49. Стратегический менеджмент в фирмах Японии

Система стратегического менеджмента в Японии возникла раньше, чем в США, западноевропейских странах и применяется гораздо шире.

Особое внимание в системе стратегического управления в Японии придается разработке целей, составляющих основу долгосрочного планирования. Система целей, разрабатываемых японскими компаниями, может быть представлена в следующем виде.

1. Базовые общие цели фирмы:

• объем продаж и темпы роста;

• прибыль (размер прибыли, норма прибыли на весь капитал или все активы, отношение прибыли к акцизному капиталу, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию);

• доля на рынке;

• дивиденды;

• цена акций;

• компенсация работникам (зарплата);

• уровень качества продукции;

• базовая политика роста;

• базовая политика устойчивости;

• базовая политика извлечения прибыли;

• базовая политика в отношении социальной ответственности.

2. Оперативные вопросы (цели в области производительности):

• задание по добавленной стоимости;

• задание по производительности труда;

• инвестиции на одного работающего;

• коэффициент оборачиваемости капитала;

• политика в области снижения издержек

3. В филиалах и дочерних компаниях:

а) ориентированных на внутренний рынок цели устанавливаются: материнской компанией по следующим показателям:

• объем продаж;

• прибыль;

• устойчивость;

• укрепление престижа торговой марки

б) ориентированных на эффективность производства, цели устанавливаются филиалами:

• объем продаж;

• прибыль;

• устойчивость;

• вклад в развитие принимающей страны.

в) ориентированных на ресурсы – цели устанавливаются с точки зрения ТНК в целом по объему продаж, прибыли, устойчивости, доли на мировом рынке.

Содержание стратегического плана может включать следующие позиции:

1. Цели компании в целом.

2. Прогнозирование среды и анализ конкуренции.

3. Анализ сильных и слабых сторон компании.

4. Прогнозирование будущего компании при экстраполяции действующей стратегии.

5. Проблемы и возможности компании.

6. Цели и стратегии компании в целом.

7. Вертикальная интеграция.

8. Разработка нового продукта.

9. Проектирование нового рынка.

10. Зарубежная деятельность.

11. Усиление рыночной конкурентоспособности.

12. План снижения издержек.

13. Информационная система.

14. Приобретения.

15. Исследования и разработки.

16. План производства

17. Капитальные вложения

18. Инвестиции в дочерние предприятия.

19. План материально-технического снабжения.

20. План по труду.

21. Обучение и развитие системы управления.

22. Социальное обеспечение занятых.

23. Отношение к отрасли.

24. Планирование или организации.

25. Выявление возможных потерь и выгод

26. Оценка финансовых потоков.

27. Оценка платежного баланса

28. Ситуационные планы неблагоприятных ситуаций.

В японских компаниях широко применяется следующие виды стратегий: «продукт-рынок»; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного производства; экспорта; лицензионного обмена.

Многие японские компании предпочитают стратегию расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций. Это они, прежде всего, связывают с рискованностью капиталовложений за рубежом.

Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Стратегия, направленная на разработку новых видов продукции, - одна из важнейших областей принятия решений. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.

Один из самых эффективных подходов к принятию решений демонстрируют японские управленцы. Японский процесс принятия решений (групповое принятие решений) сосредоточен на понимании проблемы, в отличие от американского или европейского подхода к решению как ответу на поставленный вопрос.

Японские работники обсуждают решение всей организацией до тех пор, пока не будет достигнуто согласие в понимании проблемы. И только после этого принимается окончательное управленческое решение.

Согласованное действие всех сотрудников фирмы по принятию решения является залогом успешной его реализации.