8. Постановка стратегической цели развития предприятия. Факторы успеха, содействующие достижению целей, и их взаимосвязь. Стратегическая гибкость предприятия в условиях нестабильности.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться.

Существуют два типа ключевых результатов:

• те, которые относятся к финансовой деятельности;

• те, которые относятся к показателям стратегической деятельности компании.

Стратегические цели необходимо фокусировать на конкуренции и на создании сильных конкурентных позиций в какой либо конкретной сфере деятельности. Достижение приемлемых финансовых показателей является основой поддержания и улучшения положения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Ниже приведены особые виды финансовых и стратегических целей.

Финансовые цели:

• более быстрый рост доходов;

• более быстрый рост денежных поступлений;

• более широкие пределы получения прибыли;

• увеличение прибыли на вложенный капитал;

• повышение цены акций;

• признание прочного финансового положения фирмы;

• более диверсифицированная база для получения прибыли;

• стабильный доход в периоды экономического спада.

Стратегические цели:

• увеличение доли рынка;

• более высокое и надежное положение в отрасли;

• повышение качества продукции;

• снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами;

• расширение и улучшение номенклатуры продукции;

• повышение репутации фирмы среди клиентов;

• улучшение обслуживания клиентов;

• признание компании лидером в области технологий и/ или инноваций;

• увеличение возможностей роста;

• полное удовлетворение запросов клиентов.

Вместе с тем компании нужны как долгосрочные, так и краткосрочные цели.

Долгосрочные цели служат решению двух задач:

1. Планирование производственных показателей на 5 и более лет вперед дает представление о том, какие меры надо принять сейчас, чтобы достичь задуманного.

2. Четко определенные цели на долгосрочную перспективу будут побуждать менеджеров взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели.

Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. Они определяют скорость, с которой компания будет развиваться, и уровень показателей деятельности, запланированный на ближайшее время.

Краткосрочные цели служат своего рода ступенями на пути достижения конечной цели.

Для того чтобы намеченные цели служили инструментом для стимулирования организации в использовании всего ее потенциала, они должны соответствовать критерию «трудно, но выполнимо».

Формулирование самих целей должно отвечать трем основным критериям:

1. Цели должны напрямую следовать логике стратегического типа бизнеса и отобранным стратегическим траекториям.

2. Цели должны быть максимально конкретными и формулироваться в виде количественных показателей, которые поддаются текущему отслеживанию и периодическому рубежному контролю.

3. Количественные показатели должны базироваться на соотношении исходной ситуации в фирме и текущей ситуации у конкурентов.

Иерархия целей показывает, что они трансформируются в задачи более низкого порядка для функциональных служб или подразделений внутри организации.

Целям присущи такие качества, как:

• соподчиненность;

• развертываемость;

• соотносительная важность.

Классификация возможных целей организации представлена в таблице.

Таблица - Классификация целей организации

Признак классификации	Характер целей
Временный период	Стратегические, тактические, оперативные
Характер деятельности	Функционирование развитие
Содержание деятельности	Экономические, организационные, научные, социальные, технические, рыночные
Функциональность	Маркетинговые, производственные, технологические, сбытовые, финансовые, снабженческие, кадровые, инновационные
Измеримость	Количественно представляемые, качественные
Приоритетность	Основные, побочные
Иерархия	Высшие, подчиненные