Виды управленческих решений и требования, предъявляемые к ним

Общепринятыми критериями деления задач принятия решений и соответственно решений являются следующие:

• степень определенности информации;

• количество лиц, принимающих решение;

• степень охвата объекта управления;

• длительность действия и характер целей;

• содержание задачи принятия решений;

• количество целей.

Определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются в условиях определенности и риска (неопределенности).

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.

В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

В данном случае важное значение имеют собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры организации и поэтому не рассматривают варианты решений вне ее.

Существуют и другие варианты классификации управленческих решений:

• по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;

• по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся

• по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;

• по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные решения;

• по сложности: простые и сложные;

• по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгоритмические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.

Структурированные предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов.

Алгоритмические – предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Запрограммированные решения - есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения.

Незапрограммированные решения - решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными фактами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решений.

К таким решениям можно отнести: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру организации, как усилить мотивацию подчиненных и т.д.

Главная цель нашей работы - представить некоторые основы, которые дадут нам возможность принимать решения с большей эффективностью.

Обеспечение всесторонней информированности:

1. Принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанным директивам. «Не передвигай межи давней, которую провели отцы твои».

При этом важно исходить из того, что в настоящее время больше, чем когда бы то ни было, руководителям и специалистам должны быть присущи чувство нового, умение мыслить экономически грамотно, идти в ногу с научно-техническим прогрессом. Важно овладеть теорией и практикой эффективной деятельности и эффективного поведения.

Компромиссы. Для руководителя невозможно принять решение, не имеющее отрицательных последствий. И за рубежом многие фирмы в условиях спада производства, снижения объема сбыта и т.д. отказываются от увольнения работников. Тут просматривается длительная перспектива, лояльность и т.д. Эффективно работающие руководители и люди, наиболее удачливые в повседневной жизни, - это индивиды, не позволяющие возможным недостаткам решений парализовать их волю. Это люди, понимающие, что непринятие решения, «Флюгерная» тактика обычно в такой же мере неудовлетворительна или даже худший ход, чем принятие плохого решения.

Следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения сравнительно легко. Все, что делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение.

Второй момент состоит в том, что это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда – чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных.

При принятии решений руководитель находится под воздействием социальных установок, накопленного опыта и личностных ценностей.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо ничего не взвешивает ни за, ни против, не нуждается даже в понимании ситуации. Просто делается выбор. Это то, что мы называем озарением или чистым чувством – это интуитивное решение. ЭВМ и другая информация позволяет руководству уделять больше внимания данным, но не отменяет освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау, отмечает профессор Минцберг (США).

Доктор Йонас Сок, открывший поливакцину, констатирует: «Интуиция – это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром, в приятном возбуждении, я думаю: а что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она – мой партнер». Отдельные высокопоставленные менеджеры полагают, что почти все их решения интуитивны, а те которые принимались без нее – о них приходится сожалеть (Пол Куи, президент фирмы Рейсли).

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора.

Иногда руководитель не знает даже возможных вариантов выбора.

Пример: То, что происходит в экономике села – никто не прогнозирует.

Менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решения, основанные на суждениях. Они иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Пример: решение конфликта в коллективе, опыт проведения торжеств .

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организации имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде. (организация работ на весеннем севе, формы оплаты труда, назначение на должности зав. ферм зоотехников или ветеринаров и т.д.).

Поскольку решения на основе суждения принимаются в голове управляющего, оно обладает значительным достоинством – быстротой и дешевизной его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Особенно когда приходится иметь дело с людьми.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы обосновать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации – это изменение технологии, мотивация труда, свободные цены и т.д.

В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может уступить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Как заметил специалист по семантике Стюарт Чейз, многие из нас – рабы прямолинейного мышления. Очень часто мы слышим слова: «Мы всегда делали это именно так».

Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудач из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса типа описанного ниже.

Рациональное решение проблем. Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов.

4.Технология разработки, принятия и реализации управленческих решений.

1. Формирование целей. Целью называется еще не достигнутый результат, а представление себе будущих способов действия называется планом.

Болеслав Прус (Поляк) советует тем, кто задумывается, какие цели установить на своем жизненном пути, следующие:

«Работу свою направляй скорее на создание полезных вещей, чем на разрушение вредных».

«Не думай, что какую-либо серьезную работу ты закончишь одним духом, ее следует прерывать».

Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графика (дерева) целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.

2. Диагностика проблемы. Необходимо поставить диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме по тому, что не случается то, что должно было случится. (Не заготовили необходимое количество кормов, работу не выполнили в установленное время и т.д.). Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать так же потенциальную возможность. Например: активный поиск повышения плодородия почв, совершенствование структуры управления и т.д. Поступая, таким образом, вы выступаете в качестве менеджера – предпринимателя. Специалист по управлению Питер Друпер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же «должны быть следствием использования возможностей». Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. Пример: сказать, что в хозяйстве есть проблема кормов, это еще не означает, что мы определили проблему, она следствие работы отрасли растениеводства и других подразделений. В крупных организациях могут быть сотни таких взаимозависимостей. Поэтому, как принято говорить, правильно определить проблему – значит на половину решить ее, но это трудно применимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов принятием промежуточных решений.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Необходимо уметь отделять релевантную информацию от неуместной.

Релевантная информация – это данные касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели, периода времени и т.д.

Требования к информации: точность, соответствие проблеме.

Допускается искажение информации, особенно если она поступает от людей.

3. Определение альтернатив (варианты решений). В идеале желательно выявить все возможные варианты, с помощью которых возможно устранить проблемы и достичь целей. Но это не возможно из-за отсутствия у руководителя достаточных знаний и времени, да и слишком много вариантов приводит к путанице. Поэтому выбирают несколько наиболее желательных. Но тут следует не допускать ошибку, лучший вариант может быть упущен. ( Методы выбора альтернатив рассмотрим ниже, это целая система. Моделирование (математическое моделирование, аналогов моделирование), теория игр, модель теории очередей, модель управления запасами, модель линейного моделирования, имитационное моделирование, экономический анализ, анализ безубыточности, платежная матрица, дерево решений, прогнозирование, анализ временных рядов, каузальное (причинно-следственное) моделирование, общественное мнение, мнение торговых агентов, модель ожидания потребителей, метод экспертных оценок (мозговая атония, штурм и т.д.).

Методы принятия решений.

Неформальные

(эвристические)

Коллективные.

Количественные.

интуитивные, собрания, совещания,

опыт, знания, «мозговая атака» и т.д.

сравнение и т.д. анкетирование,

экспертная оценка и т.д.

японская система «Кинже»

(кольцевая система).

Кинже – готовится проект Новшества. Обсуждается лицами по списку, составленному руководителем. Каждый дает замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Эксперты выбирают решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. А если мнения не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяется с помощью одного из следующих принципов:

а) принцип большинства голосов;

б) принцип диктатора – мнение одного лица;

в) принцип Курно – число решений, равно числу экспертов. Надо решение, которое отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

г) принцип Парето – все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет всех;

д) принцип Эджворта – несколько коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

Количественные методы. В их основе лежит научно-практический подход путем обработки с помощью ЭВМ и ЭММ больших массивов информации.

От типа математических функций выделяют:

1. Линейное моделирование;

2. Динамическое программирование;

3. Вероятностные и статистические модели;

4. Теория игр;

5. Имитационные модели.