3. „Нові службовці”

Досі мова йшла про продуктивність робітників розумової праці, які займаються лише інтелектуальною працею. Але дуже багато робітників розумової праці займаються як розумовою, так й фізичною працею, гармонічно поєднуючи їх. Таких робітників умовно називають „новими службовцями”. До цієї категорії відносять спеціалістів, які застосовують самі передові знання у своїй щоденній фізичній праці.

Наприклад, хірург готується до операції з усунення аневризми головного мозку, яка може викликати крововилив та привести пацієнта до смерті. Перш ніж взяти у руки скальпель, він довгі години проводить за вивченням усіх аспектів захворювання. Та й під час операції неочікувані ускладнення можуть вимагати теоретичних знань та прийняття рішень, для котрих необхідна дуже ретельна підготовка. При цьому сама хірургія відноситься до категорії фізичної праці, причому такої фізичної праці, яка складається із повторюваних одноманітних рухів, при виконанні котрих головне – швидкість, точність та одноманітність. Ці дії вивчаються, корегуються, виконуються практично як довільна фізична праця, тобто за допомогою тих же самих методів, котрі Тейлор використовував вперше на своїй фабриці.

„Нові службовці” складають, можливо, саму більшу – й найбільш швидко зростаючу - групу у категорії робітників розумової праці. У цю групу входять майже усі робітники медицини та охорони здоров’я: лаборанти, реаніматологи, спеціалісти з ультразвукових досліджень, з методів електромагнітного резонансу та інші. До них же відносяться дантисти та усі працюючі у стоматології. У групу „нових службовців” входять і механіки автомобілів, а також спеціалісти, які ремонтують та обслуговують техніку. Можна сказати, що „нові службовці” ХХІ століття – це висококваліфіковані робітники ХІХ – ХХ століть.

„Нові службовці” – це, мабуть, єдине, у чому розвинуті країни мають безперечну конкурентну перевагу. Тільки у підготовці „нових службовців”, які гармонічно поєднують розумову та фізичну працю, розвинуті країни можуть ще мати реальну конкурентну перевагу, яка збережеться за ними ще деякий час.

США сьогодні – єдина країна, яка свідомо реалізує цю перевагу у своїй цілком унікальній загальнонаціональній системі суспільних коледжів. Суспільні коледжі із самого початку створювалися (на початку 20 років минулого століття) для підготовки службовців, які мусили мати як теоретичні знання, так й практичні навички. Саме на цьому основується величезна перевага американської економіки та унікальна здібність США створювати – у дуже стислі строки – нові й унікальні галузі індустрії.

Можна чекати, що розвинуті країни дуже швидко доженуть США. Інші країни (ті, що розвиваються, або країни третього світу) відстануть, певно, на цілі десятиліття, із однієї сторони, тому що підготовка „нових службовців” коштує дуже дорого, а з другої – тому що у цих країнах освічені люди дивляться на фізичну працю із презирством та зневажливістю. „Для цього у нас є слуги” - ось самий поширений погляд на фізичну роботу. У розвинутих же країнах усе більше робітників фізичної праці перетворюються у „нових службовців”.

Прецедент вже є: це американська телефонна компанія AT&T. Ось як вона підвищувала рівень освіти – більше 70 років тому – своїх робітників, які установлювали, обслуговували та заміняли телефонні апарати.

На початок 20-х років минулого століття інженерно-технічний персонал по роботі з клієнтами перетворився у головну витратну ділянку компанії та, одночасно, в основне джерело скарг та нарікань клієнтів. AT&T, що у той час стала майже монополістом у забезпеченні телефонного зв’язку у США та частково у Канаді, потрібно було п’ять років (з 1920 по 1925 роки), щоби зрозуміти, що її ключова задача (або, як зараз кажуть, місія) полягає взагалі то не в установці, підтриманні у робочому стані, ремонті та заміні телефонних апаратів та з’єднань. Задача полягає у задоволенні клієнтів. Після того як компанія зрозуміла це, організаційні проблеми вирішилися самі по собі. Для початку вирішили, що техніки-телефоністи повинні самі визначити суть поняття „задоволення клієнта”. У результаті з’явилися стандарти, стосовно яких усяке замовлення на новий телефон або на прокладку додаткового телефонного дроту повинне виконуватися на протязі 48 годин із моменту отримання замовлення, а замовлення на ремонт повинне виконуватися у день отримання до опівдні, або, якщо замовлення прийняте вже після опівдні, то до 12-ї години наступного дня. Потім стало ясно, що кожний робітник із персоналу обслуговування – у ті часи це були виключно чоловіки - повинні прийняти активну участь у рішенні важливого питання: скільки осіб будуть виконувати замовлення, два (один для виконання установки та заміни телефону, а другий – для обслуговування та ремонту) або один (який виконував би усі ці операції). Другий варіант врешті решт був визнаний більш вдалим. Робітникам компанії стало необхідним суттєво підвищити свій рівень теоретичних знань, а у той час мало хто із них мав за плечима більше шести класів середньої школи. Їм потрібно було пояснити, як працює телефон, комутатор, телефонна мережа. Робітники AT&T не були ані інженерами, ані кваліфікованим робітниками. Проте їм довелося вивчити електроніку у тому об’ємі, який дозволяв би визначити джерело неполадки та усунути його. Вони вивчили стандартні елементарні операції методом „існує тільки один правильний спосіб”. Робітники самі приймали більшість технічних рішень, наприклад про те, де та як краще підключити телефонний апарат до системи або який телефон та режим обслуговування вважати оптимальним для даної квартири або офісу. Окрім того, до своєї основної професії телефонного майстра їм довелося додати ще одну – продавця.

Потім телефонна компанія зіткнулася із проблемою визначення поняття якості. Майстер-телефоніст працював самостійно. За ним ніхто не наглядав. Отже, він сам мусив визначити, що таке якість, і відповідно обслуговувати клієнта. Пройшло декілька років, перш ніж це стало виходити. Спочатку телефонна компанія вважала, що керівництву слід робити вибіркову перевірку, відвідуючи вибрані навмання ділянки роботи, наприклад, перевіряти кожний дванадцятий або тринадцятий виклик усіх майстрів. Швидко, однак, з’ясувалося, що це неефективно та й до того ж дратує як майстрів, так й клієнтів. Тоді компанія визначила якість як „відсутність нарікань”, але швидко з’ясувалося, що клієнти скаржаться тільки у самих крайніх випадках. Далі якість стала визначатися як „задоволення користувача”.

І, нарешті, установився порядок, коли майстер сам контролював якість своєї роботи: наприклад, через тиждень або десять днів після виконання роботи він дзвонив своїм клієнтам і запитував, чи задоволені вони роботою та чи нема яких-небудь побажань або пропозицій. У випадку наявності таких майстер негайно виконував їх, досягаючи задоволення клієнта.

Цей один з перших прикладів боротьби компаній за якість роботи дозволяє виділити три елемента підвищення ефективності одночасно і фізичної, і розумової праці.

Перший елемент – це відповідь на питання „У чому полягає виробниче завдання?”, саме головне питання, коли йде про підвищення продуктивності розумової праці. І єдиний, хто знає відповідь на це питання, це сам робітник: „Завдання – задовольнити клієнта”.

Отже, робітники повинні приймати на себе повну відповідальність за задоволення клієнта, тобто за надання якісного обслуговування. Цим визначається формальне коло необхідних „новому службовцю” знань. А потім можна прийматися фізичною складовою праці, змінивши її так, щоби досягти відповідної високої продуктивності фізичної праці.

У першу чергу, приклад AT&T показує, що із „новими службовцями” слід поводитися як з робітниками розумової праці. Не має значення, наскільки велика й суттєва фізична складова їх праці (а на неї може доводитися основна частина робочого часу). Задача полягає у тому, щоби збільшити об’єм знань і підвищити рівень відповідальності та продуктивності технічного персоналу до рівня робітників розумової праці.

Підвищення продуктивності робітника інтелектуальної праці вимагає перегляду основного підходу до усієї організації праці. Це принципова зміна. Тому її слід попередньо “перевірити” за допомогою пілотного проекту.

Кожна організація намагається обмежити – якщо не усунути – зв’язаний зі змінами ризик, використовуючи для цього усі існуючі методи дослідження ринку та споживачів. Але виконати таке дослідження абсолютно нового неможливо. До того ж ніщо абсолютно нове не виходить добре з самого початку. Обов’язково виникають проблеми, передбачити які неможливо. Обов’язково проблеми, що уявляються автором (винахідником) не подоланими, виявляються зовсім дріб’язковими або щезають самі собою. Окрім того, спосіб виконання неминуче виявляється не таким, яким його задумали з самого початку. Мабуть, існує деякий закон природи, стосовно якого усе, що є дійсно новим, чи то товар, послуга або технологія, знаходять свій остаточний ринок збуту та конечне використання не там, де його бачили винахідник та виробник, і використовується не так, як вони на це розраховували. Але ніяке дослідження ринку або споживача не дає можливості передбачити усе це зараннє.

Кращий приклад відноситься до досить давніх часів.

Удосконалений паровий двигун, винайдений та запатентований у 1784 році англійцем Джеймсом Уатом (1736 – 1812) прийнято вважати символом початку Промислової революції. Сам же Уат до самої смерті вважав, що його парова машина придатна лише для відкачування води із вугільних шахт. Саме для цього Д. Уат й створив свою машину. І продавав він її тільки на вугільні шахти. Партнером Уата був Метью Болтон (1728 – 1809). Ось він то і являється справжнім батьком Промислової революції. М. Болтон зрозумів, що удосконалений паровий двигун можна використати у провідній індустрії Великобританії, текстильній, особливо в операціях прядіння та ткацтва бавовняного волокна. Згодом 10 – 15 років М. Болтон продав перший паровий двигун для бавовнопрядильної фабрики, й ціна на бавовняно-паперову тканину впала на 70%. У результаті був створений перший ринок товарів масового виробництва і перша фабрика, і сучасний капіталізм, і сучасна економіка.

Ні теоретичні дослідження, ні вивчення ринку, ні комп’ютерне моделювання не можуть замінити перевірку у реальних умовах. Тому усі удосконалення та нововведення мусять бути перевіреними у невеликому масштабі у формі попередніх випробувань (пілотний проект).

Якщо попередні випробування пройшли успішно, тобто якщо у результаті висвітилися не тільки непередбачені проблеми, але й неочікувані можливості (особливо зв’язані з розробленням, ринком або обслуговуванням), то ризик змін не дуже високий. Випробування також показують, де та як повинні впроваджуватися зміни, тобто яку підприємницьку стратегію вважати оптимальною.

На першому етапі виявляється підрозділ або група робітників розумової праці, які здібні сприйняти зміни у загальному підході до організації справи. Далі, необхідна наполеглива, копітка та послідовна робота у вибраному підрозділі або групі робітників. Бо перші спроби, навіть зустрінуті з ентузіазмом, майже напевно наштовхнуться на різнобічні непередбачені проблеми. Тільки у випадку, якщо продуктивність на „експериментальних ділянках” дійсно підвищиться, новий підхід можна розповсюдити на інші підрозділи або навіть на усю організацію у цілому. Окрім того, пілотний проект дозволяє керівництву зрозуміти, у чому полягають основні проблеми (наприклад, опір зі сторони середньої ланки співробітників) і котрих змін у задачах, організації, системі вимірювань та підходах вимагає досягнення максимальної ефективності. Спроба пропустити стадію пілотного проекту (а завжди існує спокуса зробити це) приведе лише до того, що неминучі на початковому етапі помилки отримають розголос, а про успіхи ніхто не узнає. Спроба обминути пілотний проект призведе до дискредитації усього починання та й самої організації. Якщо ж зміни успішно пройдуть стадію пілотного проекту, то можна швидко – максимально підвищити продуктивність робітників розумової праці у масштабах усієї організації.

Підвищення продуктивності інтелектуальної праці – найважливіша задача ХХІ століття. А для розвинутих країн це навіть не задача, а насущна вимога, від якої залежить саме їх існування. Ні при яких інших умовах розвинуті країни не зможуть сподіватися на виживання, не кажучи вже про зберігання лідерства та сьогоднішніх стандартів життя.

За останні сто років, тобто у ХХ столітті, лідерство у світовій економіці у більшому ступені залежало від вміння досягти високої продуктивності фізичної праці. Сьогодні це може зробити будь-яка країна, усяка галузь, кожна компанія – за допомогою методів, що були розроблені сьогоднішніми розвинутими країнами та впроваджені у повсякденну практику за ті 125 років, що пройшли з того часу, коли Фредерік У. Тейлор вперше взявся за вивчення фізичної праці. Сьогодні хто-завгодно й де-завгодно може застосувати ці методики для навчання персоналу, організації праці та підвищення продуктивності, навіть якщо робітники ледь вміють читати.

Єдина перевага, на яку можуть розраховувати розвинуті країни, так це відтворення добре підготовлених, освічених та дисциплінованих робітників розумової праці. Можна стверджувати, що здібність більшості організацій – і не тільки комерційних – до виживання буде залежати від їх „конкурентної переваги” у досягненні більш високої продуктивності робітників розумової праці, „нових службовців”. Здібність організації залучати та утримувати кращих робітників розумової праці є перша та фундаментальна умова.