13. Стратегический анализ экономического состояния и потенциальных возможностей предприятия: метод snw-анализа внутренней среды организации, «цепочка ценности» м.Портера, стержневые компетенции.

Цель внутреннего стратегического анализа – выявить круг возможностей, которыми располагает предприятие для осуществления своей деятельности, и препятствий к этому. При этом возможно три методических подхода к анализу: 1) выявить сильные и слабые стороны в деятельности предприятия и построить стратегию по принципу их сбалансирования; 2) выявить проблемы и построить стратегию на принципе разрешения проблем; 3) оценить возможности ресурсного потенциала по видам ресурсов.

В результате внутреннего анализа предприятия выявляются основные характеристики следующих факторов:

1. номенклатура выпускаемой продукции,

2. ресурсный потенциал предприятия,

3. издержки, их уровень и структура,

4. источники финансовых средств, их доступность,

5. система управления.

Факторы, способствующие осуществлению задуманных планов и вообще успеху в деятельности предприятия, называют его сильными сторонами (конкурентными преимуществами). Факторы же, мешающие предприятию осуществлять свои планы, тормозящие его развитие, называют слабыми сторонами. Однако слабость или силу можно определить только в сравнении с чем-либо. Поэтому, оценивая возможности внутреннего потенциала предприятия, их сравнивают либо с соответствующими возможностями потенциалов предприятий-конкурентов, либо с желаемыми для самого предприятия параметрами (т.е. сравнивают реальное положение дел с оптимальным). Если предприятие в какой-то сфере располагает большими возможностями, чем его конкурент, это считается его сильной стороной, если меньшими – то слабой. Сильными сторонами предприятия обычно считается:

1. наличие всех необходимых ресурсов;

2. умение и профессионализм в ведении конкурентной борьбы;

3. хороший имидж, статус признанного лидера;

4. использование эффекта масштаба;

5. относительно низкие затраты;

6. инновационное производство;

7. эффективные производственные мощности;

8. диверсификация и т.д.

Слабые стороны:

1) недостаточность финансовых ресурсов для осуществления стратегических мероприятий и текущей деятельности;

2) отставание качества продукции от продукции конкурентов;

3) устаревшие производственные мощности;

4) отставание в НИОКР;

5) недостаточно совершенные каналы сбыта;

6) отсутствие профессионализма и многие другие.

Выявленные сильные стороны необходимо использовать, слабые – преодолевать, если в этом есть необходимость.

SNW – анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ.

Strength (сильная сторона),

Neutral (нейтральноя сторона),

Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Для составления SNW – анализа необходимо заполнить таблицу, можно предложить такой вариант:

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
	Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
Стратегия организации
Бизнес-стратегии
Оргструктура
Финансы
Продукт как конкурентноспособность
Структура затрат
Дистрибуция как система реализации продукции
Информационная технология
Инновации как способ к реализации на рынке продуктов
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

М. Портер считает, что для выявления сильных и слабых сторон необходимо воспользоваться «цепочкой ценностей фирмы» (рис. 2.3.5), так как конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» выделяется две части: первичная деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт) и вторичная (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).

Каждый из видов деятельности может способствовать как снижению затрат, так и созданию базы для дифференциации продукции и услуг (теория конкурентного преимущества М. Портера предполагает два направления стратегии конкурентоспособности: снижение издержек и дифференциация). При этом М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных видов деятельности. Главное – возникающие при этом связи. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.

Рис.- Цепочка ценностей фирмы М. Портера

Вообще модель «цепочки ценностей» позволяет проводить:

• анализ сильных и слабых сторон;

• анализ структуры издержек;

• выявлять конкурентные преимущества.

Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке ценностей, начиная от покупки сырья и до цен, уплаченных за товар конечными потребителями. Иногда конкуренты имеют определенные дополнительные затраты при доведении своих продуктов до потребителя. Различие в издержках может быть обусловлено рядом причин, например:

• различием в ценах на сырье, комплектующие, энергию и другие виды ресурсов, полученных от поставщиков;

• различием в используемых технологиях, возрасте предприятий и оборудования;

• различием во внутренних текущих издержках по причине эффекта масштаба производства, различных размеров предприятий, различных этапов жизненного цикла предприятий, различием в уровне оплаты труда и т.д.;

• различием в зависимости конкурирующих фирм от темпа инфляции и обменных курсов валют;

• различием в транспортных условиях и стоимости каналов распределения, в степени удаленности от каналов распределения.

Предприятию нужно выявить и выгодно использовать различия в издержках. Цепочка ценностей – это процесс построения полной структуры затрат, показывающий нарастание издержек на всем пути от начала производства до образования окончательной цены.