12. Методы анализа внешней среды организации: матрицы угроз и возможностей, профиль среды.

С фактором неопределенности внешней среды, вызвавшим появление такой управленческой парадигмы, как стратегическое управление, тесно связано понятие «слабые сигналы». Речь идет о тех событиях, по которым имеется ограниченная и неточная информация, но которые могут иметь важное значение для предприятий в будущем.

Поскольку информация о таких событиях неполная, то предприятие имеет дело с различным уровнем осведомленности о неожиданных изменениях состояния внешних и внутренних сред.

Необходимость диагностики по слабым сигналам возникает в ситуации, когда уровень нестабильности среды предприятия чрезвычайно высок.

Так, вначале появляются первые признаки изменений во внешней среде, затем определяется возможный источник этих изменений и угроза конкретизируется (но не настолько, чтобы рассчитать, как данная угроза отразится на доходах предприятия). В дальнейшем становится возможным определить меры противодействия возникшей угрозе, хотя информации еще не вполне достаточно для расчета и анализа последствий. Они могут быть рассчитаны и проанализированы лишь тогда, когда действия фирмы направлены на предотвращение воздействия угрозы.

В целом можно выделить пять уровней осведомленности:

I. Можно быть уверенным только в том, что во внешней среде произошли какие-то изменения. Но они еще четко не определены.

II. Источники изменений и их направленность становятся яснее.

III. Масштабы, область и характер изменений принимают конкретные очертания.

IV. Намечаются пути решения проблемы, хотя последствия принятия того или иного решения еще неясны.

V. Результаты принимаемых решений по устранению опасности можно предсказать, и они становятся определенными.

Одна и та же информация о событии во внешней среде может по-разному отразиться на различных сегментах предприятия. Для одних сегментов эта информация будет свидетельствовать о конкретных опасностях в ближайшей перспективе и раскроет их источник; для других сегментов она создаст ощущение опасности или возможности в отдаленной перспективе; для третьих – покажет существенные возможности в скором будущем.

Чтобы обеспечить соответствие реакции силе сигнала, компания должна осуществлять стратегию альтернативной реакции. Различают три разновидности такой стратегии:

• при слабом сигнале – стратегию осведомленности;

• при среднем сигнале – стратегию гибкости;

• при сильном сигнале – стратегию непосредственной реакции.

Говоря о стратегической осведомленности, предприятие для расширения осведомленности должно осуществлять постоянное слежение за сигналами.

В основе такой системы слежения лежат, по меньшей мере, четыре аспекта.

Таблица - Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия

ВОЗМОЖНОСТИ	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Направление политики правительства на развитие рыночных отношений Невысокий уровень конкуренции Заинтересованность зарубежных партнеров в сотрудничестве Рост рынка продукции Возможность выхода на внешний рынок	Возможность расширения мощностей Возможность производить продукцию на уровне мировых стандартов Ценовые преимущества Хорошая материальная база для НИОКР
УГРОЗЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Сложности в привлечении финансовых ресурсов Спад производства Неплатежи Высокие налоги Уменьшение рынка продукции Снижение курса национальной валюты	Большая энергоемкость производства Нехватка оборотных средств Низкий уровень маркетинговых исследований Текучесть персонала

Конечным результатом стратегии гибкости является повышение готовности к принятию ответных мер. Во внешней среде данная стратегия предполагает расширение разнообразия экономической деятельности, которое позволяло бы компании сводить к минимуму возможные негативные последствия кризисов. В частности, необходимо заблаговременно спланировать и реализовать меры по сбалансированию технологического, делового и политического рисков.

Внутрифирменная гибкость должна обеспечивать быструю и эффективную конверсию деятельности предприятия. Она достигается:

• гибкостью руководства и способностью решать незнакомые проблемы;

• гибкостью системы управления, способностью адекватно реагировать на всевозможные изменения;

• гибкостью производств, ликвидностью материальных ресурсов.

Стратегия непосредственной реакции предусматривает ответные действия компании во внешней среде и готовность к действию внутри компании (планирование внутренних возможностей и их реализация). Наиболее эффективная стратегия внешних действий обеспечивается принятием прямых контрмер по устранению опасностей и использованию благоприятных возможностей (увеличению потенциала компании в целях последующего роста прибыли).

Необходима система реагирования на события, которые частично предсказуемы, но проявляются и развиваются так быстро, что компания не успевает вовремя принять необходимые решения. Поэтому практика стратегического управления была дополнена принципом своевременных решений – управлением стратегическими задачами на основе их ранжирования.

Существуют три источника, генерирующие возникновение стратегических задач:

• тенденции изменений во внешней среде;

• тенденции развития самого предприятия;

• тенденции изменения показателей деятельности предприятия.