- •2.2 Стратегический менеджмент
- •1. Стратегия: понятие (по г.Минцбергу), необходимость стратегического похода в управлении современной организацией; концептуальные положения стратегии.
- •3. Предпосылки создания теории стратегического менеджмента: школа моделирования (дизайна), представители, значение и ограниченность школы.
- •4. Школа «стратегического планирования»: основные идеи, вклад основных представителей, ограниченность школы.
- •5. Школы «рыночного позиционирования» и «предпринимательства»: основные положения, основные представители.
- •6. Школы стратегий: школа власти, школа обучения, школа культуры, их основные положения.
- •7. Стратегический менеджмент на предприятии: элементы стратегии, трехуровневая модель стратегического управления, базовые стратегии развития фирмы.
- •8. Постановка стратегической цели развития предприятия. Факторы успеха, содействующие достижению целей, и их взаимосвязь. Стратегическая гибкость предприятия в условиях нестабильности.
- •9. Состав факторов макросреды, их влияние на деятельность организации. Pest-анализ как основной инструмент оценки макроокружения.
- •10. Стратегический анализ микросреды: понятие «отрасль» с точки зрения стратегического управления, экономические характеристики отрасли, ключевые факторы успеха.
- •11. Модель «Пяти сил конкуренции» м.Портера как инструмент анализа конкурентной ситуации в отрасли.
- •12. Методы анализа внешней среды организации: матрицы угроз и возможностей, профиль среды.
- •13. Стратегический анализ экономического состояния и потенциальных возможностей предприятия: метод snw-анализа внутренней среды организации, «цепочка ценности» м.Портера, стержневые компетенции.
- •14. Ресурсный потенциал фирмы: виды стратегических ресурсов, их оценка, матрица стратегических ресурсов.
- •15. Сущность и особенности swot-анализа как инструмента, обобщающего результаты анализа внешней и внутренней среды.
- •16. Стратегический маркетинг: сущность, основные элементы; сегментация рынка; этапы принятия решений по рыночным сегментам; выбор предприятием приоритетных рыночных сегментов.
- •17. Матрица бкг: сущность, принятые гипотезы, возможные стратегии, достоинства и недостатки метода.
- •18. Матрица и.Ансоффа «продукт-рынок»: сущность, особенности, стратегические рекомендации.
- •19. Матрицы «Дженерал Электрик» - «МакКинзи», «Шелл»: сущность, этапы построения, достоинства и недостатки.
- •20. Стратегия достижения конкурентного преимущества на основе низких издержек: цель, пути достижения, условия применения.
- •21. Стратегия достижения конкурентного преимущества на основе дифференциации продукции: сущность, способы дифференциации, условия применения стратегии.
- •22. Стратегия диверсификации: сущность, направления диверсификации.
- •23. Стратегия производства: производственная система, стратегический выбор в условиях ограниченности ресурсов.
- •24. Продуктовая (товарная стратегия фирмы): стратегические зоны хозяйствования (сзх), управление набором сзх.
- •25. Стратегия ценообразования: цели, методы расчета цен (на основе анализа безубыточности, на основе ощущаемой ценности товара и др.), этапы выработки ценовой стратегии фирмы.
- •26. Финансовая стратегия фирмы: элементы финансовой стратегии и ее виды (стратегия на рынке денег, стратегия на рынке ценных бумаг).
- •27. Стратегия фирмы по отношению к обществу (социальная стратегия): социальная ответственность фирмы, приоритеты фирмы с точки зрения ее социальной ответственности, реализация социальной стратегии.
- •28. Стратегия организационных изменений: факторы, влияющие на необходимость формирования стратегии, основные этапы разработки.
20. Стратегия достижения конкурентного преимущества на основе низких издержек: цель, пути достижения, условия применения.
Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая система должна обладать определенными преимуществами перед своими конкурентами. В последние годы почти в любой книге по конкуренции, конкурентным преимуществам или конкурентоспособности имеются ссылки на фундаментальную книгу "Международная конкуренция" Майкла Портера.
М. Портер, предложил набор типовых стратегий, в основе которых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере.
«Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по этой модели - конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара»
Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента. Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль.
Решая проблему, какие конкурентные преимущества целесообразно использовать для завоевания лидирующих позиций, необходимо иметь в виду следующее: конкурентные стратегии, ориентированные на низкие издержки либо на дифференциацию, обычно наиболее жизнеспособны. Так, стратегия фокусирования должна использоваться в тех случаях, когда фирма испытывает нехватку денежных средств и когда в данной отрасли слишком много технологических достижений, которые невозможно сразу освоить. Выходом для компаний, испытывающих финансовые затруднения, является создание стратегических союзов или совместных предприятий с другими фирмами для получения необходимого опыта и средств.
Одной из наиболее важных стратегических проблем ведения бизнеса в новой отрасли является то, что постоянно приходится сталкиваться с рисками и оценивать возможности. Чтобы добиться успеха в новой отрасли, компаниям обычно следует придерживаться нескольких рекомендаций.
Попытаться выиграть первый этап борьбы за лидерство в отрасли, рискуя и используя смелую созидательную стратегию. Широкая или сфокусированная стратегия дифференциации, направленная на достижение превосходства в качестве товара, обычно является наилучшей для достижения начального конкурентного преимущества.
Активно поддерживать совершенствование технологического процесса, улучшать качество продукции и разрабатывать привлекательные для потребителя характеристики товара.
Организация, которая выбрала оптимальную стратегию создания конкурентных преимуществ, приобретает статус первопроходца, дающий ей преимущества перед последователями.
Организации следует пытаться захватить наиболее емкую среднестатистическую потребительскую нишу, так как ее обслуживание позволит снизить издержки за счет эффектов масштабов; при этом недопустимо совершать ошибки в сфере прогнозирования местоположения такой ниши, так как особенно велик риск инвестиций в средства производства.
Изначально организации следует уделять особое внимание формированию фирменной торговой марки (брэнду).
Искать новые потребительские сегменты и новые способы применения товара, расширять географическую сферу деятельности. Сделать для первых покупателей легким и необременительным в финансовом плане использование продукции отрасли первого поколения.
Постепенно переносить основной акцент рекламы с ознакомления потребителей с товаром на создание у них благоприятного впечатления от фирмы и торговой марки.
Быстро реагировать на технологические изменения, появившиеся новые технологии, когда определены пути их дальнейшего развития. Конечно, быть пионером в разработке новой технологии – заслуга, но такая стратегия связана с большим риском, так как несколько новых технологий конкурируют между собой, затраты на научные исследования высоки, а быстрое развитие науки и техники обесценивает ранее осуществленные инвестиции.
Использовать снижение цен для привлечения на рынок группы покупателей, чутких к изменению цен.