Формирование организационной культуры.

Организационная культура формируется в процессе преодо­ления совместно работающими людьми трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции.

К трудностям внешней адаптации относится все, что связа­но с выживанием организации во внешнем окружении: опреде­ление своей рыночной ниши, установление контактов с парт­нерами, потребителями, выстраивание отношений с властями, победа над конкурентами и т.д. Преодолевая трудности внеш­ней адаптации, организации учатся выживать. Результатом ста­новятся согласованные представления о миссии и стратегии организации; целях, отражающих миссию организации; средст­вах достижения целей; критериях оценки результатов деятель­ности; стратегии корректировки направлений развития, если цели по разным причинам недостижимы.

К задачам, с которыми сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции, можно отнести распределение власти, делегирование полномочий и ответственности, преодо­ление конфликтов, «притирку» стилей деятельности, поведе­ния, коммуникации и пр. Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единые коллективы, органи­зации приобретают знания о том, как следует работать вместе. Формируются общие для всех язык общения и концептуальные категории; критерии членства в организации и ее группах (кри­терии определения того, кто «наш», а кто «не наш»); критерии и правила распределения власти и статуса; правила неформаль­ных отношений внутри организации; критерии распределения поощрений и наказаний; внутренняя идеология.

Критерии анализа оргкультуры. Организационная культура может быть оценена, проконтро­лирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

• «толщина» организационной культуры — относительная величина, показывающая удельный вес определяющей органи­зационной культуры предприятия в общем количестве призна­ваемых членами организации культур;

• «разделяемость взглядов» — показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориента­ции, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

• «широта» организационной культуры — величина, харак­теризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доми­нирующей, к общему количеству членов организации;

• конфликт организационных культур — ситуация, в кото­рой определяющей является не одна организационная культура, а две (три). При этом следует учитывать, что конфликт органи­зационных культур может иметь не только негативный, но и позитивный смысл в зависимости от стратегии предприятия. Для нормально функционирующего предприятия, т.е. финансо­во устойчивого, имеющего необходимый рынок сбыта, кон­фликт организационных культур становится необходимым фак­тором развития, расширения;

• «сила» организационной культуры — степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персо­нала (слабую организационную культуру можно распознать на основании таких признаков, как отсутствие ясных представле­ний о ценностях и общих убеждений относительно того, как можно достичь успеха в определенном деле; распространении беспомощности, поиске спасения в постановке краткосрочных целей; отсутствии согласия между отдельными частями органи­зации и пр.).

Как объект изучения и управления организационная культура характеризуется следующим: (а) она социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники организации; (б) регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношение между сослуживцами; (в) создается людь­ми, т.е. она является результатами человеческих действий, мыс­лей, желаний; (г) осознанно или неосознанно воспринимается всеми сотрудниками; (д) полна традиций, так как проходит определенный исторический процесс развития; (е) познаваема; (ж) способна изменяться; (з) осознаваема и неосознаваема; (и) ее нельзя постичь с помощью какого-либо одного подхода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода исследо­вания может раскрываться по-разному; (к) есть результат и процесс, она находится в постоянном развитии.

Анализ организационной культуры предполагает, во-пер­вых, ее идентификацию, во-вторых — определение ее влияния на организационные составляющие. В зависимости от аспектов рассмотрения в литературе можно встретить различные вариан­ты классификации организационной культуры:

Классификация по Харрисону (с.А. Липатов, 1997):

1. Культура власти.

В организации с данным типом культуры власть распространяется от главнокомандующего по информационным каналам. Влияние на управление организацией определяется приближенностью к людям, которые обладают властью в компании - ключевым фигурам.

Контроль осуществляется централизованно специальными лицами, при соблюдении некоторых правил и приемов и при невысокой степени бюрократии. Решения чаще всего принимаются в результате баланса влияний, а не на процедурной или логической основе.

Культура опирается на отдельные личности, выполнение заданий оценивается по результатам, к средствам достижения результатов отношение терпимое. Основное преимущество - быстрая реакция на происходящие изменения. К основным проблемам данной культуры можно отнести размер, качество решений ключевых персон, жесткое отношение к сотрудникам, высокая текучесть кадров, достаточно низкая мораль.

Персонал в основном ориентирован на власть и на результат, не боится риска. Сотрудникам свойственны высокая самоуверенность и стремление к личной конкуренции. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности.

В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя.

2. Культура роли.

В организации с данным типом культуры существуют четкие линии распределения полномочий по принятию решений со связующим звеном в главном управлении. А деятельность и взаимодействие между сотрудниками определяются стандартизированными правилами, инструкциями и стандартами деятельности. К личной власти относятся с неодобрением, сила специалиста ценится только в соответствии с положением.

Эффективность культуры зависит от рациональности распределения работ, а не от отдельных сотрудников. Этот тип эффективен в стабильном окружении, со стабильным и прогнозируемым рынком, когда стабильность гораздо важнее гибкости, где более важны специализация и техническая компетентность, чем внедрение новой продукции или услуг. К основным проблемам можно отнести плохую адаптацию к изменениям, медленное осознание происходящих изменений, медленную реакцию на окружение.

У персонала данного типа культуры доминирует стремление к безопасности и компетентности. Работы оцениваются по соответствующим шкалам, возможно медленное продвижение внутри функциональной области. Культура разрушительно действует на людей, ориентированных на власть и стремящихся самостоятельно планировать и контролировать свою работу. Основным источником власти является сила положения, правила и методы работы, компетентность (А.А. Радугин, К.А. Радугин, 1995).

3. Культура задачи.

Организация с таким типом культуры ориентирована на конкретную работу или задачу. Основной акцент делается на выполнение работы. Под выполнение конкретного проекта создается группа, руководящую роль в которой играют наиболее компетентные специалисты. Основная цель подобной структуры — достичь наибольшей эффективности путем соединения необходимых ресурсов и нужных сотрудников.

Эффект подобной культуры заключается в том, что эффективность работы группы больше, чем просто сумма эффективности деятельности всех ее членов. Кроме того, работа в подобной культуре позволяет отождествить цели сотрудников и цели организации. Результат работы ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе. Подобному типу культур присуща высокая мораль (А.А. Радугин, К.А. Радугин, 1995).

Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации, а ресурсы внутри фирмы могут стать доступными всем. В случае борьбы за ресурсы мораль группы падает, сотрудники начинают действовать в своих интересах, появляется необходимость устанавливать правила и методы работы, что приводит к возникновению культуры власти или культуры роли.

Персонал стремиться к автономности, самостоятельности, постоянному повышению своей компетентности. Работа оценивается по результату. Соответственно, вознаграждение так же определяется по итоговым результатам.

Источником власти является сила специалиста, его лидерские качества, умение руководить людьми. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации.

4. Культура личности.

Здесь личность является ключевой фигурой. Чаще всего организация обязана своим существованием личности и подчиняется только ей.

Структура или организация обслуживает личность, действует исключительно в интересах личности, своих целей не имеет, т.е. организация с таким типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей (А.А. Радугин, К.А. Радугин, 1995).

Данная культура позволяет объединить наиболее сильных специалистов, создавать высокоинтеллектуальные продукты.

Основная проблема состоит в том, что сотрудники специалисты слабо управляемы. Для данной культуры сила ресурсов, власти и положения не применимы в управлении. Специалисты мало преданы своей организации, из-за чего фирма имеет высокий коэффициент нестабильности.

Персонал в основном — вольные «художники», высококвалифицированные специалисты, творческие работники. Основным источником власти является сила специалиста, его личные качества. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться.