Вопрос: виды фин планов, их сущность и содержание

Фин планы организации в зависимости от периода их действия принято делить на:

1. Стратегические (до 10 лет)

2. Перспективные (до 3 лет)

3. Текущие (на 1 год)

4. Оперативные (квартал, месяц)

Основным принципом на основе которого строится система фин планирования организации явл примат (т.е. превосходство) стратегического планирования над оперативным планированием.

В масштабах конкретного предприятия стратегическое планирование – это разработка стратегии фин деятельности предприятия на длительный период исходя из результатов фин анализа состояния предприятия и прогноза изменения внешней и внутренней среды.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время, оно есть искусство прогнозирования, исследование расчетов и выбора альтернатив.

Содержанием стратегического планирования явл общие цели и фин политика организации. Стратегическое планирование:

1. Содержит в себе решение основных проблем организации в том числе фин обеспечения;

2. Наиболее долгосрочное, по сравнению с др. видами планирования;

3. Создает предпосылки для более детального планирования и принятия текущих решений;

4. Предает деятельности организации в разные периоды последовательность и внутреннее единство.

Количество содержания этапов составления и форма стратегического плана могут существенно варьироваться и зависеть от многих факторов. Основными явл:

1. Форма собственности и тип организации;

2. Отраслевая принадлежность;

3. Размер организации;

Практика показывает, что при формировании стратегических планов отечественных предприятий самыми значимыми показателями и направлениями явл:

• Качество продукции;

• Увеличение доли рынка;

• Инновации;

• Рост продаж и т.д.

Граница между стратегическим и перспективным планами очень размыта и не может быть определена однозначно. Главным критерии «длины» планов явл неопределенность деятельности, т.е.:

1. Характеристика отрасли, где работает организация (более длительный – в традиционных отраслях, и менее – в отраслях с передовыми технологиями);

2. Общая ситуация в экономике (более длительной – при стабильном росте, и менее – при экономической нестабильности);

3. Профессионализм работников финансово-плановых органов и руководства организации.

Разработка финансовых планов на перспективу явл необходимым для рационального ведения хоз, оптимизации плановых решений и обеспечения конкурентоспособности организации в будущем.

Для того что бы система перспективного фин планирования организации была более эффективной необходима разработка текущих планов на предстоящий год.

Текущий (годовой) план (бюджет организации) составляется на основе показателей долгосрочного плана. Основным направлением текущего планирования организации явл максимизация конечных фин результатов при заданных ресурсах и заданной организации работ. Реализация текущих планов достигается путем выработки тактических мер, реализуемых через оперативное планирование.

Оперативное планирование – это процесс осуществления разработки фин планов, обеспечивающих наилучшее использование всех ресурсов предприятия (как собственных так и привлеченных) при осуществлении производства запланированных объемов и в установленные сроки. Оно обеспечивает текущее регулирование хода производства в целях равномерности и ритмичности работы предприятия координируя отдельные действия различных подразделений предприятия.

5.11.13

Фин планирование осуществляется посредством составления фин планов разного содержания и назначения в зависимости от задач, объектов планирования и во многом определяется приоритетами выбранными руководством предприятия. В зависимости от приоритетов руководства предприятия по использованию при фин планировании информации о прошлом, настоящем опыте и желаемом фин состоянии предприятия в будущем, различают: реактивное, инактивное, приактивное и интерактивное планирование.  Реактивное планирование базируется на анализе сложившегося (прошлого) состояния предприятия. Поэтому это направление еще называют "возврат к прошлому". Реактивисты считают, что если найти в прошлом причину проблемы и устранить ее то проблема не возникнет снова. Фин предприятия воспринимаются сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный и хорошо отлаженный механизм. Все происходящее на предприятии заранее известно, управляется оно сверху вниз и планирование опирается только на предшествующий опыт без учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и возможно будущих изменений. Инактивное планирование исходит из существующего фин состояния предприятия. При инактивном планировании считается не нужным возвращаться в прошлое или стремиться к движению в перед. При инактивном планировании существующие условия воспринимаются как достаточно хорошие, характерным для него явл так же представление о том, что равновесие в положении предприятия достигается естественным путем, т.е. автоматическим. А значит главным принципом планирования должно быть правило: "планировать минимум необходимого, что бы не изменить естественного хода вещей".  Приактивное планирование означает упреждение высшей степени активности. Приактивное планирование ориентировано в основном на будущие изменения. В противовес инактивистам приактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Приактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития приактивист выбирает тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения. При этом планирование осуществляется сверху вниз.  Интерактивное планирование. Приставка "интер" означает "внеш, между". Оно основано на принципе участия и максимальной мобилизации творческих способностей работников предприятия. Оно предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере явл продуктом созидательных действий работников предприятия, обладающих знаниями прошлого, настоящего фин состояния предприятия и изменения внешней среды. Предполагается, что при его применении будущее должно быть спланировано со 100% вероятностью, что в реальной жизни не достижимо.  Способом отношения к своему будущему явл не проектирование его, а адаптация и приспособление. Поэтому можно сказать, что наиболее распространенным направлением планирования, в плоть до последнего времени был и остается, инактивизм с элементами интерактивного планирования. В силу этого для приближения теории интерактивного планирования практическому его применению существует потребность его модернизации - замене 1-го вариантного проектирования будущего фин состояния предприятия на многовариантного прогнозирование, рассматривающего различные сценарии поведения внешней среды.  ПЕРСПЕКТИВНОЕ И ТЕКУЩЕЕ ФИН ПЛАНИРОВАНИЕ Главной формой реализации целей организации и миссии бизнеса в целом явл персперктивное фин планирование. Установки сделанные в стратегическом планировании получают свое обоснование и уточнение в процессе перспективного фин планирования. Перспективное планирование определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства. Оно является главной формой реализации целей организации. Перспективное планирование включает разработку перспективной стратегии развития предприятия и прогнозирования фин деятельности. Результатом перспективного фин планирования явл разработка трех основных фин документов - прогнозов.  1. Плановый отчет о прибылях и убытках 2. Плановый отчет о движении д/с  3. Прогноз баланса. Основная цль построения этих документов - оценка фин состояния хоз субъекта на перспекиву. Тем самым перспективный план может быть в значительной степени прогнозным, расчеты приобретать приближенный характер и отражать общую динамику процесса. При этом чем продолжительнее плановый период, тем больше фин план вносит индикативный характер. Для составления прогнозных фин документов важно правильно определить объем будущих продаж, потребность в инвестиционных ресурсах, способы финасирования этих инвестиций. Как правило, прогнозы объемов продаж составляются на 3 года с разбивкой по годам, с дальнейшей конкретизацией по квартала и месяцам. Начинается прогнозирование объемов реализации с анализа сложившихся тенденций за ряд лет причин тех или иных изменений. Следующим шагом прогнозирования явл оценка перспектив дальнейшего развития деловой активности предприятия с позиций сформированного портфеля заказов, структуры выпускаемой продукции и ее изменений, рынка сбыта, конкурентоспособности и фин возможности предприятия. На этой основе строится прогноз объемов реализации, точность которого имеет решающее значение, т.к. нереалистическая оценка продаж может привести к искажению остальных фин расчетов. На основе данных по прогнозу объема продаж, рассчитывается необходимое количество материальных и трудовых ресурсов, а так же определяются и др составные затраты на производство.  На основе полученных данных разрабатывается прогнозный отчет о прибылях и убытках, который предоставляет следующие возможности : -определить объемы производства ии продаж продукции в целях обеспечения их безубыточности  -установить размер желаемой прибыли. Далее разрабатывается план-прогноз движения д/с. Необходимость его состаления определяется тем что многие из затрат, показанных при рассматривании прогноза прибылей и убытков не отражается в порядке осуществления платежей. Прогноз движения д/с учитывает приток д/с (поступлаения и платежи), отток д/с затрат и расходы) , чистый денежный поток (избыток, дефицит). Фактически он отражает движение денежных потоков по текущей, инвестиционной и фин деятельности.  Разграничение направлений деятельности при разработке прогноза позволяет повысить резултткивность управления денежкнвми потоками Прогноз баланса на конец планируемого периодаотражает все изменения в активах и ипссивов в езкльтте запланированных мероприятий и показывает состояние имущества и источников финансирования организации. Целью разработки прогнозного бвланса - определение необходимого приых видов активов с обеспечением их внутренней сбалансированности, а так же формирование оптимальной структуры капитала Конкретизация плановых документов, разработанных в рамкааперспекимвного планирования осуществляется в результаете текущего фин планирования. Текущий фин план составляется на год с поквартальной раметкой. Это объясняется тем, что за год выравниваниваются сезонные колебания конъюнктуры рынка, а разбивка позволяет отслеживать синхронность потоков д/с. Процесс составления и принятия годового бюджета организации и последующий контроль за его исполнением в современных условиях называется бюджетированием.  Понятие бюджетирование шире чем понятие фин планирование в связи с тем, что планируются не только вин показатели но и др направления деятельности предприятия.  При годовом бюджетировании применяются более точные поссравнению с перспективым фин планированием методы расчётов.  Бюджеты явл наиболее полными, дифференцированными и детальными при этом они должны быть соотнесены с конкрет6ыми действиями и мероприятиями. В бюджетах определяются конкретные цифровые показати фхд предприятия, последовательность и сроки совершения операций на предстоящий год. Общее назначени бюджетирвания: 1. Задать систему координат для развития бизнеса, 2. Выявить сравнительную привлекательность различных направлений бизнеса, скорректирвпть баланс направленм и проектов 3. Повысить финансовую обоснованность управленческих решений 4. Способствовать росту эффективности использования ресурсов и ответсвенности руководителей.

06.11.13

Бюджетирование – это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов, а с другой, технология фин планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Бюджетирование выполняет следующие функции:

1. Функция планирования. Оценка финансового состояния предприятия основывается на данных бух отчетности, поэтому, если выявлены какие-либо проблемы и внутрихозяйственные резервы, то они должны быть учтены при построении прогнозных бюджетов;

2. Функция учета. Бюджетирование является основой для осуществления управленческого учета, т.к. охватывает все направления ФХД организации;

3. Функция контроля. Контроль за повышением фин устойчивости и улучшением фин состояния организации на основе план-фактного анализа.

При рассмотрении бюджетирования как процесса выделяют 3 его основные элемента:

1. Организационное обеспечение – касается вопросов внутрифирменной организации подразделений, служб, которые несут ответственность за поддержание процесса бюджетирования, а так же определение круга лиц, отвечающих за правильное и своевременное выполнение всего процесса.

2. Процесс бюджетирования – разбивается на отдельные процедуры, включающие: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных.

3. Технология бюжетирования – включает формирование и консолидацию бюджетов организации. Для этого разрабатывается финансовая структура, представляющая собой совокупность подразделений (центров ответственности).