Сынау мерзімі

Персоналды іріктеудің бұл кезеңінің мақсаты кандидаттың Компаниядағы жұмыс үшін тікелей нақты жұмыс орнында, яғни шынайы жағдайларда жарамдылығын бағалау болып табылады. Бұл үшін көптеген Компанияларда іс – әрекетке кандидаттар үшін міндетті сынама мерзімінен өтуіне болмаса еңбек келісімі немесе ұдайы келісім шарт бойынша алдын – ала жұмыс енгізіледі.

“Сынау мерзімі үш айдан аспауы тиіс, ал ұйым жетекшілері мен олардың орынбасарлары, бас есепші және филиал жетекшілерінің, өкілдердің, олардың орынбасарлары, ұйымның және т.б. жекелеген құрылымдардың жетекшілері – алты ай болуы тиіс, бірақ басқасы федералды заңмен белгіленбеуі тиіс”. Оның үстіне сынау мерзімі еңбек келісім шартын қозғай алады. “Оған бұл туралы жазбаша түрде, сынауға шыдамаған жұмысшыны мойындауға негіз болған себептерді көрсетуден ең кемі 3 күн бұрын ескертіп отыруы тиіс”.

Ресей Федерациясының Еңбек Кодексінің статьясын арам ниетпен қолдану жағдайы өте көп кездеседі. Атап айтқанда; жұмыс беруші қызметкерлерді жинайды, оларға барынша төмен еңбекақы төлейді, барлық “сөлін” сығып алып және аямай пайдаланып, сонан соң сынау мерзімі өтпеген, жинаған қызметкерлерді жұмыстан шығарады. Бұдан кейін шеңбер қайталанады.

Сынау мерзімінен өту кезінде мұғалім тәрбиешінің немесе куратордың институтын қолдану керек. Мұнымен, кандидат және тәрбиеші бітірген оқу орындары сәйкес келгені дұрыс. Кураторлық мақсаты екі жақты: бір жағынан кандидатты бағалау, ал екінші жағынан – Компаниядағы кандидатты бейімдеу. Нәтижесі жазбаша қорытынды немесе дәлірек айтқанда оқытушы тәрбиешінің сынау мерзімінен ойдағыдай өту және мақсатқа сай, ұзақ мерзімге арналған келісім – шартты кепілдікке алу болып табылады. Оның үстіне оқытушы – тәрбиеші осы кандидатқа толық персоналды жауапкершілік жүктеледі. Персоналды неғұрлым тиімді тәсілмен таңдап алу да сол сияқты конкурстық сынау мерзімінің тәсілі болып табылады. Бұл әдістің мәні мынада, яғни; бірнеше кандидат бір мезгілде Компанияда жұмыс істейді, бірдей жұмыс атқарады, құқығы мен міндеттері бірдей болады, бірақ соңында іске тек бір ғана вакантты қызмет талаптанады.

Персоналды бейімдеу

Бұл мәселе персоналды ұйымға алу жинау кезінде өте маңызды. Мәселе мұнда, кандидаттарда негізсіз күту мәселесі жиі пайда болады, жұмысқа жаңадан қабылданған қызметкер жаңа ұйымдағы өз болашағына қатысты шынайы емес жоспарларды жасаған кезде, шынайы емес үміттерді қоректендірген кезде болады. ¥йым мен кандидаттың кикілжіңі туралы қайтадан еске түсірейік. Жұмысқа түсу (кірісу) кезінде кандидат бар болғаны шамамен, ұйьмның өз қызметкерлерін бойындағы нені бағалайтынын және оның олардан не күтетінін көз алдына елестетеді. Оның үстіне негізсіз күтулер жұмысқа

қанағаттанбаушылықтың өсуіне және соңғы төтенше жағдай жұмыстан кетуіне алып келуі мүмкін. Бір жағынан бұл мәселе өз компаниясын (пайдалырақ) тиімдірек «сатуға» ұмтылатын, оны кандидаттың көз алдында (бірнеше) асыра мақтауға тырысатын, әңгімелесуді өткізетін адамның хабардарлығының жеткіліксіздігіне, ал екінші жағынан - әрбір кандидат ұйымға алып келетін құлдылыққа көзқарас, түсініктің бірегей жүйесімен байланысты. Мұндай негізсіз күтулерді жою кадрлық жұмыстың персоналды бейімдеу сияқты бағытын жетілдіру және дамытудың қажеттігін тудырады.

Персоналдың бейімделуінің мәні адам мен қоршаған ортаның өзара бір - біріне бейімделуінде.

Бейімделуге берілген анықтаманың біріне тоқталайық:

Бейімделу - адамның әртүрлі әлеуметтік құралының көмегімен өзгеруші ортаға белсенді түрде бейімделу процесі. Бейімделудің негізгі тәсілі осы жерде әлеуметтік өзара әрекеттен құрылған форма (формальды және формальды емес байланысының, жетекшінің стилінің, жанұялық және т.б). Жаңа әлеуметтік ортаның нормасы мен құндылығын қабылдау, сол сияқты пәндік (заттық) қызмет формасы мен тәсілін (мысалы, жұмыстарды кәсіби орындау тәсілдері, не болмаса жанұяның міндеттерді) қабылдау болып табылады.

Ойдағыдай (табысты) бейімдеудің көрсеткіші индивидтік сол ортадағы жоғары әлеуметтік статусы және сол сияқты оның толығымен осы ортаға қанағаттануы болып табылады (мысалы, жұмыс және оның шарттарына қанағаттану, сыйлық (сыйақы) беруіне, ұйымға және т.б. қанағаттануы және т.б.). Төменгі бейімделу көрсеткіші - индивидті басқа әлеуметтік ортаға ауыстыру (кадрлардың тұрақсыздығы, миграция және т.б.) немесе үйлеспейтін мінез-құлық.

Нормасы мен құндылықтың үйлесуіне байланысты компанияға кандидат мінез - кұлқының 4 типі анықталған.

1 - тип. Адал (шын берілген және тәртіпті). Мұндай кандидат Компанияның кұндылығын бөліседі және ұйымның мінез - құлығын ережелерін қабылдайды.

2 - тип. Тұрақсыз (екі жүзді адам, тиянақсыз). Мұндай кандидат Компанияның құндылықтарын бөліспейді, бірақ ұйымның мінез – қүлық ережелерін қабылдайды, кейде уақытша.

3 - тип. Оригинал. Бұл жағдайда кандидат Компанияның құндылықтарын бөліседі, бірақ интерперсоналды қарым - қатынастарда алып келетін, ондағы белгіленген мінез - қүлық нормаларын кабылдамайды.

4 - тип. Бүлікші. Мұндай кандидат Компанияның қүндылықтарын бөліспегенімен қоймай, ұйымның мінез - қүлық ережелерін де қабылдамайды.

Әрине, Компания кандидаттың белгілі бір мінез - құлық типтеріне мүдделі және айтып кеткен әртүрлі типтерге тиісті кандидаттың "құндылығын" сақтау үшін, бейімдеу процедурасы өткізіледі.

Кандидаттардың кетуінің негізгі себебі – күткен жағдаймен сәйкес келмеуі, сол сияқты жаңа ұйымға кірісіп кетудің күрделілігі. Кәсірорындардың жетекшісі мен кадрлар бойынша мамандардың маңызды міндеті - кандидатқа жаңа ұйымға "сіңуіне" көмектесу.

Көбінесе "жаңадан келген адам" Компанияға жұмысқа келеді, ал жұмыс орны дайындалмаған және бұған ешкім әрекет жасалмаған болады.

Персоналды бейімдеудің негізгі мақсатын тұжырымдап көрейік:

• старттық шығындарды азайту себебі жаңа жұмысшы әзірге өзінің жқмыс орнын нашар білетін кезде, ол тиімдірек жұмыс істейді және қосымша шығындарды талап етеді;

• жаңа жұмысшыға қамқор болудың төмендеуі және белгісіздік;

• жұмысшы күнінің тұрақсыздығын қысқарту, мысалы, егер жаңадан келгендер жаңа жұмыс орнында өзін ыңғайсыз сезінетін болса, онда олар бұны жұмыстан кетуімен сезінеді;

• жетекші мен қызметкерлердің уақытты үнемдеуі;

• жұмысқа позитивті қарым - қатынасты, жұмысқа қанағаттануды дамыту.

Персоналды бейімдеу процедурасын қандай түрлер бойынша жіктеуге болады?

1. "субъект - объект" қатынасы бойынша (белсенді - пассивті);

2. Қызметкерге әсер ету бойынша (прогрессивті, регрессивті);

3. Деңгейі бойынша (бастапқы, екінші);

4. Бағыты бойынша (өндірістік, өндірістік емес);

Егер, бейімдеу процесі түрлерін айтатын болсақ, онда оны 4 кезеңге бөлуге болады:

1. - кезең. Бағалау - кандидаттың дайындық деңгейін анықтау.

2. - кезең. Бағдарлау - жаңа қызметкерді, оған ұйым тарапынан ұсынылатын міндеттерімен талаптарымен тәжірибелік таныстыру.

3 - кезең. Жаңадан келген адамды ұжыммен қарым - қатынасқа бейімдеу

4 - кезең. Жұмыс істеуі өндірістік және жеке адамдар арасындағы мәселелерді бірте - бірте жеңумен және тұрақты жұмысқа өтуімен сипатталады.

Бақылауға арналған сұрақтар:

1. Әңгіме жүргізу.

2. Жұмысқа ықпал еткен кандидатты сынау

3. Ұсыныс «Институты».

4. Сынау мерзімі.