [3, 5].

Этапы диагностики: качественная идентификация объекта (устанавливают принадлежность объекта к определенному классу или группе объектов); количественная идентификация объекта (выявляют различие объекта от объектов своего класса через сравнение его фактических параметров с базовыми) [ 4].

Контрольные вопросы и задания

1. Раскройте понятие «эффективности».

2. От каких факторов зависит эффективность работы предприятия?

3. Составляющие оценки эффективности функционирования предприятия.

4. Охарактеризуйте понятие «эффекта».

5. Опишите систему показателей оценки экономической эффективности.

6. Обоснуйте необходимость создания системы контроллинга на предприятии.

7. Основные критерии оценки управленческого труда.

8. Основные подходы к определению эффективности управления.

9. Надежность и оптимальность системы управления.

10. Охарактеризуйте эффективность организации управления.

11. Раскройте суть, цель и объект диагностики.

12. Типы и виды диагностики.

13. Раскройте диагностику как процесс.

14. Управленческая диагностика.

15. Охарактеризуйте этапы и методы диагностики.

Рекомендуемая литература

1. Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга, - М.: ИНФРА-М, 1998. - 48 с.

2. Вартанов А.С. Економічна діагностика діяльності підприємства: організація та методологія. - М.: Фінанси та статистика, 1991. - 80 с.

3. Лігоненко Л.О. Антикризове управління підприємством: теоретико- методологічні засади та практичний інструментарій. - К.: Нац. торг-екон. ун-т, 2001. - 580 с.

4. Осовська Г.В., Осовський О. А. Менеджмент організацій: Навч. посіб. - К.: Кондор, 2007. - 676 с.

5. Пономаренко О.С. Системні методи в економіці, менеджменті, бізнесі. - К.: Основи, 1997, - 390 с.

Эффективность государственного управления. Пер. с англ. / Общ. ред. С. А. Батчикова, С.Ю. Глазьева. - М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1998.

23