2.Классификация кадров. Требования к кадрам управления.

По данным социологов к работе в условиях рынка сегодня готово не более пяти процентов руководителей предприятий. Нынешние руководители больше технологи, чем менеджеры. И большинство из них не представляют себе даже азбучных истин предпринимательства.

В соответствии с подходом, получившим у нас наибольшее распространение, управленческих работников по их функциональной роли в процессе управления подразделяют на руководителей, специалистов, служащих (технических исполнителей).

Центральное место в управлении занимает руководитель – возглавляющий определенный коллектив работник, наделенный полномочиями принятия решений по конкретным видам деятельности организации (предприятия) и несущий всю полноту ответственности за результаты работы возглавляемого им коллектива. В современной российской экономике все чаще как синоним понятия «руководитель» стало употребляться понятие «менеджер» («управляющий»). По мнению отечественных и зарубежных специалистов, принципиальных различий в труде руководителя, менеджера (управляющего), администратора, начальника нет. Менеджер – это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Термин «менеджер» употребляется применительно: к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп; к руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов); к руководителю по отношению к подчиненным; к администратору любого уровня, организующего работу на основе современных методов.

Специалисты – работники, выполняющие определенные функции управления. Они анализируют собранную информацию и готовят варианты решений для руководителей соответствующего уровня.

К специалистам относятся экономисты, бухгалтеры, юристы и др. Главная особенность их деятельности состоит в том, что они работают в условиях жестких ограничений, в качестве которых могут выступать приказы и распоряжения руководителей, технико-технологические нормативы и организационные регламенты деятельности, четкие квалификационные требования относительно специальных знаний. В их деятельности преобладают логические операции, что, впрочем, не исключает творчества.

Служащие (технические исполнители) – работники, обслуживающие деятельность специалистов и руководителей. Они призваны выполнять информационно-технические операции, освобождая руководителей и специалистов от этой трудоемкой работы. Сюда относятся секретари, машинистки, архивариусы и др.

Специфика их деятельности состоит в том, что в ней используются стандартные процедуры и операции, что она в большей степени поддается нормированию. В труде технических исполнителей доминируют логические и технические операции.

Примерные затраты рабочего времени на выполнение различных видов управленческого труда приведены в таблице 1.

Таблица 1.

Примерные затраты рабочего времени на выполнение

различных видов управленческого труда

Виды операций, процедур	Затраты рабочего времени к общим затратам, %
	Руководящие работники предприятия	Специалисты	Служащие (технические исполнители)
Информационные	30	60	80
Подготовка и принятие управленческих решений	30	25	20
Организаторская работа	40	15	-

В целом же все категории управленческих работников вносят свой вклад в разработку и реализацию управленческого воздействия. Представление о системе управленческого труда управленческих работников дает схема 2.

Поскольку ключевой фигурой в любом управленческом «ансамбле» является руководитель (менеджер, управляющий), его деятельность следует рассмотреть подробнее.

Когда говорят о предпринимателе, речь ведет о человеке, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или с разработкой новых идей, продукции, вида услуг, предлагаемых обществу. Согласно В. Далю, «предприниматель» означает затевать, решаться исполнить какое – либо новое дело, приступать к совершенствованию чего – либо значительного; «предприимчивый человек», «предприниматель» – тот, кто способен «к предприятию», к крупным оборотам, кто смел, решителен, отважен в действиях такого рода.

Менеджер же – это наемный работник, обладающий специальной профессиональной подготовкой в области менеджмента (теории и практики управления). его доходы завися от качества его труда.

В теории управления и на практике различают руководителей (менеджеров, управляющих) линейных и функциональных. К линейным менеджерам относятся лица, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации (предприятия) или ее подразделений (цехов, участков, бригад); это директора, начальники цехов, мастера, бригадиры. К функциональным менеджерам причисляют работников, ответственных за определенную сферу в системе управления возглавляющих функциональные подразделения; имеются в виду, скажем, управляющий маркетингом, главный экономист, начальник отдела труда и заработной платы.

По месту в системе управления организаций выделяют руководителей трех уровней: низового, среднего и высшего звеньев.

Руководители низового звена составляют наиболее многочисленную группу руководителей в организации. Они отвечают за выполнение производственных заданий, за непосредственное использование соответствующих выделенных ресурсов. К ним относятся мастера, начальники участков, начальники смен, руководители функциональных подразделений в цехах. Работа их вязана с решение преимущественно оперативных, тактических проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых установок, постоянным общением с непосредственными производителями (работниками).

Руководители среднего звена координируют и контролируют работу вышеназванной категории руководителей. К ним относятся, например: заведующий отделом, начальник цеха, директор филиала, управляющий по продукту (по проекту, по региону). Характер действия руководителя среднего звена определяет содержание работы возглавляемого им подразделения. В них преобладает решение тактических задач; могут, однако, решатся и элементы стратегических проблем. Значительный удельный вес в рабочем времени этих менеджеров занимает общие с руководителями среднего и низового звена.

Руководители высшего звена – самая малочисленная категория. Сюда относятся директора (президенты) организаций, их заместители (вице-президенты). Они определяют общие направления функционирования и развития организации в целом или ее крупных составляющих, принимают ключевые решения относительно текущих дел и будущего организации.

Специфика управленческого труда, сложность и многообразие управленческих функций обусловливают особые требования, предъявляемые к менеджерам. В зарубежной и отечественной литературе по проблемам управления, в многочисленных социологических исследованиях приводятся самые различные наборы качеств, необходимых управляющим.

Что же это за качества? Данная проблема всегда была в центре внимания практиков и теоретиков управления. Интересна эволюция взглядов на нее с начала 20-го века до настоящего времени. В период становления системы управления предприятием (организацией) и далее в течении длительного времени (примерно до 70 годов) качества, которыми должны обладать менеджеры, связывались с характером и содержанием деятельности самой организации. Причем перечень этих качеств с течением времени постоянно расширялся.

Так, по мнению классика научного менеджмента Ф.У. Тейлора, мастер обязан обладать такими качествами, как «ум, образование, специальные или технические познания, физическая ловкость или сила, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность и здравый смысл, крепкое здоровье».

Руководителям крупных предприятий должно быть присуще, согласно утверждению другого специалиста в области управления – А. Файоля, следующее.

1. Здоровье и физическая выносливость.

2. Ум и умственная работоспособность.

3. Нравственные качества: сознательная, твердая, упорная воля; активность энергия и (в известных случаях) отвага; мужество ответственности; чувство долга, забота об общем интересе.

4. Значительный круг общих знаний.

5. Административные способности; дар предвидения и умение разрабатывать программы действий; организаторские качества, в особенности уменье строить социальный организм; распорядительность, искусство управлять людьми, координировать и контролировать их действия.

6. Общее знакомство со всем, что имеет отношение к существенным функциям.

7. Возможно более глубокая компетентность в характерной для данного предприятия профессии.

«... Замечательно, — писал о данной классификации ее автор, — что из этих семи групп качеств и знаний, обладание коими обязательно для руководителей крупных предприятий, шесть групп слагаются из одинаковых элементов, какой бы ни была природа предприятия, и только седьмая группа допускает различные специальные условия для различного рода предприятий».

В 70-е годы ХХ в. акцент был сделан на том, что организация является открытой системой, активно взаимодействующей с окружающей средой, что ее функционирование зависит не только от внутренних обстоятельств, но и от внешних. Многообразие, сложность и динамизм внутрен­ней и внешней среды отрицают возможность нахождения универсального способа управления организацией; оптимальным становится тот способ, который более всего соответствует сложившимся условиям, ситуации (ситуационный подход). Происходят, соответственно, изме­нения во взглядах на деятельность руководителя в организации, в критериях его оценки; главным признается умение адаптироваться к динамике условий внутренней и внешней среды.

С учетом всего вышеизложенного сегодня к числу важнейших требований к менеджерам любого уровня относятся: профессиональная компетентность, наличие общей подготовки в области менеджмента; знание техники и технологии производства в отрасли, к которой принад­лежит организация по виду и характеру своей деятельности (в особенности для менеджеров низового и среднего звена); осведомленность в теории экономики и права, психологии и педа­гогики; владение навыками администрирования, умение самостоятельно и своевременно принимать обоснованные решения и настойчиво добиваться их исполнения путем воздействия на подчиненных; чувство нового, способность предвидеть тенденции развития фирмы. Иск­лючительно важны, конечно, организаторские качества: целеустремленность, умение подбирать и эффективно использовать работников, определять их задачи и функции, делегировать им полномочия. Сюда же относятся: следование принципам единства слова и дела, доведения начатого до конца; личная организованность, без которой трудно, в частности, правильно рас­пределять время на решение текущих и перспективных задач. Что касается умения управлять людьми, то тут требуются: знание способностей и возможностей подчиненных, защита их инте­ресов и забота об условиях их труда и быта, способность наладить хорошие взаимоотношения в коллективе, основанные на взаимном уважении и доверии, создать, иначе говоря, бла­гоприятный социально-психологический климат.

Среди личностных качеств, которые высоко ценились и ценятся сегодня, выделяют ум, энергичность, упорство в достижении цели, принципиальность и решительность, честность и справедливость, высокую требовательность к себе и другим, умение уважать подчиненных и считаться с их мнением, чувство долга и ответственности.

В новейшей западной литературе по менеджменту продолжается обсуждение и уточнение «пакета» требований к менеджерам. Так, английские специалисты по управлению Майкл Вудкок и Дейв Френсис предлагают следующий перечень: «способность управлять собой», «разумные личные ценности», «четкие личные цели», «упор на постоянный личный рост», «навык решать проблемы», «изобретательность и способность к инновациям», «высокая способность влиять на окружающих», «способность руководить», «умение обучать и развивать подчиненных»,»способность формировать и развивать эффективные рабочие группы». В соответствующем перечне профессора Школы бизнеса и государственных административных систем Питера Вейла можно выделить такую позицию, как «новое сочетание интеллекта и оперативных качеств», а также позицию, связанную с умением работать в стрессовых ситуациях. Деятельность современного руководителя, подчеркивает этот автор, наполнена «стрессами… Люди, работающие в обстановке стрессов, развивают в себе способность блокировать их воздействие на способность выполнять свои функции»

Специально следует остановиться на таком вышеотмеченном качестве менеджера, как умение работать с людьми. Это, прежде всего, их непосредственные подчиненные. «У «босса» есть своя работа, и он делает ее руками подчиненных», — пишет Дон Фуллер. Задачей является побуждение людей к достижению желаемых целей, их использование для получения намеченно­го результата, а для этого «босс» обязан знать их потребности, интересы, ценностные ориентации, способности и возможности. «Делая свою работу, он должен быть тверд, честен и активен, он должен, наконец, поддерживать свой авторитет и не жаждать всеобщей любви. Он должен быть лидером, отдающим распоряжения и указывающим общее направление, а не отцом родным, балующим и утешающим своих подопечных».

Цитируемым автором сформулированы и правила взаимоотношений между руководителем и подчиненными («акцент на подчиненных»). Согласно мнению Фуллера, наилучшие для под­чиненного варианты: а) знать, что ему следует делать, иметь ясное представление об ожидаемых конечных результатах; б) иметь четкое представление и об объеме и границах своих полномочий; в) понимать, каковы его взаимоотношения с коллегами; г) представлять, какие конечные резуль­таты могут быть получены по итогам хорошо сделанной работы, когда и что он выполнил отлично или, напротив, плохо; д) видеть, что можно и нужно сделать для исправления допущенных ошибок; е) быть уверенным в том, что вносит важный вклад в общее дело, и его идеи и дела не пропадают впустую; ж) ощущать, что начальник не только признает ценность его вклада, но и сообщает об этом другим; з) располагать доказательствами того, что интересен своему начальнику как личность, что начальник заботится о его успехе и продвижении по службе.

Сегодня все большую роль начинает играть и умение менеджера работать в единой команде (речь идет прежде всего о руководителях высшего звена). Необходимость эту признают как зарубежные, так и российские специалисты в области управления.

Командная работа может быть эффективной лишь при взаимном желании сторон. Вторым фактором успеха является правильный подбор команды, в основе которого должен лежать «принцип дополнения», т.е. формирования с учетом сильных и слабых сторон лидера. Лидер, как правило, хорошо знает свои качества и при создании команды выбирает людей, которые способ­ны компенсировать его слабые стороны. Далее, очень важно установить хорошие рабочие взаимоотношения в команде, тщательно продумать приемлемые способы совместной работы, удовлетворяющие всех. Члены команды должны всесторонне обсуждать свою работу, анали­зировать совместные действия, а это требует коллективного самосознания, открытости, зре­лости.

Ныне формируется, наконец, новый подход к рядовым работникам организации. Необходимо осознание того факта, что они являются партнерами, каждый из которых вносит свой вклад в ее развитие. Для этого в организации необходимо создать такую обстановку, чтобы каждый, зная цели организации, мог увязать с ними свои личностные установки, принять участие в решении возникающих проблем. И это становится одной из важнейших задач деятельности современного менеджера, для реализации которой он должен обладать способностями объединять и увлекать членов коллектива, пробуждать у них инициативу и предприимчивость, постоянно информировать о состоянии дел в организации. «Дайте людям свободу использовать свои способности, возложите на них ответственность, поощряйте их независимость, и они будут гореть желанием участвовать в управлении».

Данная концепция получила название теории «партисипативного управления» и широко применяется в странах развитой рыночной экономки.

Специалисты сельского хозяйства должны иметь широкую подготовку и на практике не ограничивается узкой специализацией. На эффективность управления предприятиями влияют: способность к экономическому мышлению, понимание экологических взаимосвязей, надежное ориентирование в принципах предпринимательства, присущих рыночному механизму, умение работать с людьми и т.д.

Исполнительная руководящая команда всегда должна состоять из способного руководящего работника. Руководитель является специалистом в области организации совместного труда. У нас сформировался Вождистский стереотип руководителя – все и вся знающего.

Как ни парадоксально, но у нас в стране сохранилась (и продолжает иногда формироваться) плеяда успевающих руководителей всевозможных предприятий, которые умеют командно руководить, высасывать из государства собранные всем миром деньги и за счет этого решать вопросы своего предприятия. Но это не значит, что они хорошие бизнесмены.

Ценностные ориентации руководителей и специалистов (полученные при опросе слушателей Академии управления при президенте РБ и БГЭ). 1999 год

Главенствующей ценностью у всех групп являются здоровье, семья и материальный достаток. Причем материальный достаток у равных категорий опрашиваемых понимается по-разному: «деньги» – это нечто, что можно тратить, «достаток» – наличие материального комфорта в доме, а «материальное благополучие» – это потенциальная возможность приобретать дорогие вещи.

Карьерный рост как жизненная ценность признается в основном молодыми мужчинами и женщинами, с возрастом данная категория перестает волновать людей, но зато ценностью становится «уверенность в будущем».

Лишь одна категория опрашиваемых – руководители-мужчины в возрасте 40-50 лет – говорят о работе как о долге.

Первое десятилетие 21 века должно быть ознаменовано переходом от человека экономического к человеку корпоративному, когда интересы совместной деятельности доминируют над личными интересами.

Эффективный менеджмент базируется на знаниях, умении и информации.

Нам надо в большинстве случаев сформировать экономического человека.

Выделяют семь групп личностных качеств:

1. Общественно-политические (преданность идеям, принципам государственной политики; активность в ее реализации; политическая чуткость; предвидение политических последствий принимаемых решений; умение консолидировать разноплановые политические силы; идейно-политическая убежденность);

2. Мотивационно - потребностные (стремление быть руководителем; предрасположенность к управленческой деятельности; патриотизм; материальная заинтересованность; духовные потребности; законопослушность; интерес к результатом труда);

3. Профессионально-деловые (предприимчивость; инициативность; прогностичность; самостоятельность; делегирование полномочий; личная организованность; целеполагание; способность мотивировать труд подчиненных; работоспособность; уверенность в себе);

4. Нравственно-этические (ответственность; обязательность; объективность в оценках; честность; доброжелательность; терпимость; тактичность);

5. Коммуникативные (способность создать команду; умение слушать; речевые свойства; умение вести за собой подчиненных; коллективизм; способность учесть мнение других; способность понимать других; общительность);

6. Эмоционально-волевые (целеустремленность; решительность; настойчивость; стрессоустойчивость; смелость; требовательность; принципиальность);

7. Интеллектуальные (гибкость ума; стратегическое мышление; способность к адекватной самооценке; творческие способности; критичность ума).

В 1991 г. в США федеральное управление провело опрос 20 тыс. руководителей различного уровня по поводу того, какие качества необходимы для поступления на должность и какие позволяют добиваться успеха в работе. Определены 22 необходимых качества «Модель высокоэффективного лидерства»:

1. Управление конфликтами.

2. Творческое мышление, развитая интуиция в умении решать проблемы.

3. Ориентация на потребителей.

4. Решительность.

5. Осведомленность о внешней обстановке.

6. Финансовое управление.

7. Гибкость.

8. Управление человеческими ресурсами.

9. Влияние и ведение переговоров.

10. Влияние межличностных отношений.

11. Лидерство.

12. Управленческий контроль и интеграция.

13. Управление многообразной рабочей силой.

14. Устные коммуникации.

15. Планирование и оценка.

16. Решение проблем.

17. Самоуправление.

18. Формирование команды.

19. Техническая компетентность.

20. Общее ведение.

21. Управление технологиями.

22. Письменные коммуникации.