3 Персоналды бағалау

3.1 Персоналдарды аттестаттациядан өткізу

Басқарушылардың мақсаты Компания персоналдары неден тұратынын анықтау. Олардың сапасын бағалау. Біз жоғарыдан түсінгендей, компания қызметкрелері инвестициялық процесстің бөлігі болып табылады. Біз адамдарға «саламыз»: алдын ала таңдаймыз, кейіннен Компанияға қабылдап, олардың бейімделуіне іс - шаралар өткіземіз, оқытып, олардың карьералық өсуін құрып, мотивациялық тәсілдерін өңдейміз және т.б., осы мағынада Компания персоналдарына құралдармен инвестициялаймыз.

Осы құралдар қалай салынды? Жақсы ма, жаман ба? Қызметкерлердің сапасын жақсарту үшін не істеу керек? Осы сұрақтардың барлығына аттестация, басқарушы мен қызметкерлердің әңгімесін бағалау жауап бере алады. Ол сіздің қызметкерлеріңіздің потенциалдарын, қалауын, ұмтылысын анықтауға мүмкіндік береді.

Персоналдарды аттестациялаудың негізгі мақсатын анықтайық:

1. Хабарламалы (Компания персоналдырына хабарламалау).

2. Қозғалуға резервті құру (қызметкрелердің карьералық өсуі).

3. Оқытуға қажеттілікті анықтау (оқытуға жоспарлауды өңдеу, персоналдарды дайындау мен қайта дайындау).

4. Әкімшілікті (кадрлық шешімді қабылдауға негіздеме: жоғарылату, төмендету, ауыстыру, жұмыстан шығару).

5. Коммуникациялық байланыстарды жақсарту (қызметкерлер мен басқарушылардың бір-бірін түсінуі, қарым-қатынас жасауы).

6. Еңбек үшін сыйақы беру дифференциациясы.

Мақсат бойынша басқару әдісі

Нақтылы мақсатына сай басқару концепциясы алғашқы рет, дәлірек болса ол негізгі әдіс болып Питер Друкер «қазіргі заманғы менеджменттің атасы» болып аталды. Питер Друкер АҚШ-та көп оқылатын автордың бірі, менеджменттің ескі теоретигі. Оның кітабы 30-дан астам тілге аударылған.

Нақтылы мақсатына сай басқару концепциясы – МВО (Management of Objectives) – Батыс елінде 40 жылдан астам кәсіпорындар жұмысының тәжірибесіне ендірілуде. Мамандардың бағалауы бойынша , 75% астам күнделікті іс әрекетін осы жүйеде ендіреді.

Бұл әдістің мәні неде? МВО негізіне «басқарушылар мен қызметкерлер жұмысын орындауға және дамуына бірге мақсат белгілеп, олардың жетістігін бағалап, үш денгейде интегралдайды: жеке, топты, ұйымды» Питер Друкердің ойынша, Компанияның әр қызметкері осы әдістен, ұйымның одан нені күтетіні туралы анық түсінеді. МВО әдісі бірбіріне тәуелді және бір-біріне байланысты төрт этаптан тұрады:

Этап 1. Мақсаттар: мақсаттың қысқаша анық формулировкасын өңдеу.

Этап 2. Жоспарлар: оларға жетуге жоспарларды дайындау.

Этап 3. Бағалау: жүйеленген бақылау, жұмысты және нәтижені өлшеу мен бағалау.

Этап 4. Коррекция: жоспарланған нәтижелерге жету үшін коррекциялау шаралары.

Ең алдымен ұйымның жалпы мақсаты құрылады. Кейіннен әр бөлімшенің іс - әрекетінің нәтижесін, кейіннен әр қызметкердің, ұйым мен мақсаттың барлық қызығушылығының сай келуін қамтамасыздандырады, б.а. әр бөлімшенің, қызметкердің іс әрекеті бағаланады, олар ұйымға қандай вклад жасағаны, Компания қандай стратегиялық жоспардың нәтижесіне жеткенін көреді. Бұндай әдіс ағаш мақсатын көрсетеді, б.а. ұйымның жалпы мақсаты бөлімшелерге бөлінеді, ал кейіннен нақтылы мақсатпен әр қызметкерге бөлінеді. Егер ұйымның сыртқы немесе ішкі ортасы өзгерсе, онда әрдайым тактикалық мақсаттың өзгеруі және қажеттілігі пайда болады, олар Компания алдында стратегиялық мақсатқа жету үшін керек. МВО әдісі - Компания қызметкерінің іс әрекетінің нәтижесі.

Персоналдарды бағалау фазалары

Аттестаттау процесін үш тығыз байланысты фазаларға бөлуге болады:

Фаза 1. Тікелей басқарушының жұмысқа дейінгі фазасы. Бұл фазада Компания персоналының қызметі негізгі аттестациялық жұмыс процесін жүргізеді.

Персонал қызметі:

1. аттестацияны жүргізу принциптері мен әдісін өңдейді;

2. аттестацияны жүргізу үшін нормативті құжаттарды және материалды дайындайды;

Компания басқарушылары мен персоналдарға арнайы оқыту жүргізіледі.

Фаза 2. Тікелей басқарушының жұмысы. Ол келесі пункттерден тұрады:

1. аттестация жүргізу үшін және оның нәтижесін толтыру үшін пакет құжаттарымен танысу;

2. персонал қызметінің өкілдерімен ереже-әдістемелік кездесулерге қатысу;

3. атестацияны қолдайтын оқыту бағдарламаларына қатысу, мысалы, видеотренингтерге қатысу;

4. аттестациядан өтетін қызметкерлер мен аттестациялық кездесулер кестесін дайындау;

5. аттестациялық кездесулерді қызметкерлерге дайындау (күтіду басқару үшін – хабарламалау, пікір жинау; аттестация мен жеке карьера жоспарының шақыру хатын және хабарлама материалдарын тарату);

6. аттестациялық әңгімелесу парағын тарату;

7. «Өткен жылдағы аттестациядан өткен адамның іс - әрекетін бағалау» бөлімінің әңгімелесі аттестациялық парағын толтырудағы нәтижелерді тікелей басшыға таныстыру;

8. қызметкермен аттестациялық кездесу ( аттестациялық әңгімелесуге тәжірибелі немесе әдістемелі көмек көрсету мүмкіндігі);

9. аттестациялық әңгімелесу парағының толтырылуын қорытындылау;

10. аттестациядан өткен адамды аттестациялық материалдармен таныстыру.

Фаза 3. Тікелей басқарушының жұмыстан кейінгі фазасы. Ол бірнеше этаптан тұрады:

1. аттестациялық әңгімелесудің қорытындысы бойынша персонал қызметіне қызмет хат жасау;

2. аттестация қорытындысы бойынша жалпы жиналыс өткізу;

3. аттестация барысынан алынған ақпаратқа анализ жасап, қызметкерге жеке «досье» толтыру;

4. оқыту бағдарламасын, карьералық өсу бағдарламасын өндіру.

Персоналдарды бағалау неге қажет?

Ұйым үшін. Персоналдарды бағалаудан келген пайда.

• Ұйым имиджін көтеру.

• Персоналдың корпаративті сезімін дамыту.

• Кадрлық құрылымды дамыту және ревизиялау.

• Еңбек іс әрекетіне қызметкерлердің мотивациясына позитивті әсер ету

және жұмыс нәтижесін көтеру.

• Бөлімшелер басқармаларының және қызметкерлердің арасындағы

жауапкершілікті оптимальды бөліп беру.

• Басқарушыдан гипержауапкершілікті алып тастау (эмоционалды

жүктемені жеңілдету).

• Кадрлармен жұмысты ұйымдастыруды деңгейін жоғарылату.

Персоналдарды бағалаудан келетін кері жағдай.

• Коллективтегі байланыстың бұзылуы (бағалаудың дұрыс

ұйымдастырылмаған және дұрыс емес бағалау).

Персоналды бағалауды өткізуден бас тартудың жақсы жағы.

• Тепетеңдікті ұстау.

• Коллективтегі тыныштықты сақтап қалу.

Персоналды бағалауды өткізуден бас тартудың жаман жағы.

• ұйымның шанайы жағдайының бағалауының мүмкіндіктерін

жіңішкерту.

• Жұмыс перспективасын дұрыс бағаламау.

Жоғары басқарушыларға. Персоналдарды бағалаудың пайдасы.

• Кадрлық шешімдерді қабылдау үшін құралдар алу.

• Еңбек ақы төлеудің дифференциациялауы бойынша шешім қабылдау

үшін құралдар алу.

• Кадрлық құрылымдарды жаңарту үшін бағдар алу.

• Кадрлар ережесінің ісінен бағыт алу

Персоналдарды бағалаудан келетін кері жағдай.

• Персоналдардың іс - әрекетін көтеру: еңбек жағдайы, технологиясы, құрал жабдықтары және т.б.

• Оны жүргізу үшін материалды шығынды кетіруді талап етеді.

• Коллективте жанжал пайда болады немесе оны жоғарылатады.

Тікелей басқарушыларға. Персоналдарды бағалаудың пайдасы.

• Кадрлық жұмысты активизациялау мүмкіндігі.

• Мақсаттарға жету үшін персоналдарға талаптарды құру және мойынсыну.

• Кері байланыс бойынша персоналмен іс - әрекетінің нәтижелілігін бағалау мүмкіндігі.

• Қажеті жоқ қызметкерлермен айырылысу мүмкіндігі.

• Жоғары басшыларға өз қажеттіліктерін айқындау мүмкіндігі.

Қызметкерлер үшін. Персоналдарды бағалаудың пайдасы.

• Өзін туралы басқарушының пікірлерін есту мүмкіндігі.

• Басқарушының көзқарасынан жүріс тұрысын жөндеу.

• Басқарушы немен көмектесе алатынын білу.

• Өзінің жеке ойларын , жұмысы туралы, өзінің қажеттіліктерін, жопсарын, үмітін айту мүмкіндігі.

Аттестациялық кездесулерді жүргізу ережелері.

Аттестацияны жүргізуде басқарушы келесі мәселелерді шеше алады.

• Жоғары басшылар мен қызметкерлердің карьерасына жауапкершілікті

бөліп беру.

• Қызметкерлерді бағалау критериясындағы «мақұлдау зонасын» табу.

• Жеке инициативасы бойынша ойын талқылауды бастау қиын болатын

мәселелерді басқарушылармен санкционалды бастау.

• Қызметкерлермен бірлесіп қызмет жасау перспективасын құру.

• Өзіңнің лидерлік стиліңнің нәтижелілігін бағалау.

• Қызметкредің жүріс тұрысының себебін білу.

Өз қоластындағы қызметкерлерді ашық болуға, олардың проблемаларын

шешуге стимулдау үшін, болашақ іс - әрекеті туралы келісуге, болашақ жоспарларын жүзеге асыру үшін, мыналар қажет:

1. Формальды емес атмосфера жасау, асықпау.

2. Оларды жақсы жұмыс істегеніне мақтау айту, сыйақы беру.

3. Күтпеген жағымсыз жағдайларды кездесу кезінде болдырмауға тырысу.

4. Оларды өзін - өзі бағалауға тарту.

5. Жеке сапасын емес, жұмыстағы іс - әрекетін талқылау.

6. Позитивті тілмен пайдалану, б.а. оларға жағдайды жақсарта алатыны туралы айту.

7. Әңгіме басталу алдында әңгіме нәтижесін ойластырып жоспарлау.

8. Аттестациялау кезінде әңгіме мәнінен ауытқымау.

9. Тек фактпен әңгімелесу.

Персоналдарды бағалаудағы көп тараған қателер

Персоналдарды бағалаудағы көп тараған қателер:

1. Салыстыруға адамдарды бағалау тенденциясы контраст нәтижесі:

жұмысқа бекітілген стандартпен емес, басқа адамдармен жүргізіледі.

2. Алғашқы көзқарас қатесі: қызметкер туралы алғашқы көзқарастың

жақсы немесе жаман ойы, кейінгі еңбегіне әсер етілуі (Мысал, қызметкердің бір кездегі жақсы емес жұмысына назар аударған, ол кезде әйелімен ажырасып жатқан еді. Бір айдан кейін ол қызметкердің жұмыс нәтижесінің деңгейі жоғарылады, бірақ басқарушы қызметкер туралы ойын өзгертпейді)

3. Бір жетістіктің немесе ыңғайсыз жағдайдың нәтижесі: қызметкердің бір іс - әрекетінің аспектісі, оның барлық іс әрекетіне әсер ету тенденциясы (Мысал, қызметкер төлемейтін-клиенттердің қарыздарын жаптыру қабілеттілігі бар).

4. «Өзіне ұқсас» нәтижесі: өзіне ұқсас адамдарды бағалау.

5. Теңдестіру: орта рейтинг балды ерекше жоғары жағдайға немесе ерекше төмен нәтижелерге сақтап қою.

6. Бағаның экстремальділігі: теңдестіруге қарама – қарсы тенденциясы. (Мысалы, жоғары баға алғаны үшін сай келуіне талпынады деп, төмен баға алса да, басқарушы өз қызметкеріне жоғары баға береді).

7. Бағаның обьективтіксіздігі: адам бақылауындағы болған сәтсіздік факторларды жазып қою тенденциясы, ал сәттілерді – сыртқы себептерге жазу. (Мысалы, бөлімше қызметкерлерінің жұмыс нәтижесінің жоғары және орта болуын, басқарушы жоғары басқарманың жетістігіне жазады, ал сәтсіз аяқталған іс әрекеттерді – олардың жұмысқа ықылассыздығын табиғи жалқаулыққа жатқызады).

8. «Жаңа көзқарас» нәтижесі: баға бергенде жақында болған оқиғаларға назар аударып, бір екі ай бұрын болған оқиғаларға назар аудармау тенденциялары. (Мысалы, басқарушы жыл бойы іс - әрекеттің жалпы нәтижесін ресми тіркемей, есінде болған соңғы нәтижелерге баға беру).

9. Стереотиптер: Барлық қызметкерлерге бөлек факттерді тарату мен жеке айырмашылықтарды елемеу тенденциясы. (Мысалы, қызметкер – ұстамды және жуас адам, тауарды өткізу бойынша ол көп біле бермейді, бірақ оның тауарды өткізу іс - әрекеті жоғары деңгейде. Басқарушы коллегаларына қарағанда, оған төмен рейтинг балл қояды, себебі ол жалпылай қабылдаған стандартқа сай келмейді).

Бақылауға арналған сұрақтар:

1. Персоналдарды жалпы аттестаттаудың жалпы мағынасы.

2. Мақсат бойынша басқару әдісі.

3. Персоналдарды бағалау фазалары.

4. Персоналдарды бағалау неге қажет?

5. Персоналдарды бағалаудағы көп тараған қателер.