21. Стратегия достижения конкурентного преимущества на основе дифференциации продукции: сущность, способы дифференциации, условия применения стратегии.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.

Дифференциация предполагает достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут назначать премиальную цену. Стратегия реализуется когда потребительские запросы и предпочтения невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Дифференциации можно достичь разными способами: уникальными качествами продукции, большим выбором, уникальным сервисом, дизайном и т.д. Выделяют следующие типы дифференциации:

- продуктовая дифференциация – это предложение продуктов с характеристиками лучшими, чем у конкурентов;

- дифференциация имиджа – это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.;

- сервисная дифференциация – это предложение более высокого  и разнообразного уровня сопутствующих услуг.

Анализируя дифференциатора по модели конкурентных сил Портера, можно выделить следующие особенности:

- компания обладает преимуществом до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции;

- мощные поставщики редко представляют проблему, так как компания более настроена на цену, чем на себестоимость;

- заменяющие продукты создают угрозу только при способности удовлетворить потребителей в той же степени;

- основной проблемой становится поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации.

Дифференциация обычно связана с ростом издержек, поэтому успешна, если обеспечивает рост доходов от продаж. Стратегия может оказаться неудачной при следующих обстоятельствах:

- создание дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателя не снижает его затрат или не дает ему новых преимуществ;

- чрезмерная дифференциация, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности потребителя;

- слишком высокая цена за дополнительные свойства;

- отсутствие оповещения потребителей о новых свойствах товара;

- непонимание или незнание свойств, ценных для покупателя.

22. Стратегия диверсификации: сущность, направления диверсификации.

Диверсификация – это стратегия выхода на товарный рынок, отличный от текущих товарных рынков фирмы. Она находит выражение в двух стратегиях роста – расширении товарного ассортимента и расширении рынка. Однако диверсификация может включать в себя и новый товар, и новый рынок. Стратегия диверсификации реализуется либо путем слияния с другой фирмой (ее поглощения), либо путем создания нового предприятия.

Рассмотрим направления, в которых может проходить диверсификация как внутренняя стратегия, используя для этого матрицу диверсификации.

Компания может диверсифицироваться с точки зрения рынков или технологии. Она также может развить сеть сбыта или органично диверсифицироваться внутренне. Отметим определенные преимущества и недостатки диверсификации.

Преимущества:

• может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить в течение продолжительного времени;

• ведет к синергии;

• способствует эффективному использованию избытка средств;

• предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг.

Недостатки:

• для стратегического успеха диверсификация необходима в больших масштабах;

• требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами;

• могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;

• это приростная стратегия — для получения прибылей необходимо время.

Диверсификация – это стратегия высокого риска. С точки зрения финансов она требует значительных вложений. Финансовая же отдача, скорее всего, будет получена в долгосрочном плане. В то же время, если стратегия удачна, уровень финансовой отдачи может быть значительным и существует высокая вероятность достижения финансовой синергии.

Существуют следующие причины, по которым компания может проявлять желание диверсифицироваться внешними способами. Ниже приводится неполный список таких причин:

• необходимость получить некоторые особые навыки или ресурсы, которые значительно улучшают показатели существующего предприятия;

• желание распределить риск и сбалансировать портфель товаров или услуг компании;

• необходимость обеспечить эффективное использование сво­бодных средств – это может возникнуть в связи с тем, что органи­зация имеет несколько предприятий типа «денежных коров» (т.е. таких, которые приносят много денежных средств);

• существующие продукты и рынки могут не иметь возможностей отвечать задачам роста и прибыльности;

• необходимость уравновесить компанию с высокой долей заемных средств компанией, не имеющей заемных средств, чтобы структура капитала была более сбалансирована.

Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией.

Концентрическая диверсификация. Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны сосуществующими товарами или услугами, через технологию или маркетинг:

• основная отрасль деятельности организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год;

• добавление новых, но связанных с имеющимися товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;

• новые, но связанные с имеющимися товары могут быть предложены по высоко конкурентным ценам;

• новые, но связанные с имеющимися товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;

• производимые организацией товары находятся в стадии упадка их жизненного цикла;

• в организации имеется сильная команда управляющих.

Конгломератная диверсификация. Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не свя­заны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска при следующих условиях:

• в отрасли, в которой в основном действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли;

• организация имеет капитал и талантливых управляющих для успешной конкуренции в новой отрасли производства;

• организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств;

• существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмами;

• существующие рынки организации для реализации выпускаемых продуктов насыщены.

Как и любая стратегия, диверсификация имеет преимущества и недостатки. Важнейшими из них являются следующие:

Преимущества:

• может быть хорошим маршрутом выхода из отрасли, находящейся на спаде;

• ориентирована на прибыль;

• помогает снижать зависимость от одного продукта или рынка;

• при ее использовании возможно возникновение эффекта масштаба и синергии;

• может значительно усилить рыночную власть компании в отношении покупателей;

• помогает повысить кредитоспособность компании;

• уменьшает и распределяет риск.

Недостатки:

• новая деятельность может потребовать совсем других навы­ков, которых может не быть в существующей компании (например, технологических навыков);

• подходит главным образом для больших компаний, кото­рые менее чувствительны к перепадам цен;

• недостаточно внимания уделяется поведенческим аспектам диверсификации (например, каким образом две команды управ­ляющих будут сотрудничать друг с другом);

• это стратегия высокого риска, обеспечивающая отдачу лишь в долгосрочном плане;

• требует значительных резервов денежных средств;

• при ее реализации может возникнуть тенденция переноса усилий с имеющегося предприятия на новые;

• сложности в нахождении подходящего предприятия для приобретения.

Рассмотрим шесть стратегий диверсификации:

• Стратегия вхождения в новую отрасль.

• Стратегия диверсификации в родственные отрасли.

• Стратегия диверсификации в неродственные отрасли.

• Стратегии свертывания и ликвидации.

• Стратегии реструктурирования, восстановления и экономии.

• Стратегии многонациональной диверсификации.

Стратегии вхождения в новые сферы деятельности. Формами вхождения в новую отрасль являются:

• поглощение;

• создание новой компании;

• совместное предприятие.

Диверсификация в родственные отрасли. Такая диверсификация проводится в отрасли, обладающие определенным стратегическим соответствием.

Стратегия диверсификации в неродственные отрасли. Ключевым вопросом диверсификации в неродственные или несвязанные отрасли является определение размера корпоративного портфеля.

Стратегия свертывания и ликвидации. Избавиться от предприятия можно двумя способами:

Материнская компания может просто выйти из этого бизнеса, как в финансовом, так и административном плане, сохранив часть акций или полностью избавившись от них.

Корпорация может непосредственно продать предприятие на сторону, но в этом случае необходимо найти покупателя.

Стратегии восстановления бизнеса, экономии и реструктуризации портфеля. Корпоративная стратегия восстановления направлена на возрождение убыточных предприятий.

• Стратегии транснациональной диверсификации. Их отличает большое количество предприятий в портфеле и большое количество охваченных национальных рынков.

Стратегия внешнеэкономической деятельности. К основным причинам выхода фирм на мировой рынок можно отнести:

1) желание освоить новые рынки;

2) получить доступ к месторождениям природных ресурсов других стран;

3) необходимость достижения более низких издержек.

Для приведения в соответствие сложившейся ситуации стратегии выхода на мировом рынке необходимо особое внимание уделить тому, насколько вкусы и предпочтения потребителей, сбытовые каналы, перспективы роста, дви­жущие силы и давление конкурентов на нем отличаются от условий национального рынка.

Глобальная стратегия. Глобальная стратегия дает лучший результат в отраслях с глобальной конкуренцией или в отраслях, где начинается процесс глобализация.

Таблица - Характеристика глобальной стратегии.

Сферы стратегии	Глобальная стратегия
Стратегия бизнеса	Правительство стран, которые являются важнейшими рынками сбыта продукции, по крайней мере, Северо-Американские страны, страны Европейского Сообщества, страны Тихоокеанского кольца (Австралия, Япония, Южная Корея и Южно-Азиатские страны)
Стратегия по про-дукции	Аналогичная базовая стратегия по всему миру; небольшое отклонение по странам при необходимости
Производственная стратегия	В высшей степени стандартизированная продукция, продаваемая во всем мире
Источники сырья и компонентов	Заводы размещены по принципу максимального конкурентного преимущества (в странах с низкими затратами, близко к основным рынкам, географически распределены для минимизации транспортных расходов или используются несколько крупных заводов для максимизации экономии на масштабах производства – что предпочтительнее)
Маркетинг и сбыт	Выгодные поставщики из любого рынка мира
Организационная структура компании	В значительной степени скоординированы в мировом масштабе. При необходимости осуществляется некоторая адаптация к условиям страны, где фирма осуществляет свою деятельность. Все основные стратегические решения принимаются в тесной координации с налоговой компанией. Глобальная организационная структура используется для унификации операций, осуществляемых в каждой стране