Содержание
Введение 3
1. Теоретические основы формирования стратегических целей фирмы 4
2. Анализ стратегических целей ООО «Ветер перемен» 14
Выводы и предложения 22
Список использованной литературы 23
Введение
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько быстрым, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Стратегическое планирование - выполнение соответствующей функции управления, ориентированной на перспективу и имеющей высокую неопределенность.
Наиболее важная задача руководителя компании состоит в том, чтобы определить миссию и стратегические цели предприятия. Четкое определение миссии и целей, является первым и самым важным шагом на пути к корпоративному планированию и определяет всю дальнейшую работу по систематической разработке планов компании. Эти планы разрабатываются в соответствии с миссией и основными целями и должны соответствовать им на всех уровнях. Вот почему недостаточно серьезная разработка миссии и целей предприятия может привести к стратегическим просчетам в деятельности компании. Особенно данный вопрос актуален для небольших гибких фирм, способных вовремя изменить вектор движения, например, туристические агентства, разработка стратегических целей для данных предприятий весьма важна. Туристический бизнес - нелегкий и не приносящий мгновенных больших прибылей. Но он - предсказуем, заранее все известно - средний размер комиссии, направления следования, фирмы-партнеры и франчайзеры. Поэтому тема работы актуальна и требует детального изучения.
Цель работы: изучение стратегических целей фирмы.
Задачи работы:
1. Определить теоретические аспекты формирования стратегических целей фирмы;
2. Проанализировать стратегические цели ООО «Ветер перемен»;
3. Предложить мероприятия по совершенствованию стратегических целей фирмы.
Теоретические основы формирования стратегических целей фирмы
Стратегические цели представляют собой результаты, которых стремится достичь компания в перспективе. Цели могут быть поставлены перед компанией в целом, перед ее структурными подразделениями, перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесением со стратегией, а также иметь привязку ко времени [8, с. 116].
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. полагают, что стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке. Финансовые цели предполагают увеличение таких показателей, как объем прибыли, отдача от инвестиций, приток наличности, размеры займов и дивидендов. Стратегические цели относятся к конкурентоспособности фирмы и направлены на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репутации фирмы. Проникновение на зарубежные рынки, использование передовых технологий и развитие различных возможностей роста также являются стратегическими целями. Таким образом, при определении целей надо иметь в виду не только достижение хороших финансовых показателей, но и долгосрочное развитие бизнеса и действия по усилению конкурентоспособности фирмы [14, с. 126].
Согласно Рубину Ю.Б., Чугунову А.Г. стратегические цели – определяемые приоритетные цели стратегических изменений организации, на основе стратегического видения и миссии организации, системы ценностей и стратегического мышления руководителей, ведущие к сохранению или улучшению (развитию) конкурентных позиций бизнеса (бизнесов) организации и развитию (или сохранению, или желаемому изменению) стратегического потенциала организации [10, с. 105].
Цели должны удовлетворять следующими условиям:
- измеримость: все цели имеют количественное выражение (относительное, или абсолютное);
- ясность: цели настолько точные и ясные, что невозможно их неправильно истолковать;
- необходимость и достаточность: цели сформулированы для всех направлений деятельности;
- достижимость: и начальник, и подчиненный уверены, что цель достижима;
- привязка ко времени: установлены сроки достижения цели;
- согласованность по времени: установлена четкая очередность достижения целей;
- согласованность по иерархии управления: целевые показатели структурных подразделений не противоречат целевым показателям компании в целом [11, с. 27].
Постановка стратегических целей начинается с миссии. Ведь миссия - это краткий, четко сформулированный документ, объясняющий цель создания организации, ее задачи и основные ценности, в соответствии с которыми определяется направление деятельности компании. Имея краткое описание направлений самого высокого уровня - миссии, видения и стратегии - компания разрабатывает стратегические цели и задачи, понятные каждому сотруднику.
И если разработка миссии является первым этапом стратегического планирования, то второй этап стратегического менеджмента – установление целей.
Цель – это желаемое состояние системы или результат ее деятельности, достижимый в пределах некоторого интервала времени. В целях должна найти отражение перспектива развития системы. Цели деятельности социально-экономических систем в значительной степени определяются условиями внешней среды.
Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата фирмы добиться определенных результатов в определенное время. Они точно объясняют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать. Они направляют внимание и энергию на то, чего нужно добиться.
До тех пор пока долгосрочные планы развития компании и ее миссия не привязаны к конкретным измеримым задачам, а менеджеры не демонстрируют прогресс в выполнении этих задач, формулировка миссии и направления развития фирмы является лишь красивыми словами и нереализованными идеями. Опыт убедительно показывает, почему установление целей является решающим моментом стратегического управления: компании, чьи управляющие вырабатывают цели для каждого ключевого показателя деятельности, а затем предпринимают энергичные действия для достижения целевых показателей, являются серьезными кандидатами на победу в конкурентной борьбе с компаниями, чьи управляющие оперируют такими терминами, как надежда, упование и ожидание успеха [17, с. 71].
Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это подразумевает, что нужно избегать таких формулировок, как "максимальные прибыли", "снижение издержек", "повышение эффективности", "увеличение объема продаж", которые не определяют ни количественных, ни временных границ. Установление целей – руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает [4, с. 118].
Можно выделить восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.
1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства на определенном рынке или его сегменте, увеличение доли рынка компании, укрепление конкурентного статуса фирмы.
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий.
3. Производительность. Более эффективно то предприятие, которое обеспечивает производство продукции по более низкой себестоимости. Для любого предприятия важны такие показатели, как производительность труда, энергоемкость, ресурсосбережение.
4. Ресурсы. Определяется потребность во всех видах ресурсов и формулируются цели относительно расширения или сокращения ресурсной базы, обеспечения ее стабильности, снижения зависимости предприятия от одного источника сырья.
5. Прибыльность. Эти цели связаны с достижением определенного уровня рентабельности, обеспечением заданного уровня прибыли, как правило, выражены количественно.
6. Управленческие аспекты. Обеспечение эффективного менеджмента – цель любой организации, ориентирующейся на долгосрочную перспективу. Привлечение к работе выдающихся менеджеров, формирование соответствующей организационной культуры, создание систем управления для деятельности в условиях непредвиденных ситуаций – лишь некоторые из тех факторов, которые влияют на эффективность управленческого процесса.
7. Персонал. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением определенного уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда, сокращением текучести кадров, повышением уровня квалификации.
8. Социальная ответственность. В настоящее время большинство экономистов признают, что отдельные фирмы должны ориентироваться не только на увеличение прибыли, но и на развитие общепринятых ценностей. Эта идея заложена и в основу концепции социально-этического маркетинга, получившей широкое распространение в последние годы. Являясь открытой системой, фирма должна поддерживать связь со своим окружением, учитывая его влияние и воздействуя на него для создания благоприятного имиджа фирмы [13, с. 119].
Очень важный момент в обеспечении эффективного управления организацией – это сочетание целей организации и личных целеустремлений человека. Ясное понимание цели, разработка человеком его жизненной программы, не противоречащей целям компании, – один из главных моментов в эффективном управлении. Люди, которые не знают, чему себя посвятить, какой цели добиваться, подобны пушинке, летающей по воле ветра то в одну, то в другую сторону. С такими исполнителями даже идеально сформулированные цели организации вряд ли будут достигнуты.
Четко намеченная цель является тем важным ориентиром, по которому следует оценивать достигнутые результаты и на котором следует фокусировать все свое внимание. Цель всегда есть прогнозирование, предвосхищение будущего, ориентация на достижение новых, еще не познанных высот развития.
В то же время система целей должна учитывать реальные возможности организации и человека. Критерий "трудно, но достижимо" важен здесь, как нигде в других звеньях управленческого процесса. Цели должны быть мобилизующими, но в то же время реальными. Они должны нацеливать на конечный результат, но не требовать от сотрудников постоянной работы в условиях нехватки времени, недостатка опыта, знаний или ресурсов. Если мы намечаем практически недостижимые цели, и организацию, и человека может ждать глубокое разочарование. То, что можно сделать в экстремальной ситуации, никогда не будет нормой повседневной жизни. Сосредоточение всех сил и ресурсов организации и направление их на достижение какой-либо цели возможны только при решающем прорыве, при завоевании конкурентных позиций. Повседневная работа не должна быть экстремальной, она должна предусматривать эволюцию, а не скачкообразное развитие.
Цели являются масштабом для оценки достигнутого. Искусство формулирования цели и есть искусство управления. Без четко сформулированных целей нет и не может быть эффективного контроля за деятельностью организации. Как и миссия компании, цель должна быть понятна исполнителям [12, с. 18].
Управление компанией без постановки целей можно сравнить с путешествием по незнакомому городу без путеводителя. Искусство управления состоит в способности из множества окружающих нас важных и неотложных задач выбрать те цели, которые являются наиболее приоритетными, достижение которых обеспечит устойчивое развитие организации.
Важность второго этапа стратегического менеджмента трудно переоценить, так как, не зная куда идти, трудно определить маршрут следования. Цель организации тесно взаимосвязана с продолжительностью периода, за который предполагается ее достичь. Чем масштабнее поставленная цель, тем за большее время она может быть достигнута. И наоборот, чем больший интервал времени рассматривается, тем более глобальная цель для него может быть поставлена.
Понятия конечной и промежуточной целей относительны и зависят от того, о каком периоде идет речь. С одной стороны, промежуточная цель для своего периода может рассматриваться как конечная, тем более если этот период разбит на меньшие отрезки времени, для каждого из которых определена своя промежуточная цель. С другой стороны, с достижением конечной цели жизнь не останавливается: ставятся новые конечные цели, но для их достижения уже достигнутая конечная цель была промежуточной.
Могут быть цели различных иерархических уровней управления. Корпоративную цель, или цель нулевого уровня, называют генеральной. Далее идут цели первого, второго и т. д. уровней. Такое представление целей называют деревом целей. Следует заметить, что не всегда можно выделить только одну генеральную цель. Их может быть на корпоративном уровне несколько.
Цели, принадлежащие одному уровню, могут быть взаимно нейтральными, кооперироваться или конкурировать между собой. В случае кооперирующихся целей управленческие воздействия, необходимые для их достижения, подкрепляют друг друга, так что одно из них способствует и реализации другого. Нередки ситуации, когда достижение одной из целей обеспечивает достижение и другой, кооперированной с ней.
В случае конкурирующих целей достижение одной из них может означать отказ от другой. Это имеет место, например, если цели могут быть реализованы только с использованием одного и того же ограниченного ресурса [7, с. 93].
Достаточно важным моментом в формулировании целей является соотношение понятий "цель" и "альтернатива".
Очень часто бывает трудно определить, имеем ли мы дело с целью или альтернативой действия. С точки зрения разных субъектов одно и то же явление оценивается по-разному. Важную роль играет здесь то обстоятельство, на каком уровне иерархической структуры управления находится субъект. Например, Совет директоров корпорации ставит перед одним из предприятий цель – интенсифицировать производство, но предприятие с точки зрения своих узких интересов может иметь специфические цели, для достижения которых интенсификация производства есть лишь одна возможная (и не всегда самая выгодная) альтернатива действия.
Взаимосвязанность и взаимозависимость категорий цели и альтернативы более наглядно можно проиллюстрировать с помощью метода "дерева решений", который предполагает разработку вариантов достижения целей различных уровней "дерева целей", при этом "дерево целей" всегда можно развивать до такой степени детализации, чтобы на последнем уровне находились задачи, которые уже невозможно рассматривать в качестве целей.
При формулировании целей организации следует помнить о том, что цели должны отвечать некоторым критериям: конкретность, измеримость, определенность во времени, достижимость, гибкость, сопоставимость, непротиворечивость.
Конкретность и измеримость целей обеспечивают возможность контроля и оценки деятельности, направленной на их достижение. Определенность во времени предполагает четкое фиксирование сроков достижения поставленных целей. Что касается достижимости целей, то переоценка компанией своих возможностей может снизить мотивацию труда, создать сложные условия для работы и в конечном итоге привести к катастрофическим последствиям. Реализуемость целей обеспечивается также и тем, что они должны быть гибкими, то есть иметь пространство для корректировки, необходимость которой может быть вызвана непредвиденными изменениями во внешней среде. Кроме того, все цели организации должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими, то есть действия, направленные на достижение одной цели не должны препятствовать достижению другой.
Установление целей – процесс, осуществляющийся сверху вниз и служащий менеджерам низших звеньев управления ориентиром в выполнении ими и сотрудниками их подразделений. Цели вытекают из объективных потребностей и имеют иерархический характер. Цели верхнего уровня не могут быть достигнуты, пока не достигнуты цели ближайшего нижнего уровня. По мере перемещения вниз по уровням иерархии цели конкретизируются [3, с. 23].
Фархутдинов Р.А. отмечает, что в годы рыночных преобразований популярными стали понятия "реформирование", "реструктуризация", "антикризисное управление". Поскольку стратегический менеджмент нацелен на предупреждение кризисов, на устойчивую эффективную работу организации, то дальше речь будет идти о реформировании. А теперь уточним взаимосвязи понятий "реформирование" и "стратегический менеджмент". Функции стратегического менеджмента должны целенаправленно реализовывать руководители для достижения конкурентоспособной стратегии организации.
Дальше эта стратегия должна осуществляться (воплощаться, материализовываться) в рамках инновационного, производственного и других видов функционального менеджмента. Реформирование - многоцелевое понятие; оно охватывает все компоненты организации в пространстве и во времени. Таким образом, стратегический маркетинг и менеджмент являются как бы началом борьбы за конкурентоспособность организации, ее фундаментом, началом реформирования. На гнилом фундаменте (некачественной стратегии) хорошее здание (конкурентоспособную организацию) не построишь. По объему работ, времени, стоимости и пространству стратегический менеджмент составляет около 1% суммарных показателей реформирования. Однако этот процент "золотой", он определяет будущее организации.
Основными целями реформирования организации являются:
- обеспечение соблюдения законодательства, требований всех видов права (административного, налогового, трудового, гражданского, конкурентного, экологического, международного и др.);
разработка системы управления (менеджмента), максимально учитывающей экономические законы функционирования рынка, законы организации и охраны окружающей природной среды, научные подходы, принципы и современные методы принятия управленческого решения;
- повышение конкурентоспособности организации и товаров путем осуществления реформирования на основе концепций стратегического маркетинга, стратегического, инновационного, финансового, производственного и других видов менеджмента, тактического маркетинга;
- повышение эффективности и устойчивости функционирования организации;
- защита прав акционеров (для акционерных обществ);
- обеспечение всех заинтересованных лиц (учредителей, акционеров, инвесторов и др.) достоверной информацией о финансово-экономическом положении организации [16, с. 18].
В соответствии с методологией системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard) стратегические цели разбиваются на четыре блока: финансы, клиенты, бизнес-процессы, рост и обучение.
Пример стратегической цели в блоке «Финансы»: рост доходов. Компания может добиться роста доходов, развивая отношения с клиентами, понижая издержки и повышая производительность. Как только компания определит, кто ее целевой покупатель, она сможет сформулировать цели и показатели предполагаемого предложения потребительной ценности.
Пример стратегических целей в блоке «Клиенты»: своевременно предлагать продукты и услуги, обладающие высоким качеством и низкой ценой; увеличение клиентской базы.
Для достижения стратегической цели, указанной в блоке «Клиенты», необходимо поставить множество стратегических целей в блоке «Бизнес-процессы». Укажем некоторые:
- своевременная доставка товаров, материалов поставщиками,
- снижение издержек производства,
- повышение эффективности технологических процессов,
- улучшение качества производства,
- своевременная доставка до клиентов.
Для реализации всех указанных стратегических целей в блоках «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы» необходимо постоянное обучение сотрудников предприятия. Для реализации стратегических целей необходимы высокого уровня компетенции. Умение управлять качеством и процессом доставки необходимо для сохранения клиентской базы. Привлечение клиентов строится на умении общаться и вести переговоры, способность знать и понимать клиентскую среду, потребности покупателей, формулировать предложение ценности и успешно провести сделку требует навыков, которым необходимо обучать [9, с. 24].
Таким образом, при разработке стратегий существует необходимость формирования стратегических целей, а также «видению и миссии». После того, как все стратегические цели сформированы, их объединяют в группы по компании в целом и по подразделениям. Руководитель подразделения выстраивает работу своего подразделения, распределяя стратегическую цель своего подразделения на тактические цели (задания) своих подчиненных. Иерархическое выстраивание дерева целей должно быть выстроено таким образом, чтобы стратегические цели предприятия трансформировались в конкретные тактические цели (задачи) каждого конкретного сотрудника.