4.4.5. Управление посредством метода «директ-кост»

Метод «директ-кост» предоставляет широкие возможности для проведения анализа и принятия на его основе различных управленческих решений.

Рассмотрим некоторые направления.

1. Планирование объемов деятельности с оптимиза­цией ассортимента выпускаемой продукции, в том числе при наличии ограничивающего фактора

При планировании объемов деятельности расчеты прово­дят для различных вариантов загрузки мощностей с выбором ассортимента, обеспечивающего компании наибольшую рен­табельность.

В связи с тем что метод «директ-кост» разделяет затраты на постоянные и переменные, он обеспечивает более корректный подход к проведению анализа. При использовании этого ме­тода выделяются изделия, которые были убыточны при ана­лизе их по полной себестоимости, но в действительности они приносят положительный маржинальный доход. Кроме того, метод «директ-кост» позволяет сформировать наиболее рен­табельную производственную программу с использованием показателя маржинальной прибыли на единицу ограничиваю­щего фактора при полной загрузки мощностей.

2. Выбор варианта машин и оборудования

Одним из направлений поиска резервов сокращения затрат на производство продукции и увеличения прибыли является выбор и замена оборудования.

Пример.

Выполнить технологическую операцию можно одним из трех вариантов оборудования:

• на станке с ручным управлением;

• на полуавтомате;

• на автомате.

При этом постоянные затраты составят соответственно 1000, 5 ООО, 10 ООО руб.; переменные затраты на единицу про­дукции — 2, 1, 0,2 руб.

Составим график (рис. 1).

Рис. 1. Сравнительная эффективность разных видов оборудования

Из рисунка 1 видно, что при объеме производства до 4 000 единиц выгоднее использовать станок с ручным управлением, от 4 000 до 6 250 — полуавтомат, свыше 6 250 — автомат.

Эти же данные можно получить и аналитическим спосо­бом.

Для нахождения критической точки затрат для двух вари­антов затраты по одному из них приравниваются к затратам по другим:

З_{пост 1} + 3^ед_пер1 х z = З_{пост 2} + 3^ед_пер2 х z,

отсюда z = (З_{пост 2} - З_{пост 1}) / (3^ед_пер2- 3^ед_пер1)

Если выбирается неправильный вариант решения задачи, то можно подсчитать в связи с этим убытки организации. На­пример, годовой или месячный объем производства составляет 3 000 единиц. Принято решение выполнять технологическую операцию на автомате. Величина потерь от принятия данного управленческого решения будет составлять разницу в затратах на станках с ручным управлением и автоматах.

3. Определение критической суммы постоянных расхо­дов и критического уровня цены реализации продукции

Критический уровень постоянных затрат является очень ценным показателем в управленческой деятельности, позво­ляющим эффективнее управлять процессом формирования финансовых результатов.

Критический уровень постоянных затрат — это сумма постоянных издержек, при которой организация не имеет прибыли, но не имеет убытка.

Если постоянные расходы окажутся выше критической суммы, то фирма не сможет их покрыть своей выручкой.

При заданном уровне маржинального дохода и объема про­даж критический уровень постоянных затрат определяется по формуле:

З_пост = Кх(Ц - 3^ед_пер),

или З_пост = К х М_ед ,

или З_пост = В х М_у

Таким образом, необходимо определить максимально допу­стимую величину постоянных расходов, которая покрывается маржинальным доходом при заданном объеме продаж, цены и уровня переменных затрат на единицу продукции. Если посто­янные затраты компании превысят этот уровень, то она будет убыточной.

Критический уровень цены — это уровень, при котором цена равна себестоимости единицы продукции, а прибыль и рентабельность равны нулю.

Установление цены ниже этого уровня невыгодно, так как организация получит убыток.

Критический уровень цены определяется из заданного объ­ема реализации и уровня постоянных и переменных затрат:

Ц_кр = (З_пост /К)+ 3^ед_пер

Основываясь на функциональной взаимосвязи затрат, объ­ема продаж и прибыли, можно рассчитать объем реализации продукции, который дает одинаковую прибыль по различным вариантам управленческих решений (разным вариантам обо­рудования, технологии, цен, структуры производства).

Если сумму прибыли представить в виде формулы:

П = М - З_{пост =} К х М_ед - З_пост,

где неизвестной величиной является объем продаж в нату­ральном выражении (К), и приравнять прибыль по одному ва­рианту к прибыли по другому варианту:

К₁ х М_ед1 - З_{пост 1} = К₂ х М_ед2 ^— З_{пост 2}

тогда К = (З_{пост 2} - З_{пост 1}) / (М_ед1 - М_ед1)

Можно также определить объем продаж, при котором об­щая сумма затрат будет одинаковой по различным вариантам управленческих решений:

З_{пост 1} + З_{пер 1} = З_{пост 2} + З_{пер 2},

З_{пост 1} + 3^ед_пер1 х К₁ = З_{пост 2} + 3^ед_пер2 х К₂,

К = (З_{пост 2} - З_{пост 1}) / (3^ед_пер2 - 3^ед_пер1)

Такой расчет необходим, если организация имеет ограниче­ния по количеству реализуемой продукции или если пакет за­казов уже сформирован. Часто подобная ситуация складывается в компаниях, производящих продукцию, не выходящую на от­крытый рынок, а реализуемую по договорам поставки. В таком случае как недостаток, так и избыток произведенной продукции может негативно отразиться на финансовых результатах фирмы.

Анализ цены по методу «директ-кост» целесообразно ис­пользовать в следующих ситуациях:

1. частичный контроль над ценами. Вариант метода: «пе­ременная себестоимость плюс маржинальная прибыль».

Результат: расчет цены, которая обеспечит желаемую сумму покрытия на единицу продукции, желаемую долю мар­жинальной прибыли в выручке или целевую маржинальную прибыль на единицу ограниченного фактора;

2. экономический спад. Вариант метода: расчет нижней границы цены, которой выступает маржинальная себестои­мость — себестоимость, рассчитанная по прямым (перемен­ным) затратам.

Результат: снижение цен на реализуемую продукцию как средство стимулирования спроса;

3. высокая ценовая конкуренция за рынки сбыта. Вариант метода: использование для отдельных ассортиментных позиций демпинговых цен, основанных на маржинальной себестоимости.

Результат: занятие лидирующих позиций на рынке;

4. обмен полуфабрикатами и изделиями между различ­ными подразделениями одного предприятия. Вариант метода: использование маржинальной себестоимости в качестве транс­фертной цены.

Результат: повышение финансовой устойчивости отдель­ных структурных подразделений.