91 Матрична структура управління проектами

Матрична структура. Можуть бути такі різновиди матричної структури як 1) слабка матриця, в цьому разі координатор проекту відповідає за виконання робіт по проекту, але має обмежену можливість розпоряджатись ресурсами; 2) збалансована матриця, в якій менеджер координує всі роботи і розподіляє відповідальність за досягнення цілей з керівниками функціональних підрозділів; 2) жорстка матриця, в якій менеджер проекту має максимальні повноваження і несе повну відповідальність за виконання робіт по проекту.

Мал. Організація “слабка матриця “

Переваги та недоліки організації матричного типу

• Переваги (Проект та його цілі знаходяться в центрі уваги, Зберігаються всі переваги функціональних структур при використанні ресурсів для декількох проектів, Суттєво знижується стурбованість щодо кар’єри після закінчення проекту, Є можливість змінювати структури від слабкої до сильної матриці)

• Недоліки (Виникають конфлікти між проектною та функціональною структурами, Виникає необхідність координації діяльності по декільком проектам в таких питаннях, як розподіл ресурсів, Існує проблема розподілу повноважень між керівником проектів та керівниками функціональних підрозділів, Порушується принцип єдиного керівництва, що породжує багато конфліктів)

Мал. Організація “збалансована матриця “

92 Проектна структура управління проектами

Проектна структура. У проектній організації члени команди часто працюють разом. Більша частина організаційних ресурсів залучена до роботи над проектом, і менеджери проектів тут більш незалежні і мають багато повноважень. У проектно-орієнтованих організаціях часто діють організаційні одиниці (відділи), які звітують безпосередньо перед менеджером проекту або надають додаткові послуги для різних проектів.

Переваги та недоліки організації проектного типу:

• Переваги (Проект має цілісну горизонтальну спрямованість, що забезпечується широкими повноваженнями менеджера проекту, Пряме підпорядкування співробітників менеджеру проекту, цілеспрямованість зусиль персоналу, Короткі комунікаційні зв’язки між співробітниками та керівником проекту, а від нього до материнської компанії, Гнучкість в управлінні проектом, спільність підготовки рішень та управління)

• Недоліки (Дублювання функціональних обов’язків та зниження ефективності використання ресурсів, Менеджер проекту формує, як правило, додатковий запас ресурсів, який не використовується, Непослідовність в реалізації організаційних процедур та загальних принципів функціонування, В разі одночасного виконання декількох проектів може існувати негативна конкуренція між проектами та командами, що їх виконують)

94 Функції учасників проекту, менеджер проекту

Розглянемо функції деяких учасників проекту детальніше:

1.Ініціатор — сторона, яка є автором ідеї проекту, його попереднього обґрунтування та пропозицій по здійсненню.

2.Замовник, визначає основні вимоги та масштаб проекту, забезпечує фінансування проекту за рахунок своїх коштів чи коштів залучених інвесторів, укладає контракти з головними виконавцями проекту, несе відповідальність за цими контрактами, керує процесом взаємодії між усіма учасниками проекту.

3. Інвестори вступають у ділові відносини із замовником, контролюють виконання контрактів і здійснюють розрахунки з іншими сторонами по мірі виконання проекту.

4.Склад функцій і повноважень керівника проекту визначається контрактом із замовником. Однак перед керівником проекту та його командою звичайно висувається завдання всеосяжного керівництва та координації робіт продовж усього життєвого циклу проекту до досягнення визначених у ньому цілей і результатів при додержанні встановлених строків, бюджету та якості.

5.Склад і функції команди проекту залежать від масштабів, складності та інших характеристик проекту. Проте в усіх випадках склад команди повинен забезпечувати високий професійний рівень усіх покладених на нього обов’язків.

6.До функцій генконтрактора належать укладання контракту із замовником (інвестором), добір та укладання угод із субконтракторами, забезпечення координації їх робіт та прийняття виконаного обсягу, оплата праці співвиконавців. Контрактором може виступати керівник проекту чи інші активні учасники проекту.

7.Субконтрактор несе відповідальність за виконання робіт чи послуг відповідно до умов контракту.

8.Проектувальник вступає в договірні відносини з генконтрактором проекту чи безпосередньо із замовником.

9.Генеральний підрядник несе відповідальність за виконання робіт відповідно до умов контракту.

10.Постачальники — субконтрактори, які здійснюють різні види поставок на контрактній основі.

11.Органи влади — сторона, що задовольняє свої інтереси шляхом отримання податків від учасників проекту,

12.Власник земельної ділянки вступає у відносини із замовником та передає на договірній основі право користування чи володіння цією ділянкою землі.

13.Виробник кінцевої продукції проекту — здійснює експлуатацію створених основних фондів та виробляє кінцеву продукцію.

14.Споживачі кінцевої продукції є покупцями й користувачами кінцевої продукції, що встановлюють вимоги до виробленої продукції та наданих послуг і формують попит на них. За рахунок коштів споживачів відшкодовуються витрати на проект і формується прибуток усіх учасників проекту.

15.Інші учасники проекту. На здійснення проекту впливають й інші сторони з оточення проекту, які, по суті, також можуть належати до учасників проекту.