4. Кәсіпорындарда персоналдарды ынталандыру

4.1 Персоналды ынталандыру

Мотивация дегеніміз не? Бұл сұраққа белгілі бір деңгейдегі байыпты жауап табу өте қиынға соғады. Өйткені, мұнда белгілі бір байлам жоқ. Аталмыш түсінік кадрлық бизнес аясына психология ғылымынан енген, сондықтан көп жағдайда мотивация түсінігін адамның іс-әрекетімен тығыз байланыстырып жатады. Дей тұрғанмен, анық –қанығына келген кезде мұның мүлдем бсқаша түсінік екендігіне көз жеткізуге болады. Адамның іс- әрекеті мотивация түсінігінен әлдеқайда кең ауқымды, сондықтан зерттелінім шеңбері де ауқымды болып келеді. Бұл біріншіден. Екіншіден, мотивация- жасырын процесс, ол көзге көрінбейді, қолға ұсталынбайды, оның тек нәтижесін ғана зерделеуге болады. Қандай? Яғни, адамның өзінің жеке іс-әрекеті, мотивация айнасы болып табылады. Ұйымның немесе компанияның қызметкерлері тарапынан нақты мақсаттар қорын айқындайтын белгілер топтамасы аталмыш түсініктің негізгі межесі болып табылмақ.

Мотивацияның анықталу аясының бірнеше түрлері қалыптасқан.Олар мәселен, жеке атап айтар болсақ: кей жағдайда, оны жеке құндылықтар жүйесін анықтайтын құрылым ретінде қарастырса, кей жағдайда еңбек потенциалы жағдайында персоналдың нақты шешім қабылдап, алда кездесетін қиындықтар турасындағы мәселелер санатын зерттеп анықтай біле алатын іс-әрекетінің көрінісі болып табылады. Мұндағы басты сөздің мазмұндық қоры - мотивациялық орта (ядро). Сондай-ақ менеджменттегі кең тараған түсініктің бірі: Мотивация - өзіндік жеке ояну сезімі мен ұйым және жеке басты мақсаттарға жету жолындағы іс-қимыл барасының қолданыс табуы. Бұл- менеджмент негіздері ғылымының ғалымдары бірлесе , бір мәміле төңірегінде тоғысқан пікірлер жиынтығы. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури сынды әлемдік деңгейдегі ғалымдарға ресей жүйесі көптеп сүйенеді. Қысқаша айтқанда, мұндай анықтамалардың нақты түп төркінін табу қиынға соғады. Сондықтан, ең алдымен қарапайым ғана мотивациялық цикл, мотивациялық процесс түсініктеріне анықтама беріп барып, мотивацияның өзіне тұтастай көшкен жөн. Ең әуелі, адам қажеттілігінен бастасақ. Өз заманының тамаша психолог маманы ретінде танылған Алексей Леонтьев : «қажетілікті биологиялық тұрғыда көрініс табатын форма ретінде қарастырып» , оны толықтырып отырудың қаншалықты маңыздылығын атап көрсеткен . Дәл осы толықтыру, яғни біздің ағзадан дербес жатқан беймәлім зат белгілі бір құрал ретінде қолданылады. Мәселен, күні бойы адам тынбай еңбек еткеннен кейін, энергиясын толықтыру үшін тынығады немесе түрлі бағытта іс-әрекет етеді. Ал енді екінші бір қажеттілікті анықтайтын құрал динамика болып табылады. Бұл өрлеу немесе өшу, жаңа күшке ие болу тенденцияларымен анықталады. Ал, қажеттілік жоқ болған жағдайда, оны іздеу процесі басталады. Оны біз ізденіс үстіндегі іс-әрекет ретінде атаймыз. Статус қажет болған адам, жаңа жұмыс орнын, жаңа мүкіндіктерді қарастырады.

Психологияда ең маңызды рөлдегі жағдай ретінде, пайда болған қажеттілікті алғашқы қанағаттандыру стадиясы алады. Яғни, қажеттілік өзінің нақты затын білмейді. Қажеттілік, өздігінен адам ішіндегі көп жағдайда кері ағымға алып келетін процесс болып табылады. Ол әрдайым тапшылық, аса қажеттілік сезімдерін тудырады. Дегенмен, бұл барлық кезде емес. Фред Лютенс атап көрсеткендей, адам бойындағы үлкен жетістікке жету жолындағы ұмтылыс, үнемі ізденіс пен жаңа бастамаларды дүниеге алып келеді. Осылайша, жұмыс барысында , қызмет аясында алға ілгерілеушілік пайда болады. Демек, қажеттіліктің де өзіндік оңды әсері де болады. Оның басты пайда әкелетін жақтары қажет заттың өзімен кездескен тұста көрініс табады. Тағы бір маңызды меже. Мәселен, осыдан бірнеше ғасыр бұрын саяхаттауға деген қажеттілік, көптеген әлемнің басты байлықтарын игеруге мүмкіндік жасап, жаңа жерлердің ашылуына септігін тигізді.

Енді жаңашылдық тұрғысынан әңгіме өрбітсек, Жапонияның әлемдегі озық басқарылатын Kinki Nippon Tourist компаниясы космостық туризмнің XXI ғасырдағы ең көп қолданыс табатын, сондай-ақ туризм бизнесінің жетекшісі болатынын мәлімдеген еді. Осылайша компания өкілдері жаңа технологиялар ойлап табуды қолға алып, толыққанды космостық жүйе бойынша жұмыс істей бастады. Компания алдымен, арзан түрдегі аталмыш туризм түрімен айналысты, яғни орбита шеңберіне саяхаттау, жалпы құны 100 мың АҚШ долларын құрады. Оның ішінде барлық жағдайлар егжей-тегжейлі қарастырылған. Сонымен қатар, қазіргі таңда Ресейде де туристерге космостық қызмет түрін ұсынатын саяхаттар ойлап шығарылуда. Екі жыл аталмыш сала аясындағы қарқынды жұмыстан соң, АҚШ-тың арнайы сарапшы мамандары құжаттық негізде мынадай байламға келді. Бұл құжатқа сәйкес, әрбір кандидат психологиялық, физикалық сипатта тексерістен өтіп, сәйкес деп танылған соң ғана космостық саяхатқа жіберілетін болып шешіледі. Сондықтан барша ғалымдар келген ортақ пікір, тіпті жеке тұлғаның өткен автобиографиясы мен қазіргі таңдағы өміріндегі өзгерістерді де саралады. Тағы бір айтарлықтай мысал, адам қажеттілігінің қаншалықты маңызды сипат алатынын байқау үшін, әлемдегі ай кеңістігіне тұңғыш табан тірегендердің бірі- - Базз Олдрин космостық жүйенің үздіксіз сипатын ойлап тапты. Тағы бір жаңашылдық. Ғалымдардың пайымдуынша, 2018 жылы Марс планетасы мен Жер ұшуға өте қолайлы ретте орналасатын көрінеді. Яғни, дәл осы тұста адамдар арасында өзге ғаламшарға ұшуға деген қажеттілігі артуы мүмкін. Сондықтан, жер шарының алпауыт елдері осы бір айшықты да, маңызды оқиғаға өзіндік дайындық үстінде. Олар арнайы зерттеу жұмыстарын жүргізіп, кеңістікке ұшатын кемелердің құрылғыларын да ойлап табуда.

Мұқтаждық пен қажеттілік адам іс-әрекетінің негізгі көрінісі. Өйткені осылар арқылы тұлғаның барлық ары қарайғы жасайтын қадамдары мен, тіпті, мінезіне дейін байқалады. Дей тұрғанмен, қажеттілік адам іс-әркетіне бағыт-бағдар бере алмайды. Мәселен, адам баласы бойында көркем шығармаға деген қажеттілік туындасын делік. Осы мұқтаждықты басу үшін, адам баласы галерея, сурет көрмесіне барады ма? Бұл сұрақ көп ретте өзінің маңызды басымдығына ие бола алмай жатады. Сондықтан да мұқтаждық пен қажеттілік адамды тікелей белгілі бір іс-әрекетті орындауға ұмтылыс жасайды деп айту қиын.

Дәл осы қажеттілік, ол материалды немесе идеалды түрде болсын, сезім арқылы немесе тек ой тұрғысында көрініс тапса да, ол- іс-әрекет мотивациясы деп аталады.

Мотив- ( moveo-лат. Жылжытамын, қозғаламын) – жетекші, мағыналық сипат алатын, толықтырылатын түрлерге бөлінеді. Ол стимул болып табылады. Адам баласының іс-әрекеті полимотивациялық , бір уақытта бір нәрсеге емес, көп заттық ұғымға байланысты бола алатын ұғым. Кез-келген өндірістік жұмыс немесе жеке қажеттілікті қанағаттандыруға талпынғанда белгілі бір мақсат құрып, сол арқылы орын алған жағдайға мотив себебін машықтандырады. Сондықтан, мотив адам баласын іс-әрекет жасауға талпындырады немесе мақсатты ұмтылуды айқындайды. Егер адамның іс-әрекеттер жүйесі анық мақсатты жағдайда толығымен орындалмаса, онда ол потенциалды түрдегі мотивация болады. Яғни, белгілі бір дайындық шеңберінде ғана қалады.

Мотивациялық цикл өте күрделі процесс болып табылады. Қажеттілік пайда болғаннан бастап, оны толыққанды қанағаттандыруға дейінгі ұзақ мерзімді қамтитын құбылыс.

Мотивация- ол физикалық немесе психологиялық тұрғыда пайда болатын процесс. Соңында әсер ету, мотив, мақсатқа ұмтылуды тудырады. Сонымен қатар, қажеттіліктерді классификацияға бөлгенде бірнеше топтарға қарастырады.

Мотивация:

- ояну, мотив;

- іс-әрекет, өзін-өзі алып жүру;

- мақсат, сый-сыяпат;

- қажеттілік;

Осы аталмыш процестер жалпылама қажеттіліктерге бір нәрсеге қызығушылық, сүйе білу, біреуге бауыр басып қалу сынды қажеттіліктер жатады.

Еңбек мотивациясының теориясы:

Еңбек мотивациясының теориясына келер болсақ. Бұл сұрақ менеджердің ең басты ұстанымындағы сұрақ. Өйткені, ұйым мен компаниядағы қызметкерлердің еңбекке деген ұмтылысын арттыру үшін, оларға қалай әсер ете білу керектігіне баса назар аударылуы шарт.

Еңбек мотивациясы теориясына мінездеме.

Теория аты, олардың авторы	Негізгі концепция.
1. Ғылыми менеджменттің классикалық теориясы (Ф.Тейлор,Фрэнк Гилбрет, Гарри Грант)	Егер компания қызметкерлерінің материалды тұрғыда қамтамасыз етілуі еңбектеріне сәйкесінше болса, жұмысқа деген құлшыныс оянады. Қаржылық стимулдау- жоғары өндірістік күшке қол жеткізудегі ең бірінші негіз.
2. Х және Ү теориясы (Дуглас Мак Грегор)	Кейбір адамдар табиғатынан жұмысқа жоқ болып келеді, сондықтан оларды үнемі бақылау астында ұстаған жөн. (Х теориясы) Басқалары- еңбек сүйгіш, үнемі жұмыс істеу арқылы қанағаттанып отырады.(Ү Теориясы)
3. Z теориясы ( Уильям Оучи)	Ұйымның әрбір қызметкерлеріне жеке көңіл аударылады, топтық шешім қабылдауға серпіліс жасайды. Осылайша олардың потенциалын арттырады.
4.Адамның қатынастарының теориясы (Ф.ДЖ. Ретлисбергер, Элтон Мэйо, Ренсис Лайкерт)	Мотивацияның шешуші кілті ретінде- басшы танылады. Дәл басшының өзі қызметкерге ұйымдағы оның қажеттілігін сезінуге жағдай жасауы керек. Басқарудың демократиялық стилін ұстанады.
5. Қажеттіліктің иерархиялық теориясы (Абрахам Х.Маслоу)	Иерархияда қажеттілікті бес деңгейге бөліп қарастырады: - физикалық қажеттілік; - қауіпсіздікке деген қажеттілік; - әлеуметтік қажеттілік; - сыйластыққа деген қажеттілік; - өзінің сөйлеу мәдениетіндегі қажеттілік;
6. Фактор «2» (Фредерик Герцберг)	Екі факторлы еңбек мотивациясын екі үлкен категорияға бөліп қарастырамыз: гигиеналық факторлар және мотиваторлар. Гигиеналық факторларға - бүкіл ұйымдағы басқару, жалақы, барлық тараптанған қажеттіліктердің жиынтығы. Мотивациялық фактор болып табылады, сондай-ақ бірінші қажеттілікті туындатады; Мотиваторлық қажеттіліктерге- жоғары санаттағы қажеттіліктер жатады, еңбек барысында қызметтік лауазымға өсу, жұмыстағы жауапкершілік т.б. Менеджменттің тапсырмасы- келеңсіздіктерді болдырмау, мотиваторларды қолдану.
7. Әбден зерттелуден өткен қажеттілік теориясы ( Дэвид Мак Лелланд)	Мұнда үш негізгі қажеттілік көрсетіледі: 1.жекелей- аффиляция,2.билік 3. табыс. Бұл жерде әрбір жасалған табысты еңбекке сыйақы тағайындау арқылы өндіріс өнімділігін жоғары деңгейіне жетуге болады. Сондай-ақ жұмыс сапасын да көтеруге әбден негіз бар.
8. ERG теориясы (Клейтон Альдерфер)	Қажеттіліктердің үш тобы бөлініп қарастырылады: - өмір сүру үшін қажеттіліктер; - қарым-қатынастағы қажеттіліктер; - қызметтік өсудегі қажеттіліктер; ERG теориясы қатаң иерархияны кері қайтарады.
9. Мақсатты айқындайтын теориясы (Эдвин. А. Локе)	Қызметкердің саналы түрдегі қажеттілігін оның іс-әрекеті айқындайды. Мақсат- барлық талаптарға әсер етіп, таңдау жасауға ықпал етеді.
10. Мінездеменің өзгеруі мен күшейту теориясы (Беррес Фредерик Скиннер)	Мінездеме басқаруға саятындай болуы мүмкін, басқару жүйесіндегі өзгерістер мен толықтырулар санаты арқылы барлық жүйеге әсерін тигізеді.
11. VIE теориясы (Виктор Врум)	Қызметкер мотивациясы үш жүйе арқылы анықталады: - нақты іс-әрекеттің нақты нәтижеге алып келетінін айшықтайтын; - нақты нәтиженің арты сыйақыға алып келетінін; - сыйақының мөлшері мен талабы; Нәтиженің валенттілігінен шығатын мотивацияның қорытыныдысы, эквивалентті тараптар санаты негізінде анықталады;
12. Әділдік теориясы, теңдік пен қызығушылықтың басым бағыттары (Дж.Стейси Адамс)	Еңбек мотивациясының маңызды бөлігі ретінде жұмысшының ұйымнан күтетін әділ бағалауы мен қажет деп тапқандығы жатады. Егер, қарым-қатынас бергенге тура сондай санатта бағалым алымы болса, онда еңбек мотивациясы қиындықсыз жүзеге асады. Мұнда психологиялық тұрғыда қажеттілік сипат орын алмауы тиіс. Сәйкесінше, барлық құқықтық нормативтер санаты бір деңгейде болғаны жөн.
13. Мотивацияның комплексті процессуалды теориясы (Лай Ман Портер, Эдвард Лоулер)	Әділдік теориясының барлық элементтерін өн бойына жинақтайды. Бес үзілісті базалық тұрғыда көрініс табады: - шығыс әрекеті; - күту; - алынған нәтиже; - сыйақы; - қанағаттандыру деңгейі; Негізгі қорытынды: нәтижелі еңбек қашан да қанағаттандыру сезімін тудырады.
14. Математикалық күтімдегі теория (Джон Аткинсон, Н. Физер)	Анықталған тапсырманы орындау үшін қызметкерде белгілі бір жүйе бар, ол өз кезегінде еңбек өнімділігін айқындайды. Тапсырманың анықтылығы мен субьективті факторлар әсері;
15. Атрибуттық тұрғыдағы теория (Фриц Хайдер)	Ішкі түйсік, ішкі күш – адамның өн бойындағы жеке құндылық қасиеттер, табысты еңбекке жетелейді. Сыртқы күштер- қоршаған орта жағдайы, екеуі бірін-бірі толықтыра отырып, бір мағыналық тоқтамға келеді. Атрибуттық теориясы- тұлғаның басқа адамдардың іс-әрекетін қалай бейнелеп бере алатындығымен анықталады.
16. Бақылау теориясы	Қызметкердің сезінуімен байланысты: өзінің кәсіпкерлік, өндірістік іс-әрекетін қаншалықты бақылап отыратындығында. Саналы түрде бақылау жүргізу, жемісті нәтижеге алып келеді.
17.Өкілдік ету теориясы	Бұл теорияның шешуші кезеңі компания басшысы мен қызметкер арасындағы ой-пікір ортақ болмай қалуы мүмкін. Осылайша, сыйақылық жүйеде біршама төменгі деңгейдегі көрсеткіш пайда болуы мүмкін.
18. Джон Кэмпбелл, Марвина, Д.Даннетта, Эдварда Е.Лоулер мен Е.Уэйканың теориясы.	Адам қажеттілігі қаншалықты басым және қаншалықты қажет көрініс табады, қолайсыздау орта жағдайында адамдар қандай нәтижелі еңбекке жетті. Осы мәселелерді жан-жақты саралап, қорытындыға жету негізгі мақсат.
19.Герберт Кауфманның теориясы	Ұйымдық және кәсіби білікті ортада компанияның белгілі бір деңгейге мамандануы мен мүмкіндіктерін жан-жақты қарастыру болып табылады.
20. В.Зигерт пен Л.Ланганың теориясы .	Оптималдылық пен мотивациялық көшірудің түрлі көрінісі: ұйымның ортақ қажеттілігін қанағаттандыру мақсатында қолданылады. Бұл ретте, ұйымда орын алатын эмоционалды аспектілерге баса назар аударылады.
21. В.Арнольд теориясы	Мотивацияның нәтижесі белгілі бір анықталған орта жағдайында өнімділікке қаншалықты күш салғандығымен анықталады. Ол мақсатта ұмтылушылдықты, жекелей қозғалысты, перспективаларды қарастырады.
22. Еңбек дизайны концепциясы (Дж. Хакман және Грег Олдхем)	Өзіне тән бес мінездемесі бар: - жұмыстың әртараптануы; - жұмыстың аяқталуы; - жұмыстың маңыздылығы; - жұмыстағы автономдылық; - кері байланыстың болуы;
23. Т.Стюарт теориясы	Қызметкерлердің мотивтеу позициясындағы жаңа тенденцияға ие бола алатын негізгі тетік арнайы комплексті бағдарламаларды әзірлеумен анықталады. Осылайша компания қызметкерлері қолдарына нақты түрдегі босатудың төрт белгісін ала алады: ақпарат, білім, билік және сыйақы;

Айтылған кейбір мотивациялық теориялар мазмұнды және процессуалды болып келеді. Мазмұнды теориялық бағытта барлық назар мазмұнына баса назар аударумен ерекшеленеді. Ал, процессуалды да барлық мәліметтер жинағы жұмыс барысының қалай жүзеге асуымен анықталады. Ондағы процесстің жүзеге асуы мен толыққанды жұмыс бастылық та назардан тыс қалмайды.

Қызметкерлердің іске тарту жүйесінің негізгі принциптері мен базалық принциптерін құру

Негізгі мақсаттар мен базалық қағидалар жүйесінің құрылымы. Қызметкерлерді стимулдау. Бұл ретте, теориядан практикаға өтуді пайдалансақ. Компания ішіндегі қызметкерлерді стимулдау үшін мотивацияның түрлі санаттағы бағыт-бағдарлары пайланылады. Олардың ішінде кейбір мотивациялық ортаның дұрыс әрекет етпеуі салдарынан, күнделікті атқарылатын тірліктер көлемі мен нәтижесі төмендеуі мүмкін.

Сондықтан, мотивация төмендігінен туындайтын типтік проблемаларға тоқталсақ:

- кадрлардың жоғары ағымдылығы;

- компаниядағы жоғары конфликтті ортаның қалыптасуы;

- тәртіп сақталымының төмен деңгейі, еңбекке селқостық таныту;

- сапасыз еңбек, брактың көптеп орын алуы;

- орындаушылар мен еңбек нәтижесінің әлсіз байланысы, оларға сыйақы тағайындау;

- жұмысшының потенциалын арттыру мақсатындағы шаралардың мардымсыздығы;

- басшылардың бағынушыларға тиімділікті көрсете алмауы;

- жеке коммуникациялық қатынастардың жоқтығы;

- қызметтік өсімнің болмауы, қызметкерлер тонусын белгілейтін бағамдардың орынсыздығы мен болмауы;

- персонал біліктілігінің төмендігі;

- қанағаттанарлықсыз моральді-психологиялық климат жағдайы;

- резервтердің біліктілік өтілі мен білімін арттыру мақсатындағы оқыту семинарларының жоқтығы;

- Компанияның мәдени-әлеуметтік деңгейінің төмендігі, күнделікті тұрмыстық қатынастардағы байланыстың мардымсыздығы;

- персоналдардың өз квалификациясын арттыруға әлеуетінің жоқтығы;

- кадрлардың біліксіздігі;

Жоғарыда тізбектелген проблемаларды қалай шешуге болады? Компания қызметкерлерінің еңбекке деген қабілеті мен қызығушылығын арттыру үшін қандай тиімділікке жетуге болады? Аталмыш тиімсіздіктер мынадай жолдармен анықталады:

1. Компаниядағы персоналдың адекватты емес критерийлерін тізбектей көрсету. Көптеген өміршең бағдарламалар қызметкерлердің өздерін бағалап жатады. Ал жасаған жұмыстарын бағалауды соңғы орынға қояды. Сондықтан мұның соңы нәтижесіздікке алып келеді.

2. Жалақының құпиялылығы. Компания жұмысшылары өздері мен олардың әріптестері жасаған еңбектерін бағалау арқылы төлем ақы төленеді деп сенуі тиіс. Бірақ, жалақының мөлшері мен бағам тарифі, конфидициалды болғандықтан ондағы нағыз әділдіктің сақталынуын ешкім біле алмайды.

3. Ендіру ахуалының нашарлығы.Жалақының өсуі өмір сүру деңгейімен өлшенеді. Жоғары білікті мамандар мен орта деңгейдегі жұмысшылардың жалақысында болатын айырмашылықтар турасында моральді-психологиялық орта қалыптасады.

Дей тұрғанмен, көптеген компанияларда еңбек өнімділігінің төмендеп бара жатқандығына қарамастан, еңбекақы мөлшері өсе береді. Ал , соңғы тығырыққа келіп тірелгенде персоналдарды қысқарту орын алады. Мұндай жағдай кадрлардың сенімсіздігіне ұшырататын болғандықтан, көптеген мәселелер қатары ушығып кетеді. Персоналдарды стимулдау жүйесінің ерекшеліктеріне тоқталсақ, бірақ ең алдымен жүйенің негізгі мақсаттарына тоқталайық:

1. жоғары білікті мамандарды алу;

2. жұмыс орнына нағыз білікті кадрларды алып қалу;

3. ағымдағы кадрларды қысқарту мен еңбек ұжымының тұрақты сақталуын қадағалау;

4. персоналдардың біліктілін арттыруға жағдай жасау, оларды оқуға квалификациялық ортаға жіберіп тұру;

5. корпоративті мәдениетті сақтай білу;

Ендігі ретте, базалық қағидаларға тоқталсақ:

1. әр қызметкердің лауазымдық еңбек атағына байланысты жалақы тағайындау,еңбек өтілі, еңбек нәтижесі. Сондай-ақ, кез-келген ұйымның менеджері әртүрлі деңгейдегі қызметкерлердің бірдей ретте кешірілуін жібермеу.

2. ұжымда нақты жұмыс атқаратын саяси бағыттың болуы;

3. компанияның нарықтағы имиджін сақтай білу;

4.компанияның ішкі нарықтағы пайдасы мен персонал айлықтары балансының сақталуы;

5. ақшаның құнсыздығы мен нарықтағы орын алып жатқан түрлі экономикалық критерийлерді есепке ала отырып, персонал айлықтарына бақылау жасау. Ол үшін бүкіл әлемдегі тенденцияларды бақылап отыру;

6. ай сайынғы материалды сыйақының көлемін сақтап отыру;

7. еңбекақысын төлеу барысындағы жүйенің сақталуы мен стратегиялық мақсаттардың анықтылығы, бірегейлілігі жұмыс жасауы тиіс.

Компаниядағы стимулдау әдісі өте күрделі процесс болып табылады.

Мотивациялық бағдарлама.

Қажеттілік деңгейі	Жұмысшы нені қажетсінеді	Ұйым қажеттілікті қанағаттандыру үшін не істей алады?
Физикалық қажеттіліктер	Тағам, су, ауа, орташа температура, т.б	Жұмысшыға тұрақты өмір сүруге мүмкіндік беретін айлық жалақының мезгілінде төленуі. Ұжымдағы қолайлы ортаның болуы.
Қауіпсіздік пен қорғаныстағы қажеттілік.	Қауіпсіздік, қорғаныстың болуы, тұрақтылық.	Материалды құндылықтарды қорғауға арналған орта, кәсіпорынның ішкі бақылауда болуы, қауіпсіздігі, әлеуметтік кепілдемелер мен төлемдердің болуы, ұзақ мерзімге арналған немесе қысқа мерзімдік еңбек келісім шарты.
Біреуге меншіктік пен махаббатқа деген қажеттілік.	Топқа меншікті болу, қатынастағы байланыстың орнықтылығына дағдыланып қалу.	Ашық араласу, жұмысшылардың потенциалын арттыру , өндіріске қажетті тапсырмаларды бірігіп орындау, ұжымның рухани сауаттылығын культивациялау.
Өзін -өзі сыйлай білу қажеттілігі	өзін-өзі бағалай білу, престиж, статус, жауапкершілік.	Кері байланыстағы қайтарымның болуы, ұжымда орын алған проблемаларды шеше білу, ортақ пікірге ат салысу, жеке құқықтық қатынастарды меншіктендіре отырып, делегирация жасау, жеңілдік жасай білу, қызметтік өсімге жағдай жасау.
Актуалдылық маңыздылығындағы қажеттілік.	Табыс, шығармашылық.	Табысты ортаны қалыптастыра білу, барша мүмкіндіктерді топтастыру, оқыту потенциалын арттыру, шығармашылық айшықты пайда болған жағдаяттарды ескеру, клиенттерге қызмет көрсету бағытын анықтап, сапа деңгейін бірреттілік етіп ұстау.

Персоналдарды іске тарту формалары

Персоналдарды стимулдау. Кадрлардың жалақысы негізінен алғанда екі бөліктен тұрады:

Тұрақты жалақы: ие болып отырған лауазымдық орнына байланысты жалақысы белгіленген мөлшерде төленеді. Осылайша, жұмысқа қабылданған әрбір қызметкер минималды түрде ай сайынғы бекітілген еңбекақымен қамтамасыз етіледі.

Өзгермелі жалақы: бұған күнделікті бекітілген жалақыдан бөлек, сыйақы мен жасаған жұмысының оңды бағалануынан туындайтын үстеме қаржылар қорын айтамыз. Оның ішінде түрлі әлеуметтік төлемақылар да қамтылған. Бұл бөлік аса маңызды болып табылады. Өйткені, дәл осы бағыттағы атқарылған жұмыс турасында алдағы жоспарлар санаты нақтыланады.

Қызметтік лауазымдық төлемақы . АҚШ пен Еуропа елдерінің озық үлгілері негізінде қазір көптеген мемлекеттерде аталмыш жүйе жұмыс істейді. Оның ішінде түрлі бағыттар қарастырылады: тарифтік топтама, апта бойында жұмыспен қамтылу, сондай ақ, айлық бойынша емес, базалық тұрғыда да еңбекақы қамтылады.

Базалық жүйе негізгі үш этаптан тұрады:

- жұмыстың анализі;

- қызметтік лауазымның инструкциясы;

- жұмыстарды бағалау;

Бұған дейін қаралған екі этап дерліктей тұтас қызметтік санатты қамтиды. Егер де, компания басшысы ретінде қызметкердің жұмысбастылығы мен іскерлігін бағалай біліп, оған сәйкесінше тиісті сыйақы үлестіріп отырудың өзі, жұмыстың өрлеуі мен табыстарға қол жеткізуге мүмкіндік тудырады. Тура бағытта жұмыс жасау үшін қандай шараларды қолға алған жөн? Бұл тұрғыда ауқымды құрылатын жоспарлы еңбек - шарты болмаса да, жүйелі жұмыс істеу үшін қажетті деңгейде белгілі бір жоспарлы құрылым болуы шарт. Фактілік сипат алатын бағыт- бағдар қаншалықты тиімді екендігін анықтау үшін де,барлық шаралар уақыт шеңберінен асып кетпеуі тиіс. Мұнда белгілі бір элементтері мен бастапқы қаражаттар қорымен толығып отыратын жасамапызды жүйе құрылады. Сондықтан да, барлық мәліметтер қоры жұмысшылар жайлы болмауы, біршама жұмыс барысын бәсеңдетеді. Сәйкесінше, арнайы формула, жүйелік құрылым, элементтік сипат алған барлық бастамалар негізгі басымдылық сипатын алады. Бұлардың барлығы категорияға бөлініп, кем тұстары сараланып жатады. Солардың бірқатары, жік-жігімен тіпті арнайы топқа топтастырыла отырып,қарастырылады.

Мотивацияның процессуалды теориясынан хабардар еткен ғалым Эдвард Лоулер мынадай негізгі тұстарды анықтап берді:

1.Кемшілік- көп ретте ауысып отыратын тұрақсыз жұмыс орнына деген концентрациялық көзқарас. Яғни, белгілі қызмет түрлерін, олардың жұмыс барысын бағалауда кедергілерге жол бермеу.

2. Кемшілік - сағаттық тарифпен жұмыс істейтін қызметкерлердің сыйақылық жүйесін арттыру көп ретте өзінің қажетті деңгейдегі тиімділігін бермей жатады.

3.Кемшілік - орта деңгейдегі менеджерлерге көп құрылымдарда, басқару құқығы шектеулі болып келеді.

4. Кемшілік - жоғары білікті сирек кездесетін кадрларды дұрыс бағалап, сыйақы беру жолында әділетсіздіктерге жол беріліп жатады.

Сондай-ақ, осы тұста дәстүрлі түрдегі еңбекақыны төлеу жүйесінде белгілі бір деңгейде өзінің шектеулері болады:

1. Шектеу- Дәстүрлі түрде төленетін еңбекақы компанияның иерархиялық қалыптасқан жүйесіне байланысты. Дей тұрғанмен, өмір сүру деңгейіне байланысты, қызметкерлер жалақысы күнделікті өсіп отырады. Бұл әрине, өз кезегінде минимум жалақысын жоғалтпай, басшылық тапсырмасын екі етпей орындап отыратын жұмысшыларға ыңғайлы болып келеді.

2. Шектеу- жоғарыда аталған жүйеде персоналдарға мотивация қатты әсер бере қоймайды. Еңбекақыға арнайы бюджет қаралып, қаржылық жыл бойынша ұдайы төленіп отырады. Менеджерлер, бұл тұста барлық персоналдарға жалақыны бірдей бөлуді қарастырады.

3. Шектеу- дәстүрлі жүйе ұжым ішінде бірліктегі климатты сақтамайды. Бәсекелестікті тудырғанымен, соңында бей-берекетсіздікке жол ашады.

4. Шектеу- бұл бағыт өткен шаққа қызмет жасайды. Яғни, еңбек өтілі бойынша жалақы төленетін болады.

Қосымша төленетін жалақы. Персоналдарды стимулдауды енгізу арқылы, басшылыққа өзгермелі жүйені алуға тура келеді. Өйткені маңызды жобаның өзі осыны талап етеді. Ол еңбек сапасын көтереді, айшықты етеді. Үш бағытта жұмыс жасайды: бонустар, жекелей стимулдау, соңғысы топтай стимулдау.Мұны белгілі бір мөлшерде бөліп жармай -ақ, кесте түрінде барлық мәліметтер жинағы ретінде қарастырсақ болады:

Салыстырмалы түрде.

Еңбекақыны төлеудегі өзгермелі немесе үзіліспен жүзеге асырылатын жүйе	Жүйеге жалпы мінездеме
Бонустар (бағдарламаны әрлендіретін)	Субьективті	Мақсатты нәтижеге қол жеткізуге арналған	Жекелей немесе топтық тұлғаларға бағытталған
Жекелей стимулдау	Есептік формулаларға шақталған	Коммерциялық мінездемеге сай	Жеке тұлғаның басқа топтармен бәсеке құруына негізделген
Топтық стимулдау	Обьективті	Алдын-ала келісіледі	Ұжымдық немесе топтық бағытта

Аталмыш жүйелердің құрылымы идеологиялық сипатта нарықтық қатынастар санатында ескеріле бермейді. Сондықтан, компетенциялық тұрғыда мұның тиімділігі анағұрлым артық болмасы анық. Ал, енді өзгермелі жалақы төлеу барысында, бұл топтық құрылымға бағытталған болғандықтан, мұнда бизнес өресінің кеңге қанат жаюына мүмкіндік бар. Бонустар- сыйақының үстемелік жағдайда төленуі. Демек, компанияның субьективті пікіріне саяды. Бонус термині, әсіресе, сақтандыру компанияларында жиі ұшырасатын термин. Бонус- бұл жеңілдік, абсолютті деңгейдегі немесе белгілі мөлшердегі сумманы көрсетеді.

Бонустардың тиімділігі, олардың бірегейлілігі мен бюрократтық өреге жол бермейтіндігімен, жылдамдығымен өлшенеді. Компания басшылығымен моделді санатта стимулдау жұмыстарына өзіндік өндірістік сипат береді. Дегенмен, бонустардың кем тұстары да табылып жатады. Мұнда өнім өндіруші мен оның жұмысы, сондай-ақ алатын сыйақысы арасында ешқандай байланыс болмайды. Олар басшылық шешімімен, сәтті де табысты аяқталған еңбекке ғана төленеді. Оның бірнеше түрлері де болады:

- Компанияға басшылық ететін құрамды сыйақылау; (жылдық немесе жырты жылдық, жай ғана қызметтік сый-сыйапат көрсету т,б);

- Арнайы сыйақы тағайындау немесе басқаша бағдарламалар(спот-бонустар- шұғыл түрде жүзеге асырылатын, әдетте орта деңгейдегі басшылыққа міндетті түрде көрсетілетін төлем түрі);

- Бір реттік персоналды сыйақылар, бұлар теңдесі жоқ қайталанбас дүние жасаған қызметкерлерге берілетін төлемақы түсінігінде. Яғни, жобалар жасауда, олардың сызбасын әзірлеп қана қоймай, негізгі түпкілікті нәтижесіне дейін қызмет жасау.

- Соңғысы, ұжым ішіндегі ұсыныстар бойынша сыйақы тағайындау;

Осы тұста, бірқатар маңызды аспектілерге тоқталып өтсек, бонустық жүйеде негізгі көзделетін бағыт ұжым ішіндегі әрбір персоналға деген жекелей талпыныс пен ізденіс тұстарын тудыру. Компания ішіндегі жоғары білікті кадрларға арнайы үстемақылар тағайындау арқылы оның ынтасын арттыру. Ол ай сайын немесе белгілі бір мерзім аралығында пайыздық үстемемен , сондай-ақ фискалды жүйе тұрғысында төленуі мүмкін.

Қызметкерлердің біліктілігін арттыру мақсатында стимулдау жұмыстары еңбек пен жасалынып жатқан жұмыстардың сапасын жақсарту бағытында атқарылмақ.Мәселен, шет тілді меңгеру, адамдармен мәдени қарым-қатынас жасай алу, 2-3 жоғары дәрежелі білімдерінің болуы, сайып келгенде барлық аталмыш құрылымдар компанияның ешқандай шығынсыз табысты еңбек ету жолында қолқа болады. Дегенмен, ескере кететін жәйт, тілдерді меңгеру ісі тек аталмыш бағытта жұмыс істейтін персоналдарға ғана тиісті болмақ. Мұндай жағдайда, қызметкер арнайы тіл маманы турасындағы дипломын немесе квалификациялық біліктілігін арттырғандығы жөнінде куәлігін көрсетсе болады.

Жекелей стимулдау жүйесі. Жекелей стимулдау мағынасы негізінен компанияның жеке мақсаттағы жұмыстарын табысты аяқтаған жұмысшыларға уақыт шеңберінсіз бірден стимулдық деңгейі анықталған сәттен бастап төленетін сыйақы түрінде ұсынылады. Олар анық жүйе ретінде танылып кеткен. Ең бірінші біз, мұнда комиссиялық төлемдерді айтсақ болады. Олар көп ретте сату бағамын стимулдайтын болғандықтан, тұрмыстық қызмет аясында кеңінен қолданыс табады. Комиссиялық төлемдердің бірнеше түрлері қалыптасқан. Олар бірқатар компанияларға ендірілген:

1. Сату көлемінің мүмкін болатын ұлғайту мөлшері, оны жүзеге асырған жұмысшы комиссиялық төлемақы немесе пайыздық үстемесін алып отырады.

2. Жоғарыда айтылған сату көлемін ұлғайту ғана емес, сатылмақ тауар ақшасын дер кезінде тездетіп жеткізудің өзі айтарлықтай рөлді атқарады. Тауарды айналымға түсірген қызметкер мұнда да өзіне тиесілі үстеме ақысын алады. Соңында оны компания өз мүддесіне сәйкесінше стимулдап құжаттама толтырады немесе келісім - шартқа отырады.

3. Сату жоспарын орындау. Осылайша, жұмысшы қосымша сыйақы алады, демек жоспарды мерзімінен бұрын орындағаны үшін тиісті қаражатты өзіне еншілейді.

4. Сатылған өнім бірлігінің мүмкін болатын көлемде арттыру, бұл ретте жұмысшы әрбір жасаған келісімі, сатқан тауары, қаржы нарығындағы жетістігі үшін фискалды түрде үстеме ақы алады.

5. Өнім көлемін арттырмай-ақ, оның құнын көтеру арқылы пайда табу да бұл ретте таптырмас табыс болып табылады. Арасындағы айырмашылық пайыздық үстемені жұмысшы немесе басқа сөзбен айтқанда делдал тікелей өзі иемденеді. Осылайша, аталған түрлер негізінде компанияның нақты қазіргі таңдағы атқарып жатқан іс-шаралары айқын көрініп тұрады.

Аталмыш жүйе негізінде біраз кемшіліктер де орын алады. Мұнда жаңа клиенттерге көп назар аударылып, ескі дегенмен де тұрақты клиенттер тыс қалуы мүмкін. Сондықтан да, комиссиялық төлемдерді төлеу барысында мынадай сұрақтар туындауы орынды:

- өңделе қолданыс тауып отырған жүйе жаңа клиенттерге қаншалықты көңіл бөледі?

- қызмет көрсетілетін аймақ, сыйақы мөлшерімен сәйкес келеді ме?

- жүйеде топтық сыйақы беру ісі қаралған ба? Өйткені кез-келген сату көлемінің ұлғаюы топтық жұмыстың нәтижесі болып табылады.

Екіншісі - жасалған жұмыс көлеміне байланысты төленетін еңбекақы. Ол жүйе ішіндегі келісім негізінде жүзеге асырылатын , жұмыс берушінің тәуекелін арттыратын немесе кемітетін тетік болып табылмақ. Компания өздері өндірген әрбір өнім бірлігі үшін, белгілі бір мөлшерде қаржы табады. Өнімге байланысты айтар болсақ, бұл, компания жүйесінің ең басты жетістігі. Сондықтан, мұндағы әрбір тауар немесе өнімнің өзіндік ерекшелігі мен берер ұстанымдары болары анық. Сонымен қатар, корреляция түсінігі де болады, яғни, жасалған жұмыс пен оған төленетін еңбекақы арасындағы байланыс. Кемшіліктер тұрғысынан алып қарайтын болсақ, аталмыш жүйе негізінде өнімнің сапасына емес, көлеміне басты назар аударылады.

Үшіншіден- алға қойылған мақсатты орындау барысында төленетін еңбекақы. Бұл стимулдық орта көбінесе,компанияның басқарушы тобы арасында кең қолданыс тапқан. Мәселен, қызметкер компанияның жылдық табысының 10 пайыздық үстем ақысын ала алады, егер де компанияның алға қойған мақсаты орындалып жатса. Ал егер де, оны орындауда , жұмыс шы немесе қызметкер белгілі бір деңгейде өзіндік үлес қосқан болса, мұндай жағдайда ол 20 пайыздық үстемесін ала алады. Максималды түрде мақсат айшықты да анық орындалып жатса, онда 30 пайызға дейін өсуі мүмкін. Кері жағдай орын алса, яғни компания мақсатының бірде-біреуі жүзеге аспаған болса, онда жұмысшыға ешқандай сыйақы немесе үстемақысыз жұмыс жасауға тура келеді. Тағы бір қайталап өтсек, мұндай жүйені негізінен басшылықтар ғана пайдаланады, кей жағдайда арнайы мамандар да жүгініп жатады. Кіші звено өкілдеріне сыйақы мөлшері 10-30 пайыз арасында болса, орта буын немесе орта деңгейдегі менеджерлерге 10-40 пайызға дейін барады. Ал, топ менеджерлерге 10-50 пайыздық мөлшерде төленеді.

Топтық стимулдау жүйесі. Топтық стимулдау жүйесі заманауи үлгідегі еңбекақы төлеуде кең қолданыс тапқан ең бір күрделі ұғым болып табылады. Оның ең басты мазмұны, жүйе- бір топ шеңберіне компанияның барлық стратегиялық мақсаттарын біріктіреді, түрлі бағалау әдістерін, персоналдарды аттестациялау бағамын да біріктіреді. Осылайша мынадай негізгі мақсаттар санаты анықталады:

1. қызметкерге компания үшін ең маңызды тетікті жеткізе білу;

2. компанияның стратегиялық мақсаттарына жету жолындағы персонал тарапынан жасалынатын мотивация; Ол дерліктей бүкіл компанияның ауқымын қамтуы мүмкін.

3. кірістердің ұлғаюы( топтық стимулдау жүйесінде еңбек көлемінің табысты да көлемді болуы қарастырылады);

4. стратегиялық өзгерістердің алдын алу, ұйымдық даму үрдісі;

5. жұмыс күшінің тұрақтылығы ;

Сайып келгенде, персоналдарды мотивация шараларына жұмылдыру, басты мақсаттардың бірі ретінде танылуы керек. Дегенмен, бүгінгі таңда түрлі қоғамдық пікірілер мен заманауи үлгіде қалыптасқан ахуал аталмыш әрекеттер жинағын өздігінен топшылайды. Барша ғылыми тұжырымдар мен кадр саясатындағы алғышарттар бастапқы реттілік пен жинақылық сипат тұрғысынан көрінуі керек.

Бақылауға арналған сұрақтар:

1.Мотивация дегеніміз не?

2.Еңбек мотивациясының теориясы.

3. Қызметкерлердің іске тарту жүйесінің негізгі принциптері мен базалық принциптерін құру.

4.Персоналдарды іске тарту формалары.

5.Еңбекті мотивтейтін қазіргі заманғы факторлар.