8. Внешняя среда в управлении: факторы прямого и косвенного воздействия внешней среды на организацию; характеристика внешней среды

Стратегическое управление предприятием предполагает создание гибкого механизма своевременного реагирования на изменения во внешней среде. Первым шагом диагностического этапа процесса стратегического планирования является изучение внешней среды.

Отличают факторы внешней среды

• прямого воздействия, т.е. те, которые непосредственно влияют на систему и на которые также непосредственно влияет сама система. К ним относятся: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты;

• косвенного воздействия, под которой понимаются факторы, не оказывающие прямого воздействия, но учет которых необходим. Это: научно-технический прогресс, социально-экономические условия, деятельность групп давления, политические события, международные события.

Данная группировка весьма условна! Для ряда предприятий научно-технический прогресс является фактором прямого воздействия (например, предприятия электронной промышленности и т.д.)

Характеристики внешней среды:

1. Сложность внешней среды, под которой понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Поскольку разные организации (работающие в сложной или несложной внешней среде) функционируют в разных средах, не существует и наилучшей организационной структуры.

2. Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. В 80-е годы специалистами было введено понятие «хаотичных изменений» для описания внешней среды, которое характеризует еще более быстрые изменения и очень сильную взаимосвязанность. Выживание становится решающим образом связано с уровнем знания организации о ее окружении.

3. Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. При всеобщей тенденции изменений внешней среды с нарастающей скоростью, есть организации вокруг которых внешняя среда наиболее подвижна (например, по отраслям: в фармацевтической, электронной, химической промышленности скорость изменений выше, чем в кондитерской, мебельной промышленности). Кроме того, подвижность внешней среды может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других (отдел исследований и разработок – производственный отдел).

4. Неопределенность внешней среды – функция количества информации, которая располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в ее достоверности.

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияния.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации: анализ внешней среды на основе модели пяти сил конкуренции М.Портера; PEST – анализ, матрицы угроз, матрицы возможностей; профиль среды; SNW – анализ; метод 5х5; метод С.Болотова; SWOT- анализ.

«Модель пяти сил конкуренции» (М.Портера) включает исследование следующих факторов:

• конкуренция между продавцами внутри отрасли,

• попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субстратами (товарами-земанителями),

• возможность появления новых конкурентов внутри отрасли,

• способность поставщиков сырья и полуфабрикатов, используемых фирмой, диктовать свои условия,

• способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.

PEST – анализ. PEST - это аббревиатура четырех английских слов: Р - Policy - политика, Е - Economy - экономика, S - Society - общество (социум), Т - Technology - технология.

Стратегически анализ каждой из указанных компонент должен быть достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между собой тесным и сложным образом взаимосвязаны. Значимое изменение любой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каждой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес успеха.

При освоении PEST - анализа рекомендуется использовать формат таблицы.

Таблица - PEST - анализ тенденций имеющих существенное значение для стратегии организации

PEST-анализ - это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее четырех составляющих его элементов. А во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на ее конкретный бизнес.

SWOT- анализ. Обобщающим методом стратегического исследования внешней среды организации является SWOT-анализ (SWOT - это аббревиатура четырех английских слов: S - strengths - сильные стороны, W - weaknesses - слабые стороны, O - opportunities - возможности, T - threats – угрозы). Методология SWOT предполагает на основе анализа ситуации составление списка сильных и слабых сторон организации, а также список угроз и возможностей (см.рис.).

	Возможности: 1. 2. …	Угрозы: 1. 2. …
Сильные стороны: 1. 2. …	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны: 1. 2. …	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»

Рис. – Матрица SWOT

На пересечении разделов образуются четыре поля:

• поле «СИВ» - сила и возможности;

• поле «СИУ» - сила и угрозы;

• поле «СЛВ» - слабость и возможности;

• поле «СЛУ» - слабость и угрозы.

На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии развития организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые выявились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится в поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз внешней среды.

Для пар, находящихся на поле «СЛУ», организации должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу со стороны внешней среды.

Вырабатывая стратегию следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может превратиться в угрозу, если ее использует конкурент.