7. Реализация тактики.

Тактика представляет собой комплекс конкретных действий (организационно-технических мероприятий), выполняемых с целью реализации принятой маркетинговой стратегии. Это предполагает решение следующих вопросов:

• Что необходимо сделать?

• Какими силами и средствами?

• В какие сроки?

• Как будет измеряться результат?

• Сколько ресурсов понадобится?

Реализация тактики предусматривает определение уровня вложений в маркетинговую деятельность и временной порядок осуществления маркетинговых мероприятий.

8. Контроль.

Контроль предусматривает постоянное сравнение запланированных показателей с реально достигнутыми в течение планового периода. Применяется стратегический контроль, контроль выполнения годовых планов, контроль прибыльности, контроль эффективности. Подробно вопросы контроля изложены в главе 16.

13.2. Выбор стратегии маркетинга

Планирование деятельности организации предполагает проведение анализа направлений его деятельности. Он призван помочь многопрофильной фирме в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками и товарами.

Для этой цели разработаны различные методы анализа с применением матриц и с использованием разнообразных индикаторов привлекательности рынков и конкурентоспособности фирмы на них.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся матрицы.

1. Анализ по методу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) основан на предположении, что прибыльность и движение денег сильно связаны с объемами продаж. Все товары в этой модели классифицируются в зависимости от их рыночной доли и нормы роста рынка, на котором они существуют. В соответствии с этими показателями продукты делятся на «звезды», «дойные коровы», «знаки вопроса» и «собаки». Модель БКГ представлена на рис. 27.

Матрица «рост-доля рынка» (БКГ)

		Относительная доля рынка
		Большая	Малая
Темп роста рынка	Высокий	«Звезда»	«Знак вопроса»
	Низкий	«Дойная корова»	«Собака»

Рис.27. Матрица «рост-доля рынка» (БКГ)

Согласно данным положениям можно сформулировать основные цели:

1. Расширить долю рынка. Достижение этой цели возможно за счет того, что фирма жертвует немедленной выгодой в виде прибыли на рынке. Прибыли направляются «знакам вопроса», чтобы увеличить их долю рынка, чтобы они стали звездами.

2. Сохранить рынок. Эта цель соответствует «устойчивым дойным коровам», которые продолжают обеспечивать движение большого количества денежной массы.

3. Пожинать плоды. Эта цель означает стремление к увеличению движения денег в краткосрочном периоде без беспокойства о долгосрочных перспективах. В соответствии с данной целью доля рынка снижается с целью максимизации доходов и движения денежной массы. Эта цель может быть у слабых «дойных коров», слабых «знаков вопроса» и «собак».

4. Убрать с рынка. Эта цель означает продажу или сокращение производства товара. Она соответствует «собакам» и тем «знакам вопроса», по которым фирма не может достичь увеличения финансов.

2. Матрица «привлекательность – конкурентоспособность» представляет собой двумерную систему классификации, состоящую из девяти комбинаций, соответствующих различным стратегическим позициям фирмы.

		Конкурентоспособность
		низкая	средняя	высокая
Привлека-тельность	Высокая	Селективный рост		Агрессивный рост
	Средняя
	Низкая	Деинвестирование		Низкая активность

Рис. 28. Матрица «привлекательность – конкурентоспособность» (многокритериальная матрица)

Данная матрица называется многокритериальной в связи с тем, что параметры привлекательности и конкурентоспособности являются интегральной формой комплекса показателей, состав и весомость которых определяются фирмой самостоятельно.

Базовые стратегии развития

Выбор базовой стратегии определяется исходя из формы конкурентного преимущества предприятия (реально существующего или предполагаемого).

Как известно, может существовать два типа конкурентного преимущества:

• преимущество по издержкам;

• преимущество в маркетинге.

При выборе типа конкурентного преимущества и формировании на его основе базовой стратегии необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Каковы ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка?

2. Каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам?

3. Каковы сильные и слабые стороны основных конкурентов по отношению к ключевым факторам?

Существует три группы базовых стратегий, различающихся по своему целевому рынку и по типу реализуемого конкурентного преимущества: стратегия лидерства по издержкам, стратегия дифференциации, стратегия концентрации (рис.29).

Каждая из данных стратегий имеет как свои преимущества, так и недостатки. Кроме того, использование каждой стратегии предполагает определенный риск в различных областях.

		Конкурентное преимущество
		Уникальность	Низкие издержки
Стратегическая цель	Весь рынок	дифференциация	лидерство по издержкам
	Сегмент (ниша)	концентрация

Рис. 29. Базовые группы стратегий М. Портера

Стратегия лидерства по издержкам предполагает стабильные инвестиции, высокую техническую компетентность, жесткий контроль за производством и сбытом и простые в изготовлении, стандартизованные товары. Доминирующую роль играет производство.

Стратегия дифференциации предполагает наличие «ноу-хау» в области маркетинга. Главной является способность предвидеть эволюцию рынка. Важна также координация НИОКР, производства и маркетинга.

Стратегия концентрации предполагает сбалансированность всех направлений деятельности фирмы в рамках одного привлекательного сегмента. Основная проблема заключается в определении оптимального сегмента в стратегической перспективе.