4. Когда задание способствует профессиональному росту подчиненных.

Такие задания бросают вызов вашим подчиненным и способствуют развитию их профессиональных навыков и приобретению большего опыта. Делегируя такую работу при малейшей возможности, вы не только экономите время, но и позволяете другим увеличить свое мастерство. Поэтому в будущем вы сможете снять со своих плеч еще больший груз.

Вы можете избежать всех этих ловушек, следуя двум основным правилам:

1. Делегируйте полномочия подходящему человеку.

Начните с оценки «зрелости» выбранного вами подчиненного.

Зрелость в контексте делегирования не имеет ничего общего ни с

возрастом, ни с опытом, а касается двух качеств этого человека:

• Компетентность - знания и умение, необходимые для выполнения задания.

• Мотивация - желание выполнить работу в меру своей компетентности.

2. Ясно излагайте свои инструкции.

Подсчитано, что даже технические работники проводят до трех четвертей дня,

общаясь с другими. Неэффективное общение отнимает время, увеличивая

вероятность ошибок и неправильного понимания предпосылок или

умозаключений. Оно понижает моральный дух, вызывая у членов

команды разочарование, замешательство и общее чувство бесцельности.

Излагая инструкции и указания при делегировании полномочий,

следуйте семи пунктам контрольного перечня:

□ Точно определите задачу.

Четко определите для себя точный характер поручаемой работы.

Спросите себя: «Какую цель я преследую, делегируя это задание?

Чего я надеюсь достичь в результате делегирования?»

В некоторых случаях можно достичь нескольких целей, и в том числе:

• Снижения вашей собственной рабочей нагрузки.

• Поощрения способного служащего.

• Предоставления заместителю возможности приобрести полезный опыт.

Установите рамки поручаемой задачи. Например, просите ли вы

подчиненного подготовить отчет или подготовить и оформить его?

И, наконец, удостоверьтесь, что вы полностью понимаете все,

что в данном случае необходимо. Помните, мы понимаем что-то только в

той мере, в какой можем объяснить это.

□ Правильно ли вы выбрали человека?

Выбор зависит от времени, места, характера задания и желаемой цели.

Важно учесть:

• Пригодность - по возможности избегайте подчиненных, имеющих

свои собственные важные задания.

• Соответствие качеств индивидуума требованиям задания.

Необходимо ли работу выполнить быстро, пренебрегая некоторыми

незначительными погрешностями, или медленно, тщательно и без

ошибок? Выберите подчиненного, чей уровень зрелости соответствует этим

требованиям.

□ Подготовьте вашего подчиненного.

Вы должны предоставить ему следующую решающую информацию:

• Факты, касающиеся работы. Предоставьте четкую картину поручаемого

задания. Никогда не пренебрегайте этой стадией, особенно в отношении

подчиненного с низким или средним уровнем зрелости. Сообщите ему, где, когда

и каким образом должна быть выполнена работа.

• Сравнительная значимость задания. Насколько оно важно? Какую

другую работу можно отсрочить или прекратить, чтобы выделить время

на него? Помните, у вашего подчиненного нет такого же представления о

значимости, как у вас.

• Допустимая свобода. Должна ли работа быть выполнена так, как

представляется вам, вашему подчиненному или неким промежуточным образом? Насколько он волен проявлять инициативу или вводить новшества?

□ Никогда не считайте, что другой человек понял вас, пока он не

повторит вам все вашими же собственными словами. Всегда просите

подчиненных повторить указания, особенно такие ключевые моменты,

как способ выполнения заданий.