2. Брасс а.А. Основы менеджмента: Курс лекций / а.А. Брасс. – Минск: Акад. Управления при Президенте рб, 2005. – 224 с.

1. Понятие и классификация функций управления.

Функции управления сельскохозяйственным предприятием, вытекают из содержания производственного процесса, определяются своим объектом и составом решаемых задач.

Каждая из конкретных функций управления создается для обеспечения целенаправленного воздействия на тот или иной объект производства.

Для выполнения объективно существующих функций создается аппарат управления. Отдельные структурные подразделения (службы, отделы, сектора) – для выполнения той или иной конкретной функции. Только в совокупности функции обеспечивают нормальное функционирование и развитие управляемого объекта

Определенные трудности возникают при классификации функций управления производством. В настоящее время не существует какого- либо их свода, в разных источниках они производятся по разному, все зависит какие признаки положены в основы классификации.

Функции управления необходимо подразделять на общие (универсальные), пригодные для любого процесса управления, ибо они выражают сущность управления, и на конкретные (специфические) функции элементов управляющих систем, выражающие содержание управления. Носители общих функций управления – вся управляющая система в целом. Носители конкретных функций – части системы, имеющие локальный, специфический характер.

Основными (универсальными) функциями управления являются пять функций: планирование, организация, руководство, мотивация, контроль. Только всей совокупностью этих функций реализуется цель, для достижения которой и создается управляющая система, обеспечивается нормальное функционирование управляемого объекта (производства).

Планирование производства сельскохозяйственного предприятия – разносторонний и сложный процесс. Каждое предприятие должно иметь перспективу. Четкое направление развития своего производства, его продукции, техники и технологии. Знать темпы роста продукции, производительности труда, располагать источниками покрытия сырьевых, технических, людских и др. затрат. Представлять экономические показатели своей производственно – финансовой деятельности и др.

Вопрос 2. Общие функции управления.

Планирование – это сложный многоэтапный информационный и мыслительный процесс;

1. Планирование рационально в смысле сознательного и целенаправленного мышления и систематического применения методов. Ему противостоит интуитивный процесс действий;

2. Планирование вытекает из необходимости принимать сегодня решения о том, что должно произойти в будущем, и означает попытку формирования его будущего развития.

Планирование представляет собой инструмент изменения системы и сродство борьбы с определенностью будущего. Поэтому материальную основу планирования образует фактор времени.

Для предпринимательской системы планирование – это процесс, с помощью которого она приспосабливает свои ресурсы к изменениям внешних и внутренних условий деятельности.

Назначение планирования – создание основы для последующих решений на всех уровнях организации.

Планирование можно определить как ориентированное в будущее мышление и определение целей, а также мероприятий, средств и путей достижения будущих целей. Планирование охватывает как восприятие, так и сознательные воздействие на будущие процессы. Поэтому над планированием мы понимаем методы и мероприятия с помощью которых руководство предприятия может эффективно проводить условную политику: эти методы охватывают и логическое понятие экономики, и основные черты техники производства, а также те численные данные, в форме которых представляются эти факторы.

К функциям планирования относят оценку риска и анализ сильных сторон и рыночных шансов предприятия, определения целей, поиск, оценку и выбор оптимальных альтернатив условий, а также координацию и интеграцию развития предприятия.

Планирование и фактор времени.

Все процессы на предприятии и их предпосылки протекают во времени и для своей реализации требуют определенного периода времени.

Выделение фактора времени как самостоятельного аспекта в планировании привело к формированию кратко,- средне- и долгосрочного планирования.

Различие долгосрочного и стратегического планирования состоит в том, что при долгосрочном планировании на основе экстраполяции некоторых показателей (прибыли и др.)ориентировалась на достижение лучших результатов, чем достигнутые. Стратегическое планирование ориентируется на динамику изменений как внутренних факторов на предприятии, так и внешней среды. Поэтому на предприятиях наряду с оперативным управлением есть и стратегическое управление и для каждого из них есть свои планы. Наиболее практична система включающая следующие комплексы:

• политика предприятия

• стратегическое планирование

• оперативное планирование

• общее финансовое планирование

Стратегическое планирование конкретизирует цели в продуктах, рынках, программе действий и структуре потенциала на долгосрочный период и должно гарантировать приспособление к структурным переменам. Стратегическое планирование предполагает также планирование информационной системы руководителя. Для достижения этих целей используют такой стратегический инструментарий, как анализ жизненного цикла продукта, техника портфолио, анализ сильных и слабых сторон предприятия и т. д.

Стратегическое планирование – представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. оно включает четыре вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов. Пример с организацией фермерских хозяйств.

Распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных ресурсов – материальные фонды, кадры, технология. Для состояния, характеризуемого как «экономический кризис» есть свои особенности распределения ресурсов. Государство вкладывает деньги в наиболее эффективные производства – дающие быстрый эффект – легкая промышленность, бытовое обслуживание и т. п. Предприятия вкладывают ресурсы в те сферы деятельности, которые не требуют больших капитала вложений и дают большую отдачу – товары на экспорт, потребительские товары и т. д. Самое выгодное вложение денег – это кадры.

2. Адаптация к внешней среде.

Организации необходимо адаптироваться к внешним, как благоприятным условиям, так и к опасным, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям (Белвест, Марко и т. д.)

3. Внутренняя координация.

Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций (пример с любой фирмой).

4. Организационное стратегическое предвидение (осознание).

Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Т. е. надо учится на прошлом опыте и прогнозировать будущее. Только дурак повторяет чужие ошибки, умный делает новые.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

.Миссия организации.

Цели организации.

Оценка и анализ внешней среды.

Управленческое обследование сильных и слабых сторон.

о

Анализ стратегических альтернатив.

Выбор стратегии.

Реализация стратегии.

Оценка стратегии.

Рис. 1. Модель процесса стратегического планирования.

Стратегия разрабатывается высшим руководством, а реализуется с помощью всех уровней управления.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы успешно работать фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план должен быть целостным, но и гибким, позволяющим внести коррективы.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Многие исследования показывают, что планирование приносит пользу. Просматривается положительная корреляция между планированием и успехом организации. Планирование для зарубежных фирм это функция новая, у нас наоборот – старая. Отсюда вывод – что многое из нашей системы является прогрессивным.

Существует множество методик и методов планирования, но эти проблемы выходят за рамки наших задач. Эта область деятельности специалистов по планированию экономистов, аналитиков, математиков. Метод затраты – выпуск разработанный Василием Леонтьевым.

Первым и самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Характеристика целей.

Цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и ценностей и целей высшего руководства. Цели должны обладать рядом характеристик.

Конкретные и измеримые цели.

Выражая цели в конкретных и измеримых формах, руководство создает четкую базу отчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители низших уровней управления имеют четкие ориентиры в направлении своих действий, вложения ресурсов (увеличить объем производства продукции на 2-3 %, установить уровень инфляции в 2,5 % и т. д.).

Ориентация целей во времени.

Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. необходимо точно определить время, когда организация хочет осуществить свои мероприятия, срок достижения конечного результата.

Достижимые цели.

Цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации по разным причинам, может привести к катастрофическим результатам. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.

Оценка и анализ внешней среды.

После установления целей, первым шагом является изучение внешней среды.

Ее оценивают по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цены на топливо создало разнообразные проблемы для села и города.

2. Определить какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов.

3. Какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей.

Анализ внешней среды. Представляет собой процесс, посредствам которого разработчики стратегического плена контролируют внешние по отношению и организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Это семь областей:

Технологическая.

Экономическая.

Конкурентная.

.

Организация.

Социальная.

Международная.

Рыночная.

Политическая

.

Рис. 2. Факторы внешней среды.

Экономические факторы: темпы инфляции и дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность рубля, налоговая политика и т. д.

Политические факторы: политическая деятельность правительства по управлению экономикой – кредиты, займы, торговля, ограничения и т. д.

Рыночные факторы: демографические условия, жизненный цикл товара, доходы населения, конкуренция в отрасли и т. д.

Технологические факторы. В 70-х годах Элвин Тофлер ввел в оборот термин «футурогион» –«шок будущего». Это разрушительный стресс и дезориентация, возникающие в индивидах из – за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Необходимо учитывать изменения в технологии производства, использование ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг и т. д. К примеру использование пластиковой упаковки существенно сказалось на развитии бумажной промышленности, интенсивные технологии, сорта растений в сельском хозяйстве и т. д.

Международные факторы – доступ к сырьевым материалам, деятельность картелей, изменение валютного курса и политических решений в странах инвесторах и т. д.

Факторы конкуренции. Руководство должно ответить на четкие вопросы: « Что движет конкурентом?», « Что делает конкурент?», « Что он может сделать?».

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества и т. д. Составляется перечень внешних опасностей и возможностей для организации.

Реализация целей и стратегий (тактика, политика, процедура, правило, бюджет, управление по целям). Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели рассматривается с позиций – каким бизнесом занимается организация. Такой подход дает огромную свободу действий и часто таких, которые не ведут к успеху. Поэтому руководство должно разработать дополнительные планы и конкретные указания по достижению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основные компоненты формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика. Руководство должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.

Характеристика тактических планов:

1. Тактику разрабатывают в развитии стратегии.

2. Если стратегия вырабатывается высшим руководством, то тактика, как правило, на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. Тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями, в отличии от результатов стратегии (продал и сразу же результат и т. д.).

Политика. Политика представляет собой руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика формируется высшим уровнем управления на длительный период. Это «Кодекс законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливает вехи, которым нужно следовать. Политика предоставления равных возможностей по трудоустройству, политика унификации изделий, политика на внедрение новых материалов, снижение трудоемкости и т. д.

Процедуры. Для руководства одной политики часто бывает не достаточно. Руководство разрабатывает процедуры. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Это всевозможные стандартизованные указания, выраженные формальным образом. Это по существу запрограммированное решение, которое исключает необходимость « изобретать колесо». Она описывает последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации (украли автомобиль – обратиться в милицию, написать заявление и т. д.).

Правила. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфичной единичной ситуации (распорядок рабочего дня, расписание занятий, субординация, правила внутреннего распорядка и т. д.).

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных с собой действий.

Функция – организация.

Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает людям возможность эффективно работать вместе для достижения его целей.

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям, так называемая организационная структура.

Второй аспект – взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределение координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. С делегированием связаны такие понятия в управление как ответственность и полномочия.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия делегируются должности, а не индивиду , который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке – « честь отдается мундиру, а не человеку».

Акционеры.

Совет директоров.

Президент.

.

Руководитель высшего звена.

Руководитель среднего звена.

Рабочие.

Рис. 3. Концепция организационных полномочий.

Руководитель выражает требования.

Руководитель имеет полномочия.

Руководитель не имеет полномочий.

Подчиненный соглашается с

требованиями.

Подчиненные отклоняет

требования.

Рис. 4. Концепция принятия организационных полномочий.

В подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Ответственность – представляет собой обязательства выполнить имеющиеся задачи и ответственность за их удовлетворительное разрешение.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность передовая ему полномочия. (Примеры ). Бывший президент США Гарри С. Трумен, нынче все известный надписью на столе, которая гласила: « Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

Объем ответственности – вот одна из причин высоких окладов у менеджеров.

Функцию руководства можно условно разделить на два вида управленческой деятельности: координацию и регулирование.

Функцию координации можно определить как согласование действий многочисленных исполнителей плана в соответствии с целями фирмы. Задачей функции координации является обеспечение слаженной работы всего производственного коллектива.

Координация в управлении осуществляется путем налаживания взаимодействия различных подразделений (отделов, служб) в системе производства. К функции координации относится также регулирование и маневрирование материальными и финансовыми ресурсами.

Координация - это приоритет деятельности руководителя обычно высшего или среднего звена управления.

Залогом успешного координирования являются информация и все службы, связанные с ее получением и обработкой. Частью текущего координирования является регулирование. Это управленческий вид деятельности, направленный на поддержание требуемого соответствия между различными элементами системы, на ликвидацию возможных отклонений от плановых заданий, графиков, норм выработки. Координация осуществляется с помощью совещаний, личных контактов между руководителями, согласования рабочих планов и графиков, внесения в них корректив, увязки работы между исполнителями. Это все виды работ которые включает конкретная функция – оперативное управление.

Мотивация.

Мотивы – это активные силы, определяющие поведение человека. Мотивация может быть общественной, духовной, личной и т. д.

Интерес – это избирательное отношение человека к объектам, событиям.

Потребность – это нужда в чем – либо необходимом для существования и развития, ощущение дефицита, сопровождаемое стремлением ликвидировать его.

« У человека четыре главные задачи: работа, любовь, общество, искусство жить (умение сочетать первые три задачи)» Альфред Адлер.

Мотивировать человека – значит затронуть его интересы.

Для мотивации работающего необходимо по результатам труда получить успех и признание. Форма значимого вознаграждения для каждого человека оказывается индивидуальной.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа, положительные чувства, возникающие при ее выполнение.

Внешнее вознаграждение дает предприятие за счет продвижения по должности, дополнительной оплаты, присвоение символов отличия и др.

«Вознаграждение, чтобы быть эффективным, должно отвечать определенным требованиям:

• при наличии равных условиях награда и наказание тем сильнее влияют на поведение, чем ближе момент их выполнения;

• отдаленные во времени кара и награда не влияют на поведение;

• кара и награда тем сильнее, чем больше данный человек нуждается в этой награде для удовлетворения своих потребностей или чем больше благо, более необходимое, отнимает у него кара;

• эффективность кары и награды зависит от того, насколько поведение, требуемое ими, совпадает или противоречит тому поведению, которое данный индивид считает более справедливым;

• чем большим числом повторяются безнаказанные нарушения на глазах у человека, тем слабее становятся убеждения человека в необходимости соблюдать норму поведения;

• из двух наград более желательная, приятная, нужна – более эффективна». (Питирим Сорокин, 1914 г.).

Одним из первых систематизированный реестр, классифицирующий индивидуальные потребности, ввел Мэррей (1938 г.). он выделил четыре аспекта: первичные и вторичные потребности (на основе физиологического происхождения), позитивные и негативные потребности (на основе отношения индивида), явные и латентные (на основе действительного или воображаемого поведения), осознанные и неосознанные потребности. На основе этих аспектов Мэррей ввел 37 потребностей. Существуют потребности в трех состояниях: рефракторное (никакой стимул не пробуждает потребность), внушаемое (потребность пассивна, но может быть возбуждена), активное (потребность определяется поведение индивида).

Американский психолог Абрахам Маслоу (1943 г.) выдвинул теорию, согласно которой человек работает для удовлетворения своих потребностей, которые различны и образуют иерархию актуальности.

1. Основные (физиологические ) потребности.

2. Потребности в защищенности.

3. Социальные потребности (контакты, коммуникации).

4. Потребность в общественном признании (стремление к престижу и уважению).

5. Потребность развития (стремление и самовыражению).

Удовлетворенная потребность перестает быть актуальной и уступает место другой потребности. Ронич (1973 г.) увязал потребности человека с ценностной ориентацией.

« Ценность – это укоренившаяся убежденность, что определенный стиль поведения или конечное состояние существования индивида предпочтительно в личном или социальном отношении противоположному или обратному стилю поведения или конечному существованию.

Поскольку ценности приобретаются через культуру, большинство членов общества имеют сходный набор ценностей.

Можно выделить три группы ценностей:

Физические	Эмоциональные	Интеллектуальные
Комфорт	Ответственность	Обучение
Спорт	Постоянство	Творчество
Богатство	Престиж	Мудрость
Сила	Религия	Сложность
Здоровье	Безопасность	Общение
Путешествия	Доверие	Разум
Работа	Любовь	Плановость
Внешний вид	Дружелюбие	Состязательность
Отпуск	Страсть	Чтение
Активность	Открытость	Точность
Предпринимательство	Помощь	Совершенствование
	Свобода	Самореализация
	Отдача

Работа – важнейший элемент ценностей. Она приносит удовлетворение, если имеет место: разнообразие задач, самостоятельность, доверие, важность работы, значимость труда в общем процессе, оценка результата работы.

Теория Макгрегора (1906 – 1964 г.) Х и У.

Задача руководителя – точно оценить состояние потребности в подчиненном коллективе и построить адекватный процесс управления.

Можно сформулировать следующие рекомендации:

Для ступени «Потребность в развитии».

• обеспечивайте подчиненным возможности для обучения.

• давайте подчиненным сложную работу.

• поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

• поддерживайте стремление работающих к образованию.

• поощряйте дополнительное образование.

• организуйте внутрифирменную систему обучения.

• совершенствуйте систему оплаты труда с учетом увязки ее с уровнем профессионального развития работающих.

Для ступени «Потребность признания».

• предлагайте содержательную работу;

• обеспечивайте подчиненным положительную обратную связь;

• оценивайте и поощряйте работников;

• привлекайте подчиненных к выработке целей и решений;

• делегируйте подчиненным часть прав;

• продвигайте подчиненных;

• обеспечивайте обучение и переподготовку работников.

Для ступени «Социальная потребность к общению».

• давайте подчиненным работу, которая позволяет им общаться;

• создавайте на рабочих местах дух единой команды;

• проводите с подчиненными периодические совещания;

• не разрушайте неформальные связи;

• создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок;

• помогайте группе испытать общий успех;

• укрепляйте доверие членов группы друг к другу;

• культивируйте веру в реальность стоящих перед группой задач;

• поддерживайте искусство принадлежности к группе;

• обеспечивайте равное внимание ко всем группам работающих.

Групповая ориентация – это своеобразная философия, предусматривающая предпочтение интересов группы перед личными интересами. В этих условиях должны пропагандироваться девизы: «Успех группы – это твои успехи», « Выигрывает бригада – выигрываешь ты», «В единстве сила».

Приобщение сотрудников к делам предприятия реализуется через систему мероприятий: фирменная одежда, значки, девизы, фирменные праздничные даты, свобода волеизлияния, постоянное обсуждение проблем и задач, подчеркивание личной значимости работающих, развитие систем признания результатов труда. Результат правильной мотивации – стабильность состава работающих.

Контроль.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировки в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Одним из важнейших элементов контроля является учет, позволяющий подвести итоги выполнения плана или определенных его этапов. Контроль – самая продолжительная функция управленческого процесса, поскольку он осуществляется в течение всего времени реализации решения. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они формировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких либо групп невозможно.

Для чего нужен контроль?

а) чтобы вносить коррективы по ходу работы;

б) для принятия решений по планированию;

в) для получения информации о ходе выполнения задач;

г) для передачи информации и выполнения связанных с этим задач;

д) для обеспечения выполнения договоров, заключенных с клиентами;

е) для работы по дальнейшему совершенствованию процесса;

ж) для расчета производственных затрат.

Технология контроля приведена на рис. 4.

Технология контроля.

Рис. 4.

Выбор концентрации контроля.

Система, процесс или частные проверки;

предмет и цель контроля; контролирующий орган.

Определение цели контроля.

Целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля.

Нормы контроля.

Этические, правовые, производственные и т. п.

Методы контроля.

Предварительный (диагностический, терапевтический) текущий, заключительный и др.

Объем и власть контроля.

Полный, сплошной, эпизодический, выборочный, финансовый, качество продукции, производительность труда и т. п.

Различают следующие виды контроля (рис. 5.).

Предварительный контроль.

Текущий контроль.

Заключительный контроль.