Индивидуально-психологические, профессионально-квалификационные, организационные способности

Действия, функции, подходы к делу, влияние на коллектив, отношение к работе, клиентам, коллегам

Достижения, введения, количественные и качественные характеристики продукции, услуг

Качества работника

Трудовое поведение

Результаты деятельности

Комплексная оценка работника

Рис. 1 - Модель комплексной оценки работника

Намного сложнее оценить результаты труда руководителей и специалистов. При этом возникают следующие проблемы:

1. как оценить итоги (эффективность) производства;

2. как оценить вклад функции управления в эти итоги;

3. как определить долю конкретного работника (управленца, специалиста) в этом вкладе.

Решением проблем является применение прямых и опосредствованных методов оценки. С помощью первых оценивают прямые результаты труда специалистов, руководителей, или результаты труда доверенного им коллектива. При опосредствованном подходе оценивается не результат деятельности, а ход выполнения работы, своих функциональных обязанностей.

3. Методы оценки персонала

Современная практика оценки персонала имеет в своем арсенале значительное количество методов оценки. Их можно классифицировать по некоторым признакам:

1. По форме выражения конечного результата выделяются: описательные, количественные и комбинированные методы. При описательных методах оценка подается в текстовой форме, при количественных и комбинированных используются шкалы оценок, которые дают возможность количественно измерять разные уровни выполнения работ в организации.

2. По инструментам оценки различают: прогностический метод, информационной базой которого является результат исследований, интервью, собеседований; практический метод, который опирается на оценку результатов практической деятельности работника; имитационный метод, когда работник оценивается по своиму поведению в условиях конкретной ситуации.

Рассмотрим подробнее самые распространенные методы оценки персонала.

1. Метод «эссэ» — письменные характеристики подчиненных. Они составляются в произвольной или заданной форме, которая содержит перечень пунктов, по которым руководитель выражает свое мнение о качествах, поведении и трудовых результатах работника.

2. Графическая шкала оценок – суть метода в том, что критериям оценки придаются числовые значения. Руководители, оценивая персонал, наносят значение по каждому критерию на числовую ось, которая является континуумом точек.

3. Ранжировка. Этот метод имеет множество разновидностей, среди которых отметим следующие:

а) ранжировка методом чередования худших и лучших результатов;

б) метод парных сравнений – каждый работник многоразово оценивается относительно других на базе определенных критериев, а суммарная оценка или индекс преимуществ определяют его место среди коллег;

в) метод распределения работников внутри группы в пределах заданных интервалов, которые характеризуют заслуги работников или их вклад в результаты деятельности подразделения (для этого выбираются 10 % лучших работников, 20 % — хороших, 40 % — средних, 20 % — ниже среднего уровня, 10 % — худших).

Практика подтверждает эффективность и объективность такого распределения, однако недостатком является психологически негативное восприятие работниками данной ранжировки. В связи с этим руководители часто не обнародуют результаты оценки, а пользуются ими для принятия соответствующих управленческих решений.

4. Алфавитно-числовая шкала – оценивают не столько результаты труда, сколько факторы, влияющие на них.

Методом алфавитно-числовой шкалы оценивается влияние важных факторов на трудовую деятельность персонала. Чаще всего этим методом измеряются такие факторы, как целенаправленность, ответственность, инициативность, умение работать в коллективе. Метод алфавитно-числовой шкалы дает возможность глубоко проанализировать трудовую деятельность, однако имеет некоторые недостатки: субъективизм в оценивании личностных качеств работников, неопределенность содержания и числовых значений критериев.

5. Бихевиористическая шкала, которая является разновидностью алфавитно-числовой, применяется для оценки разных типов трудового поведения работников по шкале дифференцированных числовых значений. Оценка определяется в баллах, как правило, от 1 (отлично) до 7 (очень плохо).

6. Управление по целям (management by objectives) – метод применяется на всех уровнях управления и обязательно содержит следующие элементы:

а) руководитель и подчиненный совместно определяют цели, которых следует достичь в будущем периоде;

б) сфера ответственности подчиненного регламентируется в сроках ожидаемых результатов;

в) установлены цели и ожидаемые результаты используются в качестве критериев оценки вклада подчиненного.

Процедуру управления по целям можно представить в виде определенного цикла (рис. 2).

Рис. 2 – Цикл управления по целям

Из схемы видно, что цикл управления по целям охватывает 6 этапов, которые в совокупности дают руководителю возможность оценить работу подчиненных.